第 1 章 避免解決方案陷阱… ………………………………… 1

速讀… ……………………………………………………………3

1.1 一個下意識的解決方案有什麼問題？…………………………3

1.2 整體性思考… ……………………………………………………4

1.3 構造解決問題的方法… …………………………………………5

1.4“擦亮”利益相關者圖景… ……………………………………6

1.5 以慢打快：準備迎接挑戰………………………………………7

1.6 發現限制性條件…………………………………………………8

1.7 簡明而精確：引入單頁問題畫布………………………………9

詳解… ………………………………………………………… 11

1.1 下意識的解決方案有什麼問題？…………………………… 11

1.2 整體性思考… ………………………………………………… 14

1.3 構造解決問題的方法… ……………………………………… 17

1.4“擦亮”利益相關者圖景… ………………………………… 20

1.5 以慢打快：準備迎接挑戰…………………………………… 24

1.6 發現限制性條件……………………………………………… 27

1.7 簡潔而精確：引入單頁問題畫布…………………………… 31

1二合一精品管理課｜商務問題極簡解決術

第 2 章 得出解決方案前要思考的問題… ………………… 37

速讀… ………………………………………………………… 39

2.1“為什麼”的重要性… ……………………………………… 39

2.2 定義問題或機會的陳述… …………………………………… 40

2.3 鼓勵發散性思維與收斂性的思維… ………………………… 41

2.4 直達問題根源… ……………………………………………… 42

2.5 思考外部環境… ……………………………………………… 43

2.6 多角度思考問題… …………………………………………… 44

2.7 取得共識，向前邁進… ……………………………………… 45

詳解… ………………………………………………………… 47

2.1“為什麼”的重要性… ……………………………………… 47

2.2 定義問題或機會的陳述… …………………………………… 51

2.3 鼓勵發散性思維與收斂性的思維… ………………………… 54

2.4 直達問題根源… ……………………………………………… 57

2.5 思考外部環境… ……………………………………………… 60

2.6 多角度思考問題… …………………………………………… 63

2.7 取得共識，向前邁進… ……………………………………… 66

第 3 章 定義結果：怎樣纔算成功？… …………………… 69

速讀… ………………………………………………………… 71

3.1 鼓勵結果導向思維… ………………………………………… 71

3.2 牢記從結局開始：定義成功的關鍵因素… ………………… 72

3.3 使用關鍵績效指標使其可測量… …………………………… 73

2目錄

3.4 用平衡業務記分卡取得平衡………………………………… 75

3.5 回顧和思考限制性條件… …………………………………… 76

3.6 確保組織協調………………………………………………… 77

3.7 評估對結果的不同看法… …………………………………… 78

詳解… ………………………………………………………… 81

3.1 鼓勵結果導向思維… ………………………………………… 81

3.2 牢記從結局開始：定義成功的關鍵因素… ………………… 84

3.3 使用關鍵績效指標使其可測量… …………………………… 87

3.4 用平衡業務記分卡取得平衡………………………………… 89

3.5 回顧和思考限制性條件… …………………………………… 93

3.6 確保組織協調………………………………………………… 96

3.7 評估對結果的不同看法… ………………………………… 100

第 4 章 評估範圍和影響… …………………………………103

速讀… ……………………………………………………… 105

4.1“範圍蔓延”的危險… …………………………………… 105

4.2 了解區別：影響、感興趣和介入… ……………………… 106

4.3 理解問題的形勢…………………………………………… 107

4.4 找出角色和目標…………………………………………… 108

4.5 使用業務用例模型使其可視化…………………………… 109

4.6 設置優先級………………………………………………… 110

4.7 設置範圍的邊界…………………………………………… 111

3二合一精品管理課｜商務問題極簡解決術

詳解… ……………………………………………………… 113

4.1“範圍蔓延”的危險… …………………………………… 113

4.2 了解區別：影響、感興趣和介入… ……………………… 116

4.3 理解問題的形勢…………………………………………… 119

4.4 找出角色和目標…………………………………………… 122

4.5 使用業務用例模型使其可視化…………………………… 125

4.6 設置優先級………………………………………………… 130

4.7 設置範圍的邊界…………………………………………… 132

第 5 章 解決方案：生成方案選項… ………………………135

速讀… ……………………………………………………… 137

5.1 將結果銘記於心…………………………………………… 137

5.2 彙聚一堂，設想多種解決方案… ………………………… 138

5.3 開始評估方案：創建長列表… …………………………… 139

5.4 具體化：精簡列表………………………………………… 140

5.5“無為而治”………………………………………………… 141

5.6 比較簡短列表的選項……………………………………… 142

5.7 驗證並提出建議…………………………………………… 143

詳解… ……………………………………………………… 145

5.1 將結果銘記於心…………………………………………… 145

5.2 彙聚一堂，設想多種解決方案… ………………………… 147

5.3 開始評估方案：創建長列表… …………………………… 150

5.4 具體化：精簡列表………………………………………… 154

5.5“無為而治”………………………………………………… 157

4目錄

5

5.6 比較簡短列表的選項……………………………………… 160

5.7 驗證並提出建議…………………………………………… 162

第 6 章 兼收並蓄：單頁“問題畫布”………………………167

速讀… ……………………………………………………… 169

6.1 簡潔精確：創建畫布……………………………………… 169

6.2 獲得共識… ………………………………………………… 170

6.3 問題畫布—內部銷售工具……………………………… 171

6.4 獲得承諾…………………………………………………… 172

6.5 計劃下一步………………………………………………… 173

6.6 當心風險…………………………………………………… 174

6.7 問題畫布：一個良好的開端（但“硬骨頭”還沒來）

175

詳解… ……………………………………………………… 177

6.1 簡潔精確：創建畫布……………………………………… 177

6.2 獲得共識… ………………………………………………… 183

6.3 問題畫布—內部銷售工具……………………………… 185

6.4 獲得承諾…………………………………………………… 189

6.5 計劃下一步………………………………………………… 192

6.6 當心風險…………………………………………………… 196

6.7 問題畫布：一個良好的開端（但“硬骨頭”還沒來）

201二合一精品管理課｜商務問題極簡解決術

第 7 章 確保問題得以解決：

    實施，衡量成功並展開… …………………………205

速讀… ……………………………………………………… 207

7.1 問題畫布完成後會發生什麼？…………………………… 207

7.2 比較和排列問題… ………………………………………… 208

7.3 激勵行動：保持實施解決方案的勢頭… ………………… 209

7.4 準備好衡量成功…………………………………………… 210

7.5 密切關注，確保問題不復發……………………………… 210

7.6 尋求進一步調整和展開的機會…………………………… 211

7.7 嵌入持續改進的實踐……………………………………… 212

詳解… ……………………………………………………… 215

7.1 問題畫布完成後會發生什麼？…………………………… 215

7.2 比較和排列問題… ………………………………………… 218

7.3 激勵行動：保持實施解決方案的勢頭… ………………… 221

7.4 準備好衡量成功…………………………………………… 225

7.5 密切關注，確保問題不復發……………………………… 230

7.6 尋求進一步調整和展開的機會…………………………… 233

7.7 嵌入持續改進的實踐……………………………………… 236

1.1 一個下意識的解決方案有什麼問題？

在一個瞬息萬變的商業環境中，我們往往面臨著快速解決商務問題

的巨大壓力。然而，陷阱往往等待著毫無準備的人。許多企業做出了下

意識的決定—這非但沒有解決問題，反而使問題進一步惡化。報紙上

失敗的商業計劃，以及由於尋求不明智的決策或解決方案而導致了損失，

甚至失去了競爭優勢的組織，不勝枚舉。這些失敗可能是許多復雜的原

因造成的，但有一個常見的原因就是，在未進行充分分析的情況下，組

織過早地決定了采取何種解決途徑。隻有確保我們處理的是問題的根本

原因（而不僅僅是癥狀或影響），並時刻提防過早選定解決方案，我們纔

可以避免這個陷阱。

這樣做

問一問自己是否得到了一個解決問題的預案，而不是根

本問題。確保正確的人員已參與問題的定義，並使用本書中

的技巧進一步深入了解根本原因並發掘可能的解決方案。 

1.2 整體性思考

組織可能是一個復雜的環境，在解決某處問題的時候，我們可能會

無意中在別處造成問題。例如，隻有當生產和配送部門有能力完成訂

單的時候，解決一個能夠帶來更多銷售的問題纔會是有用的！成功地解

決問題取決於整體思維和超越當前問題領域的思考能力。使用商業模型

“四視圖”（人員、過程、組織和信息技術）可以有所幫助。其中任何一

個領域的變化都可能會對其他方面產生影響—新的 IT 繫統可能需要進

行培訓（人員），並可能改變工作的執行方式（過程）。跨團隊、跨部門

的思考也是至關重要的。

這樣做

從多維角度思考問題（和潛在的解決方案），包括它們

如何參與其中或將如何影響人員、過程、組織和信息技術。

1.3 構造解決問題的方法

采取結構化的方法來解決問題是值得的。解決問題不必采用復雜或

費力的方法，但從以下三個維度思考問題是非常有用的：

• 為什麼：為什麼這個問題很重要？為什麼現在就需要解

決它？

• 是什麼：需要改變的是什麼？核心要求是什麼？問題解決計劃

的範圍和規模是什麼樣的？

• 怎麼做：怎麼做纔能解決問題？有多少選項可供選擇？

這裡有一繫列的技巧可以幫助我們更全面地了解問題，在本書中會

有詳盡闡述。

這樣做

退後一步，精心策劃解決問題的方法。“磨刀不誤砍柴

工”，從長期來看，花時間來籌謀方法反而更加時間。