了得網管理_實戰執行力

編輯推薦

執行力強了，企業纔能強。連老師的“實戰執行力”課程實用性和指導性非常強，好學易用！
——竺福江民生藥業董事長、總裁

內容簡介

執行力低下是目前中國企業存在的普遍問題，本書貼近企業實際、關注現實問題，具體描繪了企業執行力低下的九種表現——拖拉、死板、反復、推諉、因人而異、多頭指揮、形式主義、變形走樣和細節缺位等，介紹了相應的解決辦法以及執行力的重要性、特征等問題，並且著重講述了打造企業完美執行力的法寶，即提高執行力的三個方法：樹立兩個理念、革除四大陋習和界定主體職責。
作者20多年在各大企業任職的經歷，使他認識到在“道”的指引下講“術”的問題是當今越來越重要的課題，作者利用大量的案例來講述關於執行力的深奧理論，深入淺出，給人以耳目一新的感覺，使人讀後容易掌握方法，可以說是一本非常實用的提高企業執行力的管理書籍。

作者簡介

連雲堯，知名實戰型管理培訓專家。第八屆浙江省經營管理大師，浙江大學優秀教師。現任杭州學習力企管培訓研究所副所長，北京大學、清華大學工商管理研修班客座教授，中央人民廣播電臺《經濟之聲》主講嘉賓。
曾任國企廠長3年、外企總經理5年、全國民營企業500強總裁2年

上篇執行力導論
章成敗繫於執行力
節執行力引言
一、三個案例及其啟發
二、關於執行力的一些思考
三、企業執行力現狀
第二節企業執行力低下的九種表現
一、拖拉
二、死板
三、反復
四、推諉
五、因人而異
六、多頭指揮
七、形式主義上篇執行力導論
章成敗繫於執行力
節執行力引言
一、三個案例及其啟發
二、關於執行力的一些思考
三、企業執行力現狀
第二節企業執行力低下的九種表現
一、拖拉
二、死板
三、反復
四、推諉
五、因人而異
六、多頭指揮
七、形式主義
八、變形走樣
九、細節缺位
第三節執行力的重要性
一、決策×執行=業績
二、三流的點子，一流的執行
三、執行力是現階段競爭力的核心
第二章執行力不等於執行能力
節執行力的實質
一、執行力就是完成目標任務的實際程度
二、執行力等於執行能力與變現繫數的乘積
三、執行力的變現繫數取決於個人意願和團隊的傳遞效率
第二節執行力的特征
一、執行力是一個矢量
二、執行要以上一層級的組織目標為方向
第三節高效執行的三個關鍵點
一、方向
二、能力
三、接口
第四節執行的要義
一、自動自發地創造性執行
二、創造性執行的底線
第五節有效推行重要制度的三個創造性方法
一、生動化宣貫
二、日常化內審
三、即時化獎懲
下篇打造完美執行力
第三章樹立兩個理念
節理念變，天地變
第二節堅決執行，馬上行動
第三節結果導向
第四章革除四大陋習
節“講過了”與“盯”
第二節“我不會”與“練”
第三節“不可能”與“逼”
第四節“找借口”與“沒有任何借口”
第五章界定主體職責
節基層員工的執行職責
一、服從力
二、行動力
三、協作力
四、溝通力
第二節中層干部的執行職責
一、計劃力
二、配置力
三、激勵力
四、監控力
五、應變力
六、糾防力
第三節高層領導的執行職責
一、建設執行文化，創造執行環境
二、統一企業價值觀
結語

在線試讀

上篇執行力導論
章成敗繫於執行力
節執行力引言
大家對“執行力”這個詞已經不陌生了，我們首先從實際案例出發，來探討一下執行力的重要性。
一、三個案例及其啟發
招商銀行的高招
基本上所有的銀行都會對員工提出以下要求：要在客戶投訴的時間，去解決客戶的投訴；要在客戶提出合理要求的時間，去滿足客戶的合理要求。可是，每一位負責客訴處理的員工，都是職位的員工，他的權力也小，因此當客戶投訴的時候，他就需要同其他職能部門的人協作完成，就需要向上一級領導請示，就需要很長時間纔能回復客戶。而客戶總是希望回復的時間越短越好，這就產生了一個矛盾。怎麼解決這個矛盾呢？
招商銀行有一個很好的辦法，叫彈性授權制度。所謂彈性授權制度，就是在客戶投訴的時候，授予負責處理客戶投訴的員工一項彈性的權力，他可以無障礙地進入所有客戶的檔案資料庫，可以無障礙地進入其他職能部門的權力範圍，當場作出一個綜合打包的解決方案。當然，對於該方案，其他職能部門的人要予以默認。領導和其他員工的默認和基層員工負責客訴處理的彈性權力是要匹配的。就是這個小小的彈性授權制度，讓招商銀行的雙幣卡發行量在短時間內迅速突破了一千萬張。
摩擦盤變形如何解決
有一家工廠生產的產品叫摩擦盤，是一種像煙灰缸一樣的圓形產品，這種產品是用來給摩托車的發動機配套的。有一天發動機廠的人打電話來，告訴這家工廠的銷售經理，說摩擦盤變形，從圓形變成多邊形了。摩擦盤變形，導致發動機廠生產線停產。一個大規模工業化的企業，停產一小時，將會導致二十的損失。
這是一次危機。一個高效執行的企業應該在危機發生之前，就建立一整套危機預案，即我們平時所說的“危機管理”。生產摩擦盤的這家企業沒有危機管理繫統，不過好在他們的部門協作精神比較好，銷售部、質量部和技術部三個部門的人馬上坐下來，討論如何解決這個問題。由於這是一個技術性很強的問題，因此發言多的就是技術工程師。張工說x方向，李工說Y方向，趙工說摩擦繫數，劉工說受力分析……因為牽涉的技術問題比較專業，其他人基本都不懂。上篇執行力導論
章成敗繫於執行力
節執行力引言
大家對“執行力”這個詞已經不陌生了，我們首先從實際案例出發，來探討一下執行力的重要性。
一、三個案例及其啟發
招商銀行的高招
基本上所有的銀行都會對員工提出以下要求：要在客戶投訴的時間，去解決客戶的投訴；要在客戶提出合理要求的時間，去滿足客戶的合理要求。可是，每一位負責客訴處理的員工，都是職位的員工，他的權力也小，因此當客戶投訴的時候，他就需要同其他職能部門的人協作完成，就需要向上一級領導請示，就需要很長時間纔能回復客戶。而客戶總是希望回復的時間越短越好，這就產生了一個矛盾。怎麼解決這個矛盾呢？
招商銀行有一個很好的辦法，叫彈性授權制度。所謂彈性授權制度，就是在客戶投訴的時候，授予負責處理客戶投訴的員工一項彈性的權力，他可以無障礙地進入所有客戶的檔案資料庫，可以無障礙地進入其他職能部門的權力範圍，當場作出一個綜合打包的解決方案。當然，對於該方案，其他職能部門的人要予以默認。領導和其他員工的默認和基層員工負責客訴處理的彈性權力是要匹配的。就是這個小小的彈性授權制度，讓招商銀行的雙幣卡發行量在短時間內迅速突破了一千萬張。
摩擦盤變形如何解決
有一家工廠生產的產品叫摩擦盤，是一種像煙灰缸一樣的圓形產品，這種產品是用來給摩托車的發動機配套的。有一天發動機廠的人打電話來，告訴這家工廠的銷售經理，說摩擦盤變形，從圓形變成多邊形了。摩擦盤變形，導致發動機廠生產線停產。一個大規模工業化的企業，停產一小時，將會導致二十的損失。
這是一次危機。一個高效執行的企業應該在危機發生之前，就建立一整套危機預案，即我們平時所說的“危機管理”。生產摩擦盤的這家企業沒有危機管理繫統，不過好在他們的部門協作精神比較好，銷售部、質量部和技術部三個部門的人馬上坐下來，討論如何解決這個問題。由於這是一個技術性很強的問題，因此發言多的就是技術工程師。張工說x方向，李工說Y方向，趙工說摩擦繫數，劉工說受力分析……因為牽涉的技術問題比較專業，其他人基本都不懂。
會議從下午五點多開始，一直開到晚上八點多，工程師們還在爭論xY方向，還在說摩擦繫數：還在說受力分析。銷售經理非常著急，他隻好打斷那幾個人，說道：“不好意思，各位，你們是技術專家，我是外行，不過時間不等人，請你們允許我這個外行說幾句外行話。我在想，我們這個產品變形了，隻有兩種可能，一種就是我們的產品強度不夠，而我們客戶的發動機正常；另外一種，就是我們的產品實際是合格的，而我們客戶的發動機異常。”這位銷售經理懂得一個道理，就是“以簡單應對復雜，復雜的問題往往也會簡單化”。很多管理問題都是如此，很多專業問題也是如此。但很多企業的管理者經常把自己局限於一個狹隘的專業思維裡面，結果越想越復雜，到後也沒有解決問題。
銷售經理接著說：“既然如此，張三，請你拿我們這批出問題的樣品和以前沒有出問題的樣品，去做強度的拉伸對比。如果強度不夠，你在時間告訴我；如果我們產品的強度是合格的，就在時間告訴客戶。
我把客戶的聯繫人電話號碼告訴你，不用等我們會議結束，你馬上行動。”
張三走了以後，銷售經理繼續說：“假設我們的產品強度不夠，那麼隻有兩種可能。一種是我們產品的材料有問題，一種就是我們加工的工藝有問題。既然如此，李四，請你趕快拿這批出問題的樣品，去做材料的理化分析。理化室那邊，我有個大學同學，我現在就打電話，讓他過去等你，無論如何，哪怕到半夜都要拿出結果。”
李四走了以後，銷售經理接著說：“假設材料是沒有問題的，那麼就是我們的加工工藝有問題，公司內部的工藝隨時有工藝紀律檢查，非常嚴格，可是有一道熱處理工藝，是一個家庭作坊給我們配套的。越是外面小工廠配套，就越不受我們掌控，所以越容易發生問題，因此我們重點的方向要對外。王五，請你趕快去找熱處理廠的老板，讓他看看，我們近這批零件的加工，有什麼工藝上的變化。”
事實證明，這家熱處理工廠擅自改變了零件冷卻的工藝，把原來的油冷工藝改成了空冷，因此產品的強度下降、韌性下降。摩擦盤變形的原因找到了，解決問題的方法自然也就出來了。
下午四五點鐘的產品質量如何提高
有一家企業非常重視產品質量的調查統計，通過分析發現，有一條生產線每天下午四點到五點之間生產的產品，質量合格率明顯下降，這是為什麼？有人說，員工太累。但是為什麼別的生產線的員工就不累？還有人說，也許他們那時很想回家，可是為什麼別的生產線的員工就不想回家？
經過精細化分析，企業發現，這條生產線的員工，絕大部分是三十多歲的女工。女工和男工有區別，在家庭方面，女性在孩子的養育上承擔了更多的工作。三十多歲的女工和二十多歲的女工也有區別，因為生活內容不同，二十多歲的小姑娘關心的是晚上七八點鐘的“月上柳梢頭，人約黃昏後”；三十多歲的女工，更多的是牽掛自己的孩子。因為幼兒園四點半放學，所以女工們從四點鐘就開始牽掛孩子，而不再關心產品的質量；從四點鐘開始，她們看的多的是自己的手表，而不是機器的儀表。
原因找到了，怎麼去解決？企業界有很多管理干部會這麼解決：他們把員工召集起來開會，“各位，我們這條生產線，每天下午四五點鐘，產品質量合格率明顯下降。我知道你們有小孩子，要去幼兒園接孩子，我也是有小孩子的，將心比心，我表示理解。但是各位，質量是我們公司的生命，質量也是大家的飯碗，我把丑話講在前面，我希望大家擺正工作與生活的關繫，希望大家專注地投人工作，嚴格把好質量關，誰要是降低產品的質量，我就打破誰的飯碗。”
說這些話的管理干部比比皆是，他們說的也沒錯，但是他們說的話沒用，是“正確的廢話”。現在很多人都拿著工資說著“正確的廢話”，重復地去解決那些本來一次性可以解決的問題。這哪裡是高效的執行者？說“正確的廢話”，還不如來一項具體的措施；說那些脫離實際的大道理、大原則，還不如針對具體對像采取一項具體的行動。
比如通信光纜附近寫著八個字：保護光纜，人人有責。這同樣是“正確的廢話”。這些話不是說給君子的，君子不需要提醒，他們不會損壞通信光纜；這些話是說給小偷的，但和小偷說這些話也沒用，他們照樣會偷，這叫對牛彈琴。那麼對牛彈琴到底是彈琴的人錯了還是牛錯了？很多管理者覺得是牛錯了。這是不正確的，其實是彈琴的人不對，因為他沒有找到合適的方法去和牛溝通。與其講這些大道理、大原則，還不如改成“光纜無銅，偷去無用”。這句話可能會更加有效地防止小偷偷光纜。
與說那些話的管理干部不同，這家企業的管理者卻在思考如何從根本上解決問題。開始他們想可以請專人負責所有女工孩子的接送事宜，這個辦法好不好？不好！它雖然解決了質量的問題，但是又增加了一筆額外開支。我們在管理的時候，時時刻刻要綜合考量，時時刻刻要用老板的心態考慮問題，不能為了解決一個問題，而出現支付更高成本的問題。
於是這家企業的管理者繼續對該企業的生產工作特征進行分析，然後采取了以下措施：把要去幼兒園接送小孩子的員工，組織到同一條生產線，錯時上下班。別的生產線員工下午兩點上班，她們一點上班；別的生產線員工下午五點下班，她們四點下班。從此以後，不用再給她們講那些大道理、大原則，不用再給她們講那些正確的廢話，問題徹底解決了。
三個案例的啟發
這三個案例到底給我們什麼樣的啟發？
個案例告訴我們，隻有美好的願望、要求是不夠的，它們和具體的制度、流程有著明顯的區別。很多企業隻有美好的願望，隻有美好的要求，卻沒有和制度、流程結合起來，那就得不到美好的結果。招商銀行采用彈性授權制度，用這項具體的制度去支持員工的工作，所以有良好的執行結果。
第二個案例告訴我們，專業理論與行動方案有區別。懂技術的工程師解決不了技術性問題，不懂技術的銷售經理卻能夠解決技術性問題。懂技術的工程師隻能當技術人員、專業人員，不能當管理干部，因為他隻具備專業思維；不懂技術的銷售經理能夠當總經理、副總經理，因為他具備卓越的管理思維。他們之間的區別，就是前者局限於專業理論，而後者卻能綜合各種資源要素，制定出一項解決問題的行動方案。比如銷售經理知道讓張三去做什麼，出現什麼結果怎麼辦；知道讓李四去做什麼，出現什麼結果怎麼辦；他們做完之後，下一步又怎麼辦；甚至還能把社會上的資源整合起來為己所用，為員工的工作提供方便。
……

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