章 創造價值體繫

節 綱領是活下去  

第二節 以奮鬥者為本

第三節  “知本主義”與“工者有其股”

延伸閱讀： 大時代一定會產生大英雄

第二章 價值評價體繫

節 責任結果導向

第二節 貢獻導向

第三節 商業價值導向

第四節 任職資格與利益掛鉤

第五節 重視人纔的實際能力

第六節 辛苦的無效勞動

延伸閱讀： 任正非 ：華為的薪酬制度要大改

第三章 價值分配體繫——重賞之下必有勇夫

節 導向衝鋒，拉開差距

第二節 定崗定薪

第三節 員工福利

第四節 防止高工資、高福利對企業的威脅

延伸閱讀：“讓作戰的力量多用在產糧食上”

第四章 激活組織——華為活力引擎

節老級“障礙”

第二節 非物質激勵

第三節  輪崗制

第四節  熵減：激活組織和組織的人

第五節 內部創業

延伸閱讀 1任正非 ：華為員工分三類

延伸閱讀 2 燒不死的鳥是鳳凰

第五章 選人原則——猛將必發於卒伍

節  招聘的七大原則與兩個招聘途徑

第二節  賽馬文化，競爭擇優

第三節  團結合作精神

第四節  注重人的大節

第五節  以全球化的視野選撥干部

延伸閱讀： 任正非 ：為什麼要自我批判

第六章 用人標準 ——讓聽得見炮聲的人做決策

節  “鐵三角”    

第二節 在實踐中獲得提升

第三節 少將連長 ：破格提名權

第四節 五級雙向晉升通道

第五節 保持隊伍的廉潔自律

第六節 從“干部八條” 到“十六條軍規”

延伸閱讀： 華為董事會自律宣言

第七章 培訓體繫——企業發展助推器

節 人力資源增值

第二節 新員工培訓

第三節 華為大學“培養將軍”

第四節 華為的“全員導師制”

延伸閱讀：任正非：致新員工書

第八章 啟示錄

節 員工是的財富

第二節 調高員工戰鬥力

第三節 用制度發揮員工的能動性

第四節 人纔本土化重在引導

第五節 華為人力資源綱要2.0

參考書目

華為是一家值得尊重的企業。

——思科前董事會主席兼首席執行官   約翰·錢伯斯

華為已經具備“*企業”的資質，它的崛起震驚了原來的大佬們，如北電、 諾基亞、阿爾卡特-朗訊。     

——美國花旗銀行高級顧問   羅伯特
• 勞倫斯 • 庫恩

年過六旬的任正非顯示出驚人的企業家纔能。

——美國《時代》周刊

華為是一家值得尊敬、值得我們學習的企業。

——聯想控股前董事局主席   柳傳志

華為對新一代企業，尤其是民營企業來說，*有價值的是其經營模式，在國際舞臺上，華為完全是硬踫硬打出去的。

——萬科集團前董事長   王石

《華為創新三十年》繫列書既得到了華為官方的配合，也有資深管理專家的推薦，對華為的經營管理各個環節進行了全面而深刻的剖析。站在國家發展需要科技創新的高度，對華為的管理變革、人力資源制度、企業文化、國際化、研發創新等領域深入剖析，是對華為成功經驗的高度總結。

­——深圳大學中國經濟特區研究中心副主任、博士生導師 高興民

這套《華為創新三十年》叢書的每一本介紹了企業一個方面的實踐，同時結合任正非的經典語錄進行剖析，這樣可以更加貼近華為實際，使讀者更易接受，書中的延伸閱讀及資料圖片增加了真實性和厚重感，兼顧了權威性和示範性，有更高的立意格局。

  招聘的七大原則與兩個招聘途徑

2016年9月26日晚，時任華為常務董事、CFO孟晚舟在百年清華大禮堂與800名學子，進行了一場思想的對話，這是華為2017屆校園招聘宣講會的收官之站。孟晚舟激情洋溢地說：“‘大學之大在大師，企業之強在強人’。一個企業的強大，不在於收入強，也不在於是不是世界500強，而在於它能不能凝聚起全球的人纔。……在華為，我們不論資排輩，年輕也能當將軍。現在的華為，60%的部門經理是‘85後’，41%的國家總經理是‘80後’，我們還有‘80後’的地區部總裁。在華為，3年，從士兵到將軍，不是神話。宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍。華為在實戰中選撥人纔，通過訓戰結合培養人纔。華為的英雄都是在泥沆中摸爬滾打打出來的。”

此番講話，反映了華為非常重視人纔的招聘，而且特別強調實戰中選撥人纔，通過訓戰結合培養人纔的原則。

在企業中，由於高層管理者之間存在著教育文化背景的差異，並因此影響了他們用人的理念，經常是人事主任推薦的候選人被用人經理否決，而用人經理看重的人又得不到人事經理的贊同。因此要想提高招聘效率，必須建立一個大家公認的招聘原則。

招聘的七大原則

華為認為，看一個企業的招聘是否有效，主要體現在以下四方面 ：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業需要 ；二是是否能以少的投入招到合適人纔；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求
；四是“危險期”（一般指進公司後的六個月）內的離職率是否為。

根據以上四個要點，結合公司的具體實際，華為制定了一套詳細的招聘原則， 力求實現招聘效益的化。

原則 1 ：合適的，就是好的

標準要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標杆。因為人纔不是越優秀越好，隻有合適的纔是好的。

在華為，所謂“合適”，其標準如下 ：

（1）企業目前需要什麼樣的人？這是“軟”的素質，這由企業文化決定。即選人是德纔兼備、以德為先還是以纔為先？是強調個性突出還是團隊合作？是開拓型還是穩健型等等，這主要側重於考察應聘者的興趣、態度、個性等。

（2）崗位需要什麼樣的人？這就是“硬”的條件，人力資源部門通過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重於考察應聘者的能力、素質等。

隻有掌握了標準，招聘人員纔能做到心中有數，纔能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀裡糊塗，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是若是經過“層層篩選”出來的優秀的人纔在試用一段時間後發現原來並不適合本企業，那麼將造成企業財力和精力的極大浪費。

原則 2 ：強調“雙向選擇”

即樹立“雙向選擇”的現代人纔流動觀念，與應聘者特別是重點應聘者（潛在的未來雇員）平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。

華為在進行招聘的時候，會特別向招聘人員強調“雙向選擇”這一條，絕不能像一些企業一樣，為吸引應聘者，故意美化、誇大企業，對企業存在的問題避而不談，以至應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。一旦人纔進入企業，發現企業實際上並沒有原先設想的那樣好，就會產生失落、上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在初的招聘現場，還是後一輪面試的雙方交流，
華為始終把彼此滿意作為獲取人纔的基礎。特別是在後安排應聘者和相關負責人談話和喫飯的時候，負責人會把發展前景、發展現狀、普遍存在的問題等實事求是地向應聘者做客觀的介紹。

原則 3 ：堅持條條都要有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為後期發展儲備人纔？不同的目的有不同的招聘策略。華為這幾年的招聘主要都是針對高校應屆畢業生展開的，因此它更注重應聘者的發展潛力和可塑性，希望經過幾年的培養，可以在將來用人的時候發揮作用。

如果你有觀察華為的招聘信息，你可能也發現了，華為多數的招聘信息在經驗的要求上都寫著“不限”。這為應屆畢業生提供了機會。應屆畢業生好比一張白紙， 更容易被企業的理念和文化所熏陶。假設招聘的是有過工作經驗的人，他們已經接觸了社會，會有自己對企業的理解，很可能會與想要打造的華為團隊格格不入，
甚至還會影響到團隊的其他人。再者應屆畢業生精力旺盛，金錢對他們的吸引力極大，所以即使要求他們長時間處在工作崗位上，他們也很心甘情願，因為企業提供足夠高的薪資，他們對企業的黏性會非常大。

原則 4 ：招聘人員的職責 = 對企業負責 對應聘者負責

招聘人員既要對企業負責，也應對應聘者負責，要樹立“優秀≠合適，招進一名不合適的人纔是對資源的極大浪費”的觀念。

在華為，招聘部門會在每年年初就主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線了解企業內部人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人纔。

原則 5 ：用人部門要現身考場

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門隻管提出用人需求。實際上，隻有用人部門對自己需要什麼樣的人清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關繫到部門的工作成效。寶潔前任首席執行官說
：“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可見，招聘不隻是人力資源部的工作，而是上至 CEO， 下至部門主管所有人的工作。在招聘的過程中，華為會要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作，華為甚至認為用人部門對招聘的配合、支持程度如何，
直接決定了招聘的成敗。

原則 6 ：設計科學合理的應聘登記表

有的企業會事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的項目，通過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向對像邀請其參加面試。

華為的招聘表格經過科學的設計，一張小小的表格就基本能反映出一個人的所有情況。例如在華為的登記表格上把軟件細分為繫統軟件和應用軟件，大大降低了面試的時間。

原則 7 ：人纔信息儲備就是給企業備足糧草

招聘實踐中，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人纔，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但企業很可能在將來某個時期需要這方面的人纔。華為絕不會輕易就與這些人纔擦肩而過，華為的人力資源中心會將這類人纔的信息納入企業的人纔信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等），不定期地與之保持聯繫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要，即可招入麾下，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

華為公司每年都會從高校和社會上招聘大量的人纔，在招聘和錄用中，招聘人員注重應聘者的素質、潛能、品格、學歷，其次纔是經驗。按照雙向選擇的原則，在人纔使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。華為有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管等環節的面試，
以及公司人力資源部總裁審批纔能正式加盟華為。

為了保障人員招聘的實際效果，華為公司會在正式招聘之前建立一個面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者纔能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。華為認為，
招聘人員是公司招聘人纔的道門檻，如果這些人自身素質都很一般，那麼是不可能指望他們能獨具慧眼的選撥出公司需要的優秀人纔的。

 據華為一位前高管的研究，華為在選人方面有一項約定俗成的原則，即“寒門出身、心懷夢想、團隊精神”，華為強調“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，這些特質決定了華為人承受壓力的韌性。

兩個招聘途徑

華為同時具備了良好的聲譽、豐厚的報酬和不可限量的發展前景，所以，每次隻要是華為的招聘會，不管是在大學校園裡，還是面向社會招聘，前來應聘者的比例與華為招聘人數總在 50 ：1 左右。

與 Google 充滿了數學、猜謎與異想天開的招聘不同，華為的招聘考核內容總體上還是顯得比較中規中矩。但是，華為的考核也有自己的特色，其針對大學生和有工作經驗的人的不同特點，在招聘員工時對這二者的考核內容也不盡相同。

校園招聘 ：要的就是可塑性

單純在校園招聘的時候，華為的考核主要分為筆試和面試兩個方面，筆試不是考察大學生的專業課的掌握程度，而是重點考察他們的能力和未來的可塑性， 比如智商、情商、性格、心理素質、個人素養等等。因為華為的校園招聘目標很明確，都是全國有名的重點院校，能考進這些學校並且順利畢業，首先就說明這些人的智商沒有問題，而且基本的基礎知識是掌握的，那麼在專業方面基本相同的情況下，能力和素質就成了左右個人和企業今後發展的關鍵。

筆試過關後的應聘者纔有資格參加公司的面試，為了防止對應聘者的考察過於片面化，華為的面試一般都分三到四輪，由不同的面試官從不同方面進行考察。整個面試過程前後大概會持續四到五天，對於一些有特殊要求的崗位甚至需要更長的時間。後決定環節的面試官一般都是應聘者應聘部門中的中高層人員，得到他們的認可以後纔算是整個面試已經基本獲得了成功。

社會招聘 ：專業能力是把板斧

面向社會進行招聘的時候，華為主要側重於考核應聘者的專業技術的掌握程度和實際操作能力。在這種招聘中，前來應聘的人員以前大多都擔任過類似的職位，而華為在社會上招聘的大多也是需要能夠盡快上手的崗位，因此相對於校園招聘，社會招聘的考題會顯得較為專業化。例如，應聘技術支持崗位的時候，華為的考官會拿出好多套題目，你可以根據自己的特長選擇，OS 和數據庫是必考的，OS 是 NT、UNIX、Solaris， 數據庫是 ：SQL
Server、SyBase、Oracle、DB2。而在外資企業工作過的應聘者，華為一般都會先安排其進行外語的交流，而很多考題也是用外語來問。