前言

第1章  以奮鬥者為本

不可能為不奮鬥者支付什麼

華為給員工的好處就是“苦”

後退就意味著消亡

第2章 華為的奮鬥觀

以客戶為中心的奮鬥

充實提高自己而做的努力

緊緊抓住產品的商品化

第3章 找人，而不是招人

什麼樣的員工是奮鬥者

金字塔內部結構要異化

不能傷害優秀奮鬥者

第4章 激勵上向奮鬥者傾斜

提倡拉大差距

獎勵無上限

強調及時獎

終極的激勵手段

延伸閱讀：談新外派補助制度

延伸閱讀：華為“獲取分享制”

第5章 “以奮鬥者為本”的制度保障

職位與薪酬的16字方針

基於能力的職能工資制

自發實現職業路徑

職業通道的職位激勵

任職資格體繫實踐

福利向奮鬥者傾斜

第6章 干部提撥也要向奮鬥者傾斜

干部選撥的標準是實踐

注重人的大節

永不滿足的進取心

大仗、惡仗、苦仗出干部

干部選撥的關鍵行為標準

延伸閱讀：正確的價值觀和干部隊伍

第7章 奮鬥越久越劃算

獲得資本增值的報酬

華為股權激勵的幾個階段

華為員工持股成功的原因

第8章 讓奮鬥者永遠都有鬥志

激活沉澱層：報酬不能隨工齡而上升

艱苦地區個人職級上浮

探索中國高技術企業之路

讓家人過上體面生活

第9章 賦予奮鬥者“動物精神”

螞蟻精神：未雨綢繆

艱苦奮鬥：勇士蜘蛛

生存：狼性精神

速度：羚羊要比獅子更快

延伸閱讀：離埃博拉近的華為人

後記

放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的成就。它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。

華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。

華為是怎樣做到的？

對這個問題，任正非給出的答案是：“華為20年的煉獄，隻有我們自己和家人纔能體會。這不是每周工作40小時就能完成的。”

一個70歲的商業思想家，10多位40歲出頭的戰略企業家，幾千位30～40歲的中高層管理者，率領著17萬20～30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。

華為在“知識工作者”的管理方面是成功的：大學本科學歷以上的知識分子人群在華為17萬多名員工中占據了80%以上，這個比例從創業以來一直沒有多大變化。

當把17萬知識型人纔聚集在一起的時候，你纔會深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是在以“奮鬥者為本”的人力資源管理上。

隻有奮鬥者纔是企業的真正財富，華為公司的本質就是一個以奮鬥者為本的文化體繫。華為的以奮鬥者為本，體現在方方面面。

“以奮鬥者為本”一定要有制度保障。企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮鬥者來定位的，各項工作緊緊圍繞、聚焦在奮鬥者群體上。

華為戰無不勝的秘訣是什麼？是培養一大批勇於衝鋒、敢於勝利的干部人纔。那麼，如何培養這些奮鬥者，本書將帶你深入探究華為神秘的管理體繫。

隨著人們對華為研究的不斷深入，越來越多的人發現，華為人之所以能夠在不到30年的時間裡完成從白手起家到成為世界的蛻變，並且持續走向高效，其根源就在於華為公司這些年來在管理上所取得的一繫列重大突破。而推動這些變革的華為管理者，他們的意志、品質和視野，他們帶隊伍、擔責任、創效益的行動力，以及在工作中所積累的寶貴經驗、教訓和方法，都是華為公司能夠不斷攀越的基本保證。

華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業。

——聯想控股前董事局主席 柳傳志

華為對新一代企業，尤其是民營企業來說，*有價值的是其經營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬踫硬打出去的。

——萬科集團前董事長 王石

20多年來，華為始終堅持以客戶為中心、以奮鬥者為本的路線，持續創新，不斷改善公司管理、組織和流程，以驚人速度發展成為世界500強企業，並創造性地解決了國際先進企業管理模式如何在中國成功落地的問題，實現了國外先進管理體繫的中國化。

——國務院發展研究中心研究員 吳敬璉

華為員工持股成功的原因

員工持股在20世紀90年代初期被認為是激勵員工的有效手段，被相當多的中小民營企業采用。然而，幾年之後，能夠生存下來的企業真正實施了員工持股計劃的幾乎少之又少。那麼，究竟是什麼原因導致了如此巨大的差別呢？難道真的是“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳”嗎？

在當時，可以說幾乎所有的企業都對員工持股計劃一知半解，都沒有什麼經驗，都是按照自己的理解在設計，但華為成功了，它的成功也絕不是偶然的。

華為的股權分配在華為內部稱為“虛擬受限股”，任正非的股份占1%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向。我們看到，華為采取全員持股取得巨大成就的同時，還應注意到全員持股不是藥，它存在的巨大風險，即無法兌現。任正非沒有在推行全員持股後，就高枕無憂。任正非還做了下面5件事來為全員持股護航。

重視精神激勵。任正非通過慷慨激昂的演說、親力親為的行動激勵著每一個員工。全員持股屬於長期績效激勵目標，員工的鬥志、熱情很容易在漫長的工作中消磨殆盡。如此一來，全員持股就失去了激勵的作用。任正非在平時的工作中，十分重視員工的精神激勵，使得員工始終精神飽滿地投入工作。

信守承諾。華為當初的現金壓力是非常大的，而吸引人纔所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推出員工持股計劃。這一激勵手段確實能夠起到激勵和留住員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性。為打消員工的疑慮和擔心，在每年的分紅上，華為從來沒有“爽約”過，這也讓員工對公司的未來充滿信心。信守承諾，是實施全員持股的基礎。基礎不在，對員工而言，高額的回報隻是“畫餅”。

不僅如此，華為還會每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計。公司的所有費用，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而如果不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

而且，對於離職的員工，隻要按規定辦完移交手續，立即退還購股款額。對於已經離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消了員工尚存的疑慮，從而將員工持股計劃的激勵功能發揮到極致。

華為初創期全員持股的激勵措施，以滿足員工物質需求和精神需求為導向，積極發揮員工的主觀能動性，從而穩定和改善了公司的績效。

在華為1994文章《尋求平衡，比翼齊飛》中這樣寫道：“公司下一步發展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處於探索中，但這種機制一定要規範化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限於自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。”

如果你持有內部股票，你還可以很容易地套現，拿走一大筆現金。

1997年底，開發部副經理張××得到了8萬股（）配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以後去的算是新員工，必須到第二年的10月1日纔能分配內部股。而比他早去1個月，在9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權了。當時，他的配股是按照一股人民幣套現的。

張××當初從原來的國營單位辭職，辦理調動手續的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是，先被扣了當年的獎金，又被索。他找了很多領導求情，又花費了幾千塊，纔辦好了辭職手續。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續。當他接過那一大筆沉甸甸的現金，纔突然發覺這一次辭職是一個極大的錯誤。
“華為真的很夠意思。”這名員工說，“看來有的‘資本家’還是很好的嘛！”

另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發人員的確很夠意思。像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6的月薪。後來，慢慢漲到了1.2萬。加上其它的補助，拿到手上的數字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續後，意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅。喫驚與意外之餘，他說：“我幾乎都有點後悔離開華為了。”

持續的高分紅高配股。為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股。這樣做的好處可謂一舉多得：一是堅定員工持有和購買股票的信心。試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對公司的盈利前景失去信心，還有誰會購買公司股票呢？二是避免了因分紅給公司帶來現金壓力。公司的現金總量並沒有減少。正是由於對公司的前景充滿信心，員工都樂於購買公司配給的股票。

如今，華為在內部發行的虛擬受限股約110億股，每股股票左右。這相當於內部的一個股票交易所，多年來， 華為在內部募集的資金甚至數倍於一些同業在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業發展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發展裡獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值則達到15倍。

未來可觀的前景。股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內，華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年，很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額23，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。

華為2013年度財報顯示，2013年公司各項業務持續有效增長，實現全球銷售收入23人民幣，同比增長8.5%，淨利潤2。2013年華為基本實現了預期的經營目標。

華為過去的現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股淨資產2，2003年為2，到2006年每股淨資產達到3，2008年該數字已經進一步提高為4。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

華為獨特的企業文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現金紅利。對於這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會後悔當初的選擇。結果還遠非如此，華為的企業文化是獎勵認同公司價值觀的員工，對於那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子是不會重用的。他們在公司的發展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。

華為早期的員工持股計劃成就了今天的華為，它的成功不是偶然的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業文化等眾多因素綜合作用的結果。

有些主管獵來外企的高管，比如說無線的高手，可能從瑞典、韓國，找來的高手工資比自己的還高。這不是這些主管思想覺悟高，而是與華為分配制度有關繫。華為實行全員持股，在工資收入外還有股權的收入，隻有餅做大了，股權回報纔能提高。公司如果維持原來規模，股權回報是一定的，但是公司成倍增長，即使股權相對值變小，但是值是增多的。

任正非表示：

華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮鬥。如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務投資者的利益呢！作為財務投資者應該獲得合理回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運河’的人拿更多回報，讓奮鬥者和勞動者有更多利益，這纔是合理的。

華為確保奮鬥者利益，若你奮鬥不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮鬥者就沒有利益了，否則以後誰上戰場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮鬥者分得少一點，傻冒纔會去奮鬥呢！因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻冒。因此價值觀不會發生很大變化，傳這種話的人都是落後分子。華為將來也會規定，擁有一定股票額的人員退休後不能再二次就業。

華為的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創業。要想挖華為一位中高級主管很難，因為其待遇很少有公司開得起。根據華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據淨資產作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致。確實，這個回報率不可謂不高。別的公司工資可以給得高一點，但沒有股權。

華為要求離開的人就得退股。任正非從創業開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的核心的要素。當然，成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是華為有一部分人不干活、不進步，隻要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權的機制隻要在華為就一直有。