了得網管理_權衡(你的產品要的是體驗還是便利?《基業長青》作者吉姆·柯林斯

編輯推薦

《基業長膏》作者吉姆·柯林斯傾情作序並推薦！
任何產品都擺脫不了對便利性和體驗度的抉擇！
沃爾瑪公司、蘋果公司、英特爾公司、摩托羅拉公司、星巴克、柯達、IBM公司、福特公司、杜邦公司、麥當勞公司……對便利性和體驗度的追求，是它們獲得成功的制勝法寶。

內容簡介

你喜歡到電影院看電影，還是從網上下載觀看？
為什麼你會那麼頻繁地使用手機短信，而不是直接打電話？
為什麼那麼多的人喜歡買CD唱片，而不是免費下載？
你追求的究竟是便利性？還是美好的體驗？
為什麼刀鋒手機終讓摩托羅拉一蹶不振？為什麼沃爾瑪在農村及城郊地區獨占鼇頭，卻又逐漸敗走大型城市？為什麼星巴克在似乎即將戰無不勝之際，卻又步履蹣跚，難以為繼？
答案就在於，(用戶)感受(消費者體驗好壞與否)與(產品)便利性(獲得、購買產品的方便程度)之間存在著永無休止的較量。
在這本書中，凱文·梅尼將會告訴我們，這些互相衝突的因素是如何決定市場中的產品和服務的成敗的。他將給我們闡釋，我們作為消費者就所喜歡和需要的產品所作的幾乎每個決定，都涉及用戶感受與產品便利性的權衡和妥協。你喜歡到電影院看電影，還是從網上下載觀看？
為什麼你會那麼頻繁地使用手機短信，而不是直接打電話？
為什麼那麼多的人喜歡買CD唱片，而不是免費下載？
你追求的究竟是便利性？還是美好的體驗？
為什麼刀鋒手機終讓摩托羅拉一蹶不振？為什麼沃爾瑪在農村及城郊地區獨占鼇頭，卻又逐漸敗走大型城市？為什麼星巴克在似乎即將戰無不勝之際，卻又步履蹣跚，難以為繼？
答案就在於，(用戶)感受(消費者體驗好壞與否)與(產品)便利性(獲得、購買產品的方便程度)之間存在著永無休止的較量。
在這本書中，凱文·梅尼將會告訴我們，這些互相衝突的因素是如何決定市場中的產品和服務的成敗的。他將給我們闡釋，我們作為消費者就所喜歡和需要的產品所作的幾乎每個決定，都涉及用戶感受與產品便利性的權衡和妥協。
梅尼采用了諸多我們熟知的案例，闡述了成功的公司是如何將其產品(服務)在某方面(用戶體驗度或便利性)的優勢發揮到極致和成功塑造產品特點進而打造品牌的。
權衡產品的便利性和體驗度將成為未來產品發展的終途，你一定不要錯過這場即將到來的產品革命！

作者簡介

凱文·梅尼，著有《大媒體潮》和《沃森傳：特立獨行者和他的IBM帝國》，長期擔任Conde Nast Portfolio撰稿編輯，《大西洋》、《連線》、美國國家公共電臺撰稿人。他為《今日美國》撰寫技術產業方面的文章達20年之久。目前定居於華盛頓特區郊外。

序
前言
部分體驗度和便利性的博弈
導言
章產品體驗度和便利性——你所不知道的
第二章要體驗度，還是要便利性？
體驗度是什麼？
便利性是什麼？
技術效應
第三章可以做得更好：走出體驗度與便利性的誤區
權衡與取舍
無主之地
體驗度幻覺區
第四章便利性的追求：拍照手機讓攝影產業面臨實難序
前言
部分體驗度和便利性的博弈
導言
章產品體驗度和便利性——你所不知道的
第二章要體驗度，還是要便利性？
體驗度是什麼？
便利性是什麼？
技術效應
第三章可以做得更好：走出體驗度與便利性的誤區
權衡與取舍
無主之地
體驗度幻覺區
第四章便利性的追求：拍照手機讓攝影產業面臨實難
第二部分為什麼輸？為什麼贏？
第五章摩托羅拉成功的秘訣
第六章沃爾瑪錯在哪裡？高便利性也會出錯？
第七章報紙為什麼競爭不過互聯網？——走出體驗度的陷阱
第八章星巴克如何擺脫困境？——體驗度與便利性的矛盾
第三部分如何把體驗度和便利性運用到企業戰略中？
第九章從體驗度和便利性中創新
第十章比爾·蓋茨為什麼會失敗？——體驗度與便利性的誤區
第十一章想提高體驗度嗎？去讀哈佛大學吧！
第十二章未來是報紙和書籍的天下，還是互聯網的天下
後記
致謝

媒體評論

凱文·梅尼充滿激情地談到，一定要在權衡後作出選擇性取舍。如果企業領導人沒能作出決策，確切地說，如果沒能著眼於企業的長期發展，作出狂熱的、痴迷的、專注的或明智的決策，而是急功近利，滿足於在短期之內攫取盡可能多的利潤，那麼，他們領導的將是二流的企業。

在線試讀

部分體驗度和便利性的博弈
章產品體驗度和便利性——你所不知道的
在日常生活中，我們永遠都在體驗的質量及其便利性之間進行權衡。當我們決定不去公園溜達而觀看一場棒球比賽電視節目時，當我們決定不見面，而是打個電話溝通時，當我們放棄在一家餐廳享用美食，而跑進麥當勞喫快餐時，當我們不用音樂播放器附帶的那個廉價耳麥，而心甘情願花上3買一個去噪的Bose耳機時，體驗度和便利性博弈便開始發揮作用了。企業、非營利組織及政府在決策時同樣也在進行權衡。
體驗度和便利性博弈在市場中如何作用，終結果如何，是無數企業成敗的關鍵。這就是體驗度和便利性博弈的精髓。
自商業出現以來，這種體驗度和便利性博弈就一直存在著。不同的是，當今科技的發展加速了這種博弈進程。
體驗度和便利性博弈包括5個關鍵概念：
體驗度與便利性的博弈。體驗度是用戶對某種產品或服務的總體感受。在搖滾音樂會上，音樂愛好者親身體驗到的，不僅僅是搖滾樂的音質效果(通常還不如家庭立體音響設備中播放CD的音質好)，還包括在音樂會上體驗的一切。親眼目睹搖滾樂隊的明星，燈光和舞臺效果，擠得水洩不通的粉絲，甚至還構成了以後你的一種談資——你告訴別人，你曾參加了某個現場音樂會，你看到了誰人樂隊(The Who)或酷玩樂隊(Coldplay)。凡此種種經歷和感受，均構成了我們的體驗。
便利性是指，獲得你想要獲得的產品(服務)是否容易，包括：產品或服務是否可隨時獲得；購買和使用起來是否容易；價格如何。如果某個產品或服務的價格較為便宜，那麼相應地，該產品或服務的便利性也就更佳，因為更多的消費者會更容易地獲得它們。就音樂而言，使用iTunes音樂軟件下載歌曲極為便利，這個軟件隨時可以進行下載，用起來簡單，而且價格便宜。但相對而言，下載的歌曲給用戶帶來的體驗卻很低——就音樂文件攜帶的信息量而論，下載而來的歌曲文件所攜帶的信息量，往往比錄制在CD中的歌曲少10倍。
消費者總是舍棄體驗度而追求便利性或衝著體驗度而放棄便利性。有時，即使參加U2現場音樂會麻煩之極，你可能還是會親臨現場，而這純粹是因為現場音樂會的體驗是無法復制的。然而，在大多數情況下，我們會選擇真實性低、便利性高的體驗：通過塞在口袋中的數字音樂播放器聽U2的音樂。
然而，我們在體驗度和便利性之間的取舍並不是一成不變的。這種取舍在不同的情況下也會有所區別，有時在不同的時刻也有差別。而且，取舍側重點不同的消費者，即可支配收入、可支配時間或年齡段不同的群體會作出不同的決策。部分體驗度和便利性的博弈
章產品體驗度和便利性——你所不知道的
在日常生活中，我們永遠都在體驗的質量及其便利性之間進行權衡。當我們決定不去公園溜達而觀看一場棒球比賽電視節目時，當我們決定不見面，而是打個電話溝通時，當我們放棄在一家餐廳享用美食，而跑進麥當勞喫快餐時，當我們不用音樂播放器附帶的那個廉價耳麥，而心甘情願花上3買一個去噪的Bose耳機時，體驗度和便利性博弈便開始發揮作用了。企業、非營利組織及政府在決策時同樣也在進行權衡。
體驗度和便利性博弈在市場中如何作用，終結果如何，是無數企業成敗的關鍵。這就是體驗度和便利性博弈的精髓。
自商業出現以來，這種體驗度和便利性博弈就一直存在著。不同的是，當今科技的發展加速了這種博弈進程。
體驗度和便利性博弈包括5個關鍵概念：
體驗度與便利性的博弈。體驗度是用戶對某種產品或服務的總體感受。在搖滾音樂會上，音樂愛好者親身體驗到的，不僅僅是搖滾樂的音質效果(通常還不如家庭立體音響設備中播放CD的音質好)，還包括在音樂會上體驗的一切。親眼目睹搖滾樂隊的明星，燈光和舞臺效果，擠得水洩不通的粉絲，甚至還構成了以後你的一種談資——你告訴別人，你曾參加了某個現場音樂會，你看到了誰人樂隊(The Who)或酷玩樂隊(Coldplay)。凡此種種經歷和感受，均構成了我們的體驗。
便利性是指，獲得你想要獲得的產品(服務)是否容易，包括：產品或服務是否可隨時獲得；購買和使用起來是否容易；價格如何。如果某個產品或服務的價格較為便宜，那麼相應地，該產品或服務的便利性也就更佳，因為更多的消費者會更容易地獲得它們。就音樂而言，使用iTunes音樂軟件下載歌曲極為便利，這個軟件隨時可以進行下載，用起來簡單，而且價格便宜。但相對而言，下載的歌曲給用戶帶來的體驗卻很低——就音樂文件攜帶的信息量而論，下載而來的歌曲文件所攜帶的信息量，往往比錄制在CD中的歌曲少10倍。
消費者總是舍棄體驗度而追求便利性或衝著體驗度而放棄便利性。有時，即使參加U2現場音樂會麻煩之極，你可能還是會親臨現場，而這純粹是因為現場音樂會的體驗是無法復制的。然而，在大多數情況下，我們會選擇真實性低、便利性高的體驗：通過塞在口袋中的數字音樂播放器聽U2的音樂。
然而，我們在體驗度和便利性之間的取舍並不是一成不變的。這種取舍在不同的情況下也會有所區別，有時在不同的時刻也有差別。而且，取舍側重點不同的消費者，即可支配收入、可支配時間或年齡段不同的群體會作出不同的決策。
技術效應。技術一直都在提高產品或服務的體驗度和便利性。如果某個產品或某項服務目前代表了用戶體驗的水平，那麼，過不了多久，技術的進步和革新又會使具備更高體驗的新產品或服務成為可能，便利性亦如此。此間的界限隨著時間的推移而變化。體驗度和便利性的博弈從來就不是固定不變的。
體驗度扇形誤區。既不具備極高的用戶體驗，也沒有很高便利性的任何產品或服務，都存在著淪入體驗度扇形誤區(這是消費者體驗中的缺乏特色的地帶)的風險。這是一塊冷漠統治著的地帶。對於某款體驗度一般、便利性也不怎麼樣的產品或服務，沒人會產生特別的興趣，這正是電影院目前踫到的難題。音樂CD銷售額下滑也正緣於此。技術效應正在不斷地延伸體驗度和便利性的外部界限，與此同時，體驗度扇形誤區的界限也隨之被延伸或重新定義。沒能跟上技術步伐和提升體驗度的產品或服務，終將成為不斷擴大的體驗度扇形誤區的犧牲品。
體驗度幻覺區。與眾多企業一廂情願相信的完全相反，既獲得高體驗度又擁有高的便利性似乎是難以企及的目標。聽起來倒蠻誘人。有些企業認為他們能兼顧兩者，因而生活終將是美好的。但事實證明，試圖兼顧兩者的任何企業或產品很可能會敗走麥城，既浪費了資源，又損失了時間。星巴克和奢侈品制造商蔻馳(Coach)曾走過這條路線，結果慘遭失敗。
完美體驗還是超級便利。這是贏家的突出特點。大多數成功的產品，要麼位於體驗度軸線的上端，要麼就處於便利性軸線的右端。在手機市場，蘋果將iPhone手機定位於體驗度軸線的上端，盡管價格昂貴，貨源有限，但一面市便取得了驕人的業績。沃爾瑪使必需品采購比在其他任何地方都來得便宜，成為專注於提供高便利性的大贏家，終占據了零售業龍頭老大的位置。去沃爾瑪購物的體驗很差，跟價格不菲的iPhone手機在推出之初很難買到那樣不盡如人意。沒有關繫。有一種制勝方法：隻定位於縱向軸線的上端，或者是橫向軸線的右端。
以下是需要注意的另外兩點重要因素：
促進社交。我們與其他人的聯繫及我們的個人身份幾乎比其他任何因素都更重要。在其他體驗度和或便利性因素等同的情況下，增加社交尺度的考量可以改變某種產品或服務的市場前景。十幾歲的少年往往會購買手機鈴聲(ring tone)，卻會固執地拒絕支付99美分從iTunes音樂商店中下載一首歌曲。儲存在iPod播放器中的歌曲隻是iPod擁有者自己享受的，毫無社交價值。手機鈴聲則可以向全世界展示你的音樂品位，因而具有極大的社交價值。這種社交尺度可以提高任何物品的體驗度。
劇變時刻。有時，一種新產品或服務會徹底摧毀一個市場，重塑消費者在體驗度和便利性之間進行權衡的格局，進而開啟一個全新的市場。例如，數碼相機在推向市場時幾乎在整個相機市場展開競爭，不僅搶占膠片相機市場，數碼相機之間也展開大戰。21世紀的初10年中，數碼相機使膠片相機市場分崩離析，開創了一個既在高端市場(或者高體驗度市場)，又在低端市場(或高便利性市場)由數碼相機一統天下的全新市場。對大多數消費者而言，膠片相機既不能在體驗度方面，又不能在便利性上為消費者帶來什麼額外優勢，因此逐漸陷入體驗度扇形誤區，慘遭市場淘汰。 P9-12
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