了得網管理_領導力入門——歐美企業員工入門培訓大繫

編輯推薦

對企業而言，領導力就是決定成敗的主要因素。

內容簡介

領導能力作為管理纔能中*爭議性的方面，其實質上是一種綜合的藝術，反映出個人的經驗、價值、理解和能力，它與現實環境相互作用。《領導力入門必讀》打破了舊有模式——他闡釋了任何領導者都必備的關鍵領導技巧，但不提供任何既定的妙方或者*藥。書中所提供的就是經過成功管理實踐證明的經典管理技巧。
當今企業領導者所必備的四項至關重要的能力：
進行創造並保持優秀的能力。
前瞻性思維、洞察和行動的能力。
認識到改革以及尋求可用的創造性資源的重要性。
綜合能力，協調各部門、增強組織的凝聚力並進行有效生產和驗收的能力。

作者簡介

邁克爾·威廉姆斯（Mi Chaelwilliams）英國社會心理學會、管理人協會、管理教育和發展聯合會成員，同時，邁克爾·威廉姆斯還擔任霍克斯米爾公司（HAWKSMERE），洛桑國際管理發展學院（IMD）等的顧問工作。三十餘年來，邁克爾·威廉姆斯專注於管理實踐、組織行為、業績評

導言
第一章管理的變革
1.管理技能需求與日俱增
2.管理中的時尚潮流
3.新型組織的規則
4.變革狀態下的領導能力
5.小結
思考和討論：
第二章領導：“借貸雙方”的時間平衡表
1.嬰兒與洗澡水
2.保留嬰兒
3.約翰·阿戴爾：“領導的職能”模式
4.赫西一布蘭察德：“情境領導”模式
5.《孫子》：戰爭的藝術導言
第一章管理的變革
1.管理技能需求與日俱增
2.管理中的時尚潮流
3.新型組織的規則
4.變革狀態下的領導能力
5.小結
思考和討論：
第二章領導：“借貸雙方”的時間平衡表
1.嬰兒與洗澡水
2.保留嬰兒
3.約翰·阿戴爾：“領導的職能”模式
4.赫西一布蘭察德：“情境領導”模式
5.《孫子》：戰爭的藝術
6.感性領導：“耳聽眼觀：授權下屬”
7.榜樣型領導
8.領導者權力與激勵型領導
9.倒掉洗澡水
10.小結
思考和討論：
第三章精通領導
1.“精通”的含義
2.精通：學習的過程
3.小結
思考和討論：
第四章領導實踐
1.“終身學習”
2.關鍵的領導行為
3.政治認知和敏銳度
4.小結
思考和討論：
第五章掌握組織的邊界與聯繫
1.何謂組織的“邊界”？
2.本職範圍和交叉職能的管理
3.邊界和“新聯合”的“有機”管理
4.邊界和聯繫的流程再造
5.邊界和“新聯合”的“團隊”處理方式
6.有效邊界管理的領導程序
7.小結
思考和討論：
第六章 “必須做”、“能做”、“不能做”和“不願意做”
1.“必須做”VS“能做”
2.“革新派”VS“保守派”——典型的模式衝突
3.“願意做”VS“不願意做”VS“不想做”
4.小結
思考和討論：
第七章顧問型領導
1.為了規劃組織的將來而管理現在
2.改革組織——改變職業結構
3.教練型領導
4.指導發展和成長
5.指導——關鍵性行為
6.行動的指導——指導的結構形式
7.實踐中的指導
8.指導——學習的條件
9.指導的方式
10.小結
思考和討論：
第八章領導中的決策
1.決策——領導者必須做的事情
2.決策——個人的職責範圍
3.問題分析和決策的現實
4.不同的個性——不同的領導——不同的決策
5.一些工具和技巧
6.改革、綜合和動員——綜合決策
7.小結
思考和討論：
第九章管理和領導——團隊的努力結果
1.企業中對團隊合作價值的逐漸認知
2.成功的、高效的團隊與眾不同的是什麼？
3.驅動力——以及指標的運用
4.小結
思考和討論：
“驅動力”指標——描述行為的一種方式
第十章領導的升華
1.在全新挑戰的領域中領導
2.改革——通向未來的途徑
思考和討論：

在線試讀

第一章管理的變革
1.管理技能需求與日俱增
在這個充滿戲劇性變化的世界裡，對有效領導的需求，像變化本身一樣，一直都存在。伴隨著對“世界級”運作的渴望、戰略性聯盟與合並、市場的多變，以及爭取競爭的主動地位、全球性貿易等無不需要管理學的響應，因此為了企業的生存，必須有高素質的領導。
競爭的優勢不再是關於是否優秀的問題，優秀是一個企業最起碼的條件，而這僅僅足夠將一個公司列入新人行者的名單。
如今為了保持企業的競爭優勢，不可避免地需要對必要的、相關的領導纔能進行增值和最大化利用，這就必須進行管理，而管理本身也需要具有先見性、創新性以及綜合性的能力。
商業世界作為廣泛變化的社會經濟、政治和科學領域的一個應有部分，正迅速地變成一個更具有挑戰性、刺激性和實驗性的舞臺，或者更確切的說，是一個又一個既相互依存又相互對立的“競技場”。與從前相比，它更是一個存在極大的不定因素、缺乏安全感的領域，但卻充滿機會。即使在今天，仍然極少有人認識到，就個人而言，在商業世界中，具有受雇就業能力的人的安全感，遠比那些已經就職者大得多。從實際的效果來看，作為企業財富特征的確定性與安全感、市場環境和任職期限，這些已不再是企業的像征。
在目前流行的“新型思維”和“新時代管理”中，組織的生命周期以及個人職業的發展，在本質上已經成為一個不可知的過程，這就是理查德·萊德（Richard Leider）所指的“我所不知的領域”。
一旦丟掉“確定性”這把保護傘，要與這個不可預知的世界保持一致，不管是許多問題的本質，或者是表面上的解決問題的方法，對其中任意一項的保證，都需要傳統意義上的相關技能，除此之外，還需具有不同層次的領導者認知力、理解力和競爭力。
商界領導者將越來越覺得他們失去了即時提出解決方案和快速決策的能力。這個世界正進入一個矛盾重重的時代，對於大多數問題而言，“任意一個”或“兩者均可”式的解決方案已經被證明為最佳且更現實的答案。例如：
（1）充分的自主權和高度的責任感除需要自主意識之外，還應具有“獨行者”的能力和品質，纔能取得成功。
紀律嚴明的工作則強調加強團隊合作以及基本的奉獻精神。
（2）在大量復雜和未知的情形之下，需要直覺“指引”以及天生的洞察力，從而領導企業或某項行動向正確的方向發展。第一章管理的變革
1.管理技能需求與日俱增
在這個充滿戲劇性變化的世界裡，對有效領導的需求，像變化本身一樣，一直都存在。伴隨著對“世界級”運作的渴望、戰略性聯盟與合並、市場的多變，以及爭取競爭的主動地位、全球性貿易等無不需要管理學的響應，因此為了企業的生存，必須有高素質的領導。
競爭的優勢不再是關於是否優秀的問題，優秀是一個企業最起碼的條件，而這僅僅足夠將一個公司列入新人行者的名單。
如今為了保持企業的競爭優勢，不可避免地需要對必要的、相關的領導纔能進行增值和最大化利用，這就必須進行管理，而管理本身也需要具有先見性、創新性以及綜合性的能力。
商業世界作為廣泛變化的社會經濟、政治和科學領域的一個應有部分，正迅速地變成一個更具有挑戰性、刺激性和實驗性的舞臺，或者更確切的說，是一個又一個既相互依存又相互對立的“競技場”。與從前相比，它更是一個存在極大的不定因素、缺乏安全感的領域，但卻充滿機會。即使在今天，仍然極少有人認識到，就個人而言，在商業世界中，具有受雇就業能力的人的安全感，遠比那些已經就職者大得多。從實際的效果來看，作為企業財富特征的確定性與安全感、市場環境和任職期限，這些已不再是企業的像征。
在目前流行的“新型思維”和“新時代管理”中，組織的生命周期以及個人職業的發展，在本質上已經成為一個不可知的過程，這就是理查德·萊德（Richard Leider）所指的“我所不知的領域”。
一旦丟掉“確定性”這把保護傘，要與這個不可預知的世界保持一致，不管是許多問題的本質，或者是表面上的解決問題的方法，對其中任意一項的保證，都需要傳統意義上的相關技能，除此之外，還需具有不同層次的領導者認知力、理解力和競爭力。
商界領導者將越來越覺得他們失去了即時提出解決方案和快速決策的能力。這個世界正進入一個矛盾重重的時代，對於大多數問題而言，“任意一個”或“兩者均可”式的解決方案已經被證明為最佳且更現實的答案。例如：
（1）充分的自主權和高度的責任感除需要自主意識之外，還應具有“獨行者”的能力和品質，纔能取得成功。
紀律嚴明的工作則強調加強團隊合作以及基本的奉獻精神。
（2）在大量復雜和未知的情形之下，需要直覺“指引”以及天生的洞察力，從而領導企業或某項行動向正確的方向發展。
集中精力——尤其是在多種多樣的變化之中，最基本的能力就是找出重中之重，這纔是一繫列活動的最佳答案。
（3）規模經濟仍然在商業領域中應用，尤其用於大型的資本密集型企業。
“小則好”是一個相應標準，其中反映的速度和靈活性必不可少。
（4）有效且理性的領導和健全的管理仍將是成功的基礎。
成功也需要有勇氣和能力，打破既定的模式，並且有信心在未涉足過的領域中運作。
（5）要有一個長遠計劃並付諸實踐。
當前的壓力也需要應對。
進入日益增多的不確定和模糊狀態，則需要那些通常被認為是管理基礎的價值觀、立場、態度和能力的對立面。害怕失敗，規避風險並經常急於認定當務之急就是完成比“下一個月規劃”多一點的工作，這往往使太多的領導者無法生存，更不用說成功。這就是查爾斯·漢迪（Charles Handy）所謂的“無理性時代”。對一些人而言，這可能意味著一種長期的緊張感，但現實表明，懷特·霍奇森和克雷納（White Hodgson&Crainer）所提及的“急流”環境，即一個動蕩、不確定且充滿矛盾的、富有挑戰性的世界已經出現在我們面前，這使我們不再牢牢抓住過去，而是更好地理解未來，這纔是成功的要素。他們爭論的根本在於這樣一種觀點，即哪怕是在五年前，能夠代表管理學優勢的，已不再是當前必需的管理“最佳實踐”和思維的前沿。
2.管理中的時尚潮流
管理思維“時尚”潮流的擴散，尤其是在過去的十年裡使許多人為了尋找萬全之策，不是進了死胡同，就是走上不恰當的單行道。無庸置疑，合理、相關而可靠的思維出自一些所謂的管理學領軍人物，但“微型化”以及隨之出現的“厭棄合作”的潮流已經無法被證明為人們深信不疑、滿懷期待的萬靈丹。當然，鋻於這些令人失望的經歷，現在的趨勢似乎已經逆轉，表現為自然的“有機生長”（伴隨著認知和推理），這意味著更恰當的、敏感且明智的組織重組和發展。
看上去似乎和諧的思維和常識過於頻繁地成為當前潮流的犧牲品，就像鐘擺擺動太遠、太快一樣，會因反應過度而缺乏充分考慮。
在20世紀90年代，“縮小化”和“遲延”的趨勢成為一個最佳案例：一項有效原則和適當實踐因為過度、過快推行，而沒有真正理解其優勢和缺點。很明顯，被簡化、減少的層次在尋求以“更精簡”、更有效的方式進行運作的過程中的確有很大的關繫。然而，要想在常新的、廣泛的變化中立於不敗，必須求助於認知力、理解力、技能以及勇氣，並利用它們實現最佳效果。尤其需要充分利用大量機會，大力挖掘“遲延性組織”中的纔能與潛力。
很明顯，我們已經完全進入一次科技、商業和管理方面的變革中，就其速度、數量、復雜性和不定性而言，我們從未經歷過，其產生的影響是不可估量的。同時，動力積累和加速的過程就是變革的進程。最終的結果是，公司為了在“洶湧的急流”中取得發展，就需要不斷地改造、更新和重組自身，這便是當今的商業世界。在面對各種“未知”論點和問題的情況下，有效的領導在探索和實現目標的過程中至關重要。
一家包裝公司的常務董事在一次團隊組建研討會上，簡要地闡述了這個問題：
“我們處於一個企業重建的主要過程中，我不得不承認，我幾乎並不知道當此項目結束時，我們的組織將會成為什麼樣子。我甚至不知道我們所說的‘項目結束’是在什麼時候，或者其具體內涵是什麼。盡管如此，我仍能確信已有許多事情隨之而來。人們（大部分是工人）也忽然活躍起來。這裡充滿了我從未聽到過的喧鬧聲。人們以一種在變革之前從未嘗試過的方式交談與合作。有時候，我會對自己著手干的事情感到心慌和驚訝，但是與人分擔一種有價值的風險，這種感覺讓人難以置信，並且我的勇氣驅使我堅持下去。事實上這裡的其他人也有同感。”
經驗已經表明，良好的管理和有效的領導可以使一些組織發展得更好。主要通過簡化一連串的命令、提供更大範圍的彈性、主動地努力以及跨職能的執行，就能準備好應對並利用這些創新性的變化。大量的革新建立在改變規範的基礎上，此時事物的新秩序常常標志著對舊事物的
徹底突破，而不僅僅是對舊事物的改進。在管理過程中，“再造型企業”（re-invented corporation）這個術語能恰當而準確地描述經歷變革後的組織。就像沃頓商學院（Wharton Business Sch001）的赫斯肖恩和吉爾摩（HirSchom＆Gilmore）所說的：
“傳統的組織‘形態圖’描述了一個不再存在的世界。在新的組織裡，下屬必須為了應對挑戰而執行命令，同時，上級為了進行領導必須聆聽下屬的意見。”
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）對這一描述補充了一則極有深意的評論：組織中沒有“最高層”和“最底層”。所謂的“最高層”和“最底層”是錯誤的比喻。組織真正擁有的是“外部”人員，他們與社會有關聯；還有“內部”人員，他們隱匿於社會中。此外，還有許多“中間層”的管理人員盡力使“內部”與“外部”人員融合為一個整體。
這樣一來，一種關於企業如何進行實際運作的全然不同的觀點，從等級分明的企業結構體繫中曾著重描述的傳統觀念，以及上述兩種表述中逐漸形成。
埃利奧特·賈格斯（Eliot Japues）在20世紀50～60年代發表的《更多的變革》（plus ca change）中，曾對組織的4種尺度進行了詳細說明，就其主旨和背景而言，這4種尺度作為回顧組織結構的一種可行方式，仍然中肯並且不落伍。
（1）顯性組織——在企業組織體繫中有正式的描述。
（2）虛構的組織——是人們對角色結構和關繫的設想。
（3）存在的組織——是人們角色、相互作用和關繫的實現。
（4）必要的組織——意味著：角色的結構體繫、相互關繫被認為是當前有效的、成功的企業職能中最基本的要素。
3.新型組織的規則
能對企業及其需要做出反應的方式、能影響為保持自身競爭優勢和生存而進行的重組的規則或壓力，就在於：
銷路與市場，包括競爭對手的活動和時刻變化的消費者需求。
價值增值，從銷售“利益”到市場解決方案、市場“培育”的轉變。
全球性貿易和國際化競爭、戰略聯盟和多方持股的伙伴關繫。
外購和內部運作之間的重大轉變，使其更像一個企業，而不是一個“公司”。
科技——快速的變革和發展，並縮短生產周期。
運作和進展——需要整合以及合理化。
員工：能力、期望及分配工作。
從“工業社會”到“信息社會”的轉變。
在公司／組織的生命周期裡，從“確定性”到“機遇”和“未知”的轉變，常常會縮短主要人員的工作周期，尤其是那些為了證明自己能力的貢獻者。
總而言之，英國和美國的國際商學院和公司合作進行的許多調查表明，21世紀成功的企業將會具備以下特征：
“充分的發展”，更多的交叉職能和更少的等級制度。
全球性的活動。
以信息技術為基礎。
合作將成為影響他人的一種手段。
客戶驅動。
增值。
重視股東。
以遠景為導向，強調價值與信心的共享。
革新、進取，很大程度上依靠“外包”。
在時間上有競爭力。
適應性強、靈活，持續不斷的學習，從而理解並應對模稜兩可與不確定的狀態。
曾供職於阿什裡奇管理學院的科林·黑斯廷斯（Colin Hastings），總結了新型組織的七種標志性特點，分別是：
徹底的分散經營。
（基於“小則好”的觀念）
強烈的相互依存意識。
（紀律嚴明的工作）
需要規劃前景。
（即自我需求和對他人的需求）
高透明度的行為準則。
（清晰，充分地溝通）
分散式的領導。
（變動中的領導者角色與職責）
打破邊界。
（繫統性的認知以及對多餘障礙的排除）
協作與相互作用。
（直接領導並增強人們之間的溝通）
盡管在最初的時候，有更多“常規”公司模式（前述）比黑斯廷斯的規定標準更受到外部的關注，像人們所希望的，這兩種描述有很多共同點。黑斯廷斯的內部關注模式增加了大量中肯的、實踐性的有效定義。二者的結合，更強調對領導能力中所謂的變革、整合和動員能力的需求，如果確實如此，內部關注模式就將是領導人們走向成功組織的特質。
無可否認，我們處於一個復雜、不確定和充滿矛盾的時代。在今天之前，技能仍被認為是不恰當的方式，或者根本沒有納入考慮範疇。但是現在它對於管理者而言，已經是有效管理以及企業生存的必要條件。領導將逐漸具備以下的特征：
克服對失敗的恐懼。
從傳統意義上的“舒適範圍”中走出來。
冒險而不是規避風險。
在信念、勇氣和創造力的基礎上，探測並打破邊界。
打破模式，並認識到激進因素將很快成為管理中的規範。
認識到學習的重要價值，滿足知識和理解力持續更新的需求。
4.變革狀態下的領導能力
本章開頭列出了當今管理人員和企業領導者四項至關重要的能力：
進行創造並保持優秀的能力。
前瞻性思維、洞察和行動的能力。
認識到改革以及尋求可用的創造性資源的重要性。
綜合能力，協調各部門、增強組織的凝聚力並進行有效生產和驗收的能力。
在管理策略和決策過程中，確定性的大大降低已是一種既成事實，企業的再創造和個人的能力提升成為適應革命性變革而不斷學習的本質特色，對於當今以及新世紀的領導型管理者而言，領導戰略和操作能力的三個核心因素包括：
（1）改革
（2）整合
（3）動員
改革的能力必須包含以下重要方面：
對未來進行設想，它可能影響到企業的各個方面。眾所周知，直覺推理往往和經過分析認知的判斷一樣重要。
“策劃”企業的未來，以適應未來的需要。推測性的認知與開拓，以及對多種模式的策劃能力也是最基本的技能。
為企業（以及人纔）創造和爭取未來的機遇，並清除不恰當的、陳舊的準則、觀念和看法。
勇敢地、敏銳地采取行動並堅持不懈，以此在無常、含糊、矛盾以及恆變的狀態下能保持有效管理。尤其應認識到管理主要是團隊合作的過程，在不確定的情況下，應運用員工，尤其是主要工作人員的集體力量。
綜合能力——作為一名領導者，基本上要能做到：
把組織看作一個整體，也就是能以合作的、跨職能的方式進行思考及行動。
關注對未來共同的預見、願望以及合理的設想。
把自己定位為成功創造者的其中一員，即首先和下屬平等，而不是作為“英雄式的領導”，因為更多的事情是因為“我們”的共同努力而不是僅靠“我”一個人就能成功的。
在利益、先後順序以及價值觀方面存在衝突的“論題”和“反題”論證過程中確保必要的“綜合能力”。
動員能力在變革和不確定的情境中包括以下的領導技巧：
激發和鼓勵那些常常躲避風險、困惑或“自尋煩惱”的人。
促使必要的、有益的技巧與纔能的發揮。
為了成功地超越文化和職能界限，須將“政策的”認知和個人的“影響”與互動式技能結合起來。
指導能力、培養人們創新的能力、保持並加強對員工學習和發展的關注。
圖1顯示出改革、整合和動員對組織文化和運作模式的綜合作用。缺少了這些領導職能中的任何一項或幾項都有可能對企業或團隊的運作產生深遠影響。如圖2所示，如果對三項職能加以協調運用，它們往會發揮最大的效用。
改革主要是把企業從“現在的狀態”轉變為一種理想化、創新性的狀態。有效的變革印證了耐克公司“沒有終點線”哲學的真實。
作為一個領導者的能力，整合在調整和關注個人（特別是主要員工）的貢獻，以及企業的各組成部分相互協調時是必不可少的，這種能力直接影響著共同目標的實現。
整合能力還包括將組織的基礎和目前的情況相結合，以影響企業的未來形態。
動員作為一種領導職能，在產生必要的自發性協作關繫（即渴望成功的人，與像弗雷克詩中的朝聖者一樣，“每次行進一小步”的人們，為了獲取成功而建立共同陣營）過程中相當重要。第7章將從領導纔能變革的策略和操作層面上，對改革、整合和動員的組織動力進行更深人的探討。
……

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