上篇 章 讓業財共舞 002 節遇見未來，業財融合東風漸進 / 002 第二節遇見美好，業財融合春暖花開 / 003 一、大運營部門要洞悉經營業務的邏輯與財務指標的關繫 / 003 二、財務需要在思維觀念和組織創新方面不斷迭代 / 004 三、實現財務和運營的高效對話 / 008 第二章 全面預算管理 011 節坐而論道，年度戰略規劃的溝通 / 011 一、運籌帷幄，制訂年度戰略規劃 / 011 二、“三通一平”，以現金流為核心進行對話 / 019 三、“三思後行”，確保預算的資源分配和戰略的適配 / 029 四、縱橫捭闔，以業務思維做好預算擘畫 / 035 第二節起而行之，全面預算管理的落地 / 037 一、“望之儼然”——設置和分解KPI要保證科學嚴謹 / 037 二、“即之也溫”——以同理心進行有溫度的溝通 / 041 三、“聽其言也厲”——對KPI指標的預警和強考核 / 041 第三章 經營計劃 043 節此心不動，項目經營計劃的監控 / 043 一、考核版經營計劃 / 043 二、日常監控 / 046 三、重大節點監控 / 047 四、集團層面的監控 / 049 第二節隨機而動，經營計劃的過程糾偏 / 052 一、管控 / 052 二、賦能 / 054 中篇 第四章 為ROE加油 062 一、從橫向上看，需要不斷提升經營能力、融資能力與運營能力 / 062 二、從縱向上看，時代變遷，核心競爭力在ROE中切換 / 066 三、ROE指標為大運營提供了新的管控思路 / 069 第五章 精準投資 077 節順天應時，在什麼時候拿地 / 077 一、把握行業大周期 / 077 二、把握城市小周期 / 079 第二節崛地而起，在什麼樣的地方拿地 / 082 一、區域深耕與全國布局的對比 / 082 二、一二線城市與三四線城市的對比 / 088 三、城市與區位的對比 / 091 第三節謀事在人，拿什麼樣的地 / 094 一、拿地標準化 / 094 二、投資測算精細化 / 095 三、集團投資專業賦能 / 098 四、成立精干的投資團隊，給壓力、給動力 / 103 五、收並購方式拿地，是房企拿地水平的集中體現 / 103 第四節以投促變，提升拿地綜合競爭力 / 108 一、提高戰略眼光能力 / 108 二、保持戰略定力 / 109 三、提高戰略應變能力 / 110 第六章 合作開發 111 節以小博大，輕資產運營 / 111 一、合作開發 / 111 二、小股操盤 / 113 三、代建 / 115 四、輕資產模式 / 116 五、提升輕資產運營能力 / 118 第二節相向而行，以合作促共贏 / 120 一、法人治理結構層面 / 120 二、建立順暢的溝通機制 / 121 三、關鍵事項管控 / 123 第七章 投融協同 125 節積極有為，融資要堅決服務於投資 / 125 一、高周轉、高杠杆的房企成為行業“領頭羊” / 125 二、杠杆推動企業規模的上升，為繼續低成本融資鋪平道路 / 126 三、積極打造高效協同的價值創造型投融資管理體繫 / 127 第二節舉重若輕，化解融資風險 / 129 一、對財務指標的變化保持高度警覺 / 129 二、非財務指標 / 134 第八章 高周轉 137 節大像無形，掀起高周轉的蓋頭來 / 137 一、利潤率（f1） / 138 二、杠杆率（f3） / 139 三、周轉率（f2） / 139 第二節知止不殆，拿能高周轉的地 / 141 第三節慎終如始，將高周轉做到極致 / 144 一、“道生之”——明確項目經營定位 / 144 二、“德蓄之”——確保有品質的高周轉 / 145 三、“物形之”——提高效率，提前每一天 / 147 四、“勢成之”——打造強勢的高周轉文化 / 148 第九章 激發潛能 166 節上下同欲，激發組織活力 / 166 一、簡政放權 / 166 二、放管結合 / 171 三、優化服務 / 178 第二節利出一孔，打造適配的績效激勵機制 / 181 一、激發員工潛能，踐行項目跟投 / 181 二、項目跟投機制的核心要素 / 182 三、做好跟投機制的頂層設計 / 188 下篇 第十章 讓IRR（內部收益率）奔跑 192 一、IRR是房地產企業對項目運營監控的核心指標 / 192 二、內部收益率IRR與淨現值NPV / 193 三、項目IRR與股東IRR / 195 四、經營性現金流回正與資金峰值 / 196 第十一章 多收 199 節求田問舍，追求貨值化 / 199 一、充分重視總圖定位 / 200 二、不斷提升產品溢價能力 / 208 第二節謀而後動，貨值的動態管理 / 212 一、“先謀”，建立貨值管理繫統 / 212 二、“後動”，動態管控項目總貨值 / 216 第十二章 少支 222 節進退有據，向成本精細化管理要效益 / 222 一、成本策劃 / 222 二、成本控制 / 226 三、大運營部門要通過流程設計、指標設計介入成本過程管控 / 232 第二節利析秋毫，向費用精細化管理要效益 / 233 一、通過人均效能管控，加強管理費用控制 / 233 二、通過精細化管理，實現營銷費用受控 / 239 三、通過資金使用價值控制，降低項目財務費用 / 243 四、通過合法納稅籌劃，降低稅費支出 / 244 第十三章 早收 246 節全情投入，加快銷售端的回款速度 / 246 一、早開盤、早蓄客 / 246 二、快速銷售 / 248 三、提高首開貨量和去化率 / 250 四、靈活使用付款方式 / 251 五、確保整體推盤節奏行雲流水 / 251 六、加大過程專項激勵力度 / 252 第二節全力以赴，加快按揭回款 / 254 一、早起跑 / 254 二、串改並 / 256 三、控周期 / 256 第三節全始全終，對回款相關指標的管控 / 259 一、銷售指標管控 / 260 二、回款指標管控 / 261 三、以高周轉的視角統籌價格策略 / 264 第十四章 緩支 266 節知行合一，強化供銷存管理 / 266 一、貨值的動態盤點 / 266 二、供銷節奏的動態平衡 / 270 第二節以道御術，強化資金計劃管理 / 276 一、資金管理之“道” / 276 二、資金管理之“術” / 280 後記 一個非典型財務人員的自我修養 284