對比不同企業的精益改善後，我們發現，不同的企業，員工的參與程度不同，收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現。因此，如何培養員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關鍵。

改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關於促進改善和變革的思考有許多，下面對三種培養改善變革之心的思維進行對比分析，以便讀者能夠從中找出效的培養員工改善變革之心的辦法。

（1）培訓學習先行的思維

代表性的思維是這樣的，即“管理培訓→學習吸收→改善變革”，後收獲成果。改革開放以來，國內絕大多數企業走的就是這條路。企業花錢請專家來培訓，或者付費把員工送出去學習，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠學以致用，並通過積極行動收獲改善變革的成果。

但事實證明，通過管理培訓和學習吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉化率很低。即使有少數員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善變革行動，也會因為勢單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來。可見，這種做法投入大、成本高，收效甚微。

有一家企業，為了提升管理水平、促進變革，在公司內組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家、教授講課，花了不少經費。可是兩年過去了，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善變革的成果，終企業高層找到了我們。我們的專家顧問通過調研發現，那些經歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們並沒有把學到的知識運用到管理中。更可怕的是，他們還因為學到了許多高談闊論的理論知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的責任，還把矛頭指向一線員工，認為管理不能提升的原因是員工素養不高，是員工的能力不高。

（2）目睹問題先行的思維

還有一種思維是“目睹問題→感受壓力→改善變革”，然後收獲改善變革的成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會喚起他們想改變現狀或挑戰目標的想法。隻要引導得當，培養他們改善變革之心，促使他們采取改善變革行動是有可能的。

事實也是如此，我們看到有些企業把各種管理問題張貼在管理看板上，並要求相關責任人限期解決問題，隻要高層領導力過硬，這些問題往往都會得到較快、較好的解決，收獲一些改善變革的成果。還有一些企業領導人善於采用走動式管理，在各管理現場指出存在的問題，並且要求相關部門責任人記錄並跟進問題的解決情況，也能得到相應的改善變革效果。

當然，這種一事一議的結果是，缺乏繫統推進，改善變革效率較低，與企業領導的全情付出相比，顯然“轉化率”或“性價比”不高。當然，也有企業采取了更聰明的做法，聘請一批IE（Industrial Engineering，即工業工程）人纔，要求他們每天到現場發現問題，並直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂讓專業的人做專業的事。這樣既可以省去公司領導親力親為，還能夠放大解決問題的規模，理應收獲更多的改善變革成果。

但新的問題又來了，這種工作模式通常會讓員工反感，甚至抵觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情（問題的所有權被侵犯）。

筆者就接觸過這樣一個案例。某企業的領導認為，現場改善變革速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經驗非常豐富的IE專家，授權他在全公司範圍內找問題，並督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業，對員工的督促毫不留情，一時間改善變革進度加快了。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位IE專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了。為了平息事態，CEO不得已忍痛割愛，把這位敬業的IE專家辭掉了。

類似的情況可能還在許許多多的企業裡發生著。

變的願望，更能培養員工改善變革之心。

經過三十多年的發展，中國制造已經在多個方面打下了堅實的競爭基礎，是未來轉型升級並終走向制造強國的重要條件。比如中國制造業門類齊全，而且形成了全球完備的供應鏈；中國制造在人力資源上繼續保持著競爭優勢，優秀的制造業管理者和產業工人隊伍在全球；中國制造在包括加工、物流等綜合成本方面，依然保持著巨大的優勢；中國制造在如高鐵、航天、核電及某些裝備制造等領域已經獲得了突破性的進展。

然而，近兩年，隨著成本優勢的逐步減少，人們對中國制造的未來憂心忡忡，甚至有唱衰者認為中國制造現在腹背受敵，終將有被替代的危險。而憑著對中國制造的深入了解，筆者反而相信，中國制造不但能夠超越德、美、日制造，而且稱霸世界也隻是時間問題。

為什麼筆者敢這麼說呢？

因為當今制造業的競爭，就像戰爭一樣，不管武器如何先進，終的決定因素仍然是人。所以，筆者認為，有我們這樣一支發憤圖強的制造業者隊伍，中國制造必將遙遙領先。

如今，中國制造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻，除了加大硬件投入外，還需要在管理能力建設方面有所作為，獲取可持續的競爭優勢。也就是說，中國企業需要靈活運用精益思維，推動經營要素與管理機制的有機結合，推動企業管理向前發展。

本書是筆者二十餘年企業經營和咨詢管理經驗的總結：

至第三章，主要帶領大家繫統地認識精益管理及精益思維方式，並對精益實踐中容易出現的問題做出解答，希望中國企業能在精益實踐及“自動化”熱中少走彎路。

第四章、第五章，主要介紹了中國制造的美好未來及如何做強中國制造業的諫言。筆者相信，在萬物互聯的今天，世界範圍內舊的制造業競爭秩序正在被打破，新的競爭方式正在重構之中。對中國制造來說，這是一個千載難逢的機會，因為國家體制、精英階層的發憤圖強、大眾創業這三股強大的力量聚合在一起，將推動中國制造實現跨越式發展，中國制造做大做強是必然趨勢。

第六章、第七章，主要介紹了中國制造在做大做強的過程中，如何將精益思維運用到管理中，以及如何用精益思維提高員工的積極性和企業的凝聚力。

在本書的後，附錄了一篇筆者的精益訪談錄，希望對企業推行精益管理有所啟發。

思考企業的未來，未雨綢繆地進行精益管理是我們的必然選擇。當然，推行精益管理、提升制造管理技術水平絕不是一朝一夕的事情，應該是企業長期追求的目標！這也是筆者一直以來所堅持的信仰——精益的信仰！

對比不同企業的精益改善後，我們發現，不同的企業，員工的參與程度不同，收獲的改善成果也不同。員工的參與程度是員工改善變革之心的外在表現。因此，如何培養員工改善變革之心十分重要，是精益改善能否獲得成功的關鍵。

改變一個人的行為很難，改變一個團隊的行為更是難上加難。關於促進改善和變革的思考有許多，下面對三種培養改善變革之心的思維進行對比分析，以便讀者能夠從中找出效的培養員工改善變革之心的辦法。

（1）培訓學習先行的思維

代表性的思維是這樣的，即“管理培訓→學習吸收→改善變革”，後收獲成果。改革開放以來，國內絕大多數企業走的就是這條路。企業花錢請專家來培訓，或者付費把員工送出去學習，做了大量的功課，為的是管理者和員工能夠學以致用，並通過積極行動收獲改善變革的成果。

但事實證明，通過管理培訓和學習吸收，能夠讓管理者和員工擁有改善變革之心的情況少之又少，轉化率很低。即使有少數員工因為管理培訓獲得了改善變革之心，甚至嘗試采取改善變革行動，也會因為勢單力薄、孤掌難鳴和各種阻礙而慢慢消沉下來。可見，這種做法投入大、成本高，收效甚微。

有一家企業，為了提升管理水平、促進變革，在公司內組建了高、中、低三個管理學習班，請了許多專家、教授講課，花了不少經費。可是兩年過去了，管理一切照舊，更不能奢望收獲改善變革的成果，終企業高層找到了我們。我們的專家顧問通過調研發現，那些經歷了兩年管理培訓的成員確實懂得了許多管理思想，知道了許多管理工具或方法，但是他們並沒有把學到的知識運用到管理中。更可怕的是，他們還因為學到了許多高談闊論的理論知識而倍感驕傲，非但沒有反省自己不能學以致用的責任，還把矛頭指向一線員工，認為管理不能提升的原因是員工素養不高，是員工的能力不高。

（2）目睹問題先行的思維

還有一種思維是“目睹問題→感受壓力→改善變革”，然後收獲改善變革的成果。顯然，這種思維要比前一種思維更接地氣，更有可能取得成果。通過把問題展示出來，讓管理者和員工目睹問題，通常會喚起他們想改變現狀或挑戰目標的想法。隻要引導得當，培養他們改善變革之心，促使他們采取改善變革行動是有可能的。

事實也是如此，我們看到有些企業把各種管理問題張貼在管理看板上，並要求相關責任人限期解決問題，隻要高層領導力過硬，這些問題往往都會得到較快、較好的解決，收獲一些改善變革的成果。還有一些企業領導人善於采用走動式管理，在各管理現場指出存在的問題，並且要求相關部門責任人記錄並跟進問題的解決情況，也能得到相應的改善變革效果。

當然，這種一事一議的結果是，缺乏繫統推進，改善變革效率較低，與企業領導的全情付出相比，顯然“轉化率”或“性價比”不高。當然，也有企業采取了更聰明的做法，聘請一批IE（Industrial Engineering，即工業工程）人纔，要求他們每天到現場發現問題，並直接參與解決問題或督促相關責任人解決問題。正所謂讓專業的人做專業的事。這樣既可以省去公司領導親力親為，還能夠放大解決問題的規模，理應收獲更多的改善變革成果。

但新的問題又來了，這種工作模式通常會讓員工反感，甚至抵觸，因為員工自己的問題每天被別人指指點點確實會有被冒犯的感覺，是十分不體面和傷自尊的事情（問題的所有權被侵犯）。

筆者就接觸過這樣一個案例。某企業的領導認為，現場改善變革速度不夠快，為了加快步伐，從外部請了一位經驗非常豐富的IE專家，授權他在全公司範圍內找問題，並督促員工改善。因為他技術精湛，總能敏銳地看到各種浪費，又因為他十分敬業，對員工的督促毫不留情，一時間改善變革進度加快了。但是好景不長，有一天員工聚眾罷工，問其緣由，答案是這位IE專家很厲害，干脆讓他一個人把所有事情都做了。為了平息事態，CEO不得已忍痛割愛，把這位敬業的IE專家辭掉了。

類似的情況可能還在許許多多的企業裡發生著。

變的願望，更能培養員工改善變革之心。