領導力、權力和控制的關繫已經轉變
美妙的事情往往來自意想不到的合作，這一信念是本書真正的核心。基於這樣的信念，我們開始檢視如今領導力所處的環境，並分享關於如何在此環境中前行的思考。我們中的一個是41歲的加州大學伯克利分校教師，另一個是服役41年的陸軍將軍，其實並無多少相同之處，但我們都擁有一個深信不疑的信念：在商業往來中，在本地社區裡，在國家層面和國際事務上，我們所面對的絕大部分難題，都可以通過更好的領導力得以解決。一路走來，我們領會到，傾聽彼此是合作的步也是重要的一步觀點的包容總會帶來令人驚喜的和有價值的領導力洞見。終，我們得出了一個洞見，並且了解到如何纔能傳播這一洞見。隨著時間流逝，我們愈發將傳播這一洞見視作更艱難也更重要的任務。
大家可能都會同意這樣一個觀點，即這個世界從2001年開始有了劇烈的變化。我們還發現，從2001年開始，這種變化的特征和節奏遠比我們預想的顯著：在商業環境中，在政府機構裡，在國際關繫中，甚至是在我們的國家認同感上，那種可預見的和熟悉的“萬物的秩序”都受到了挑戰；全球同業競爭壓力不斷加大，新技術持續出現和擴散，並且2010年以來幾乎每個人都可以隨時隨地獲取數據和信息。目前公司、軍隊和國家的領導者在過去很長時間裡都擁有著不容挑戰的權威，現在卻明顯地感受到自己的權力正在受到侵蝕。領導者的本能是施加控制，但這是錯誤的本能。
盡管世界已經改變，可是我們看待領導力的方式並沒有跟上世界變化的步伐。如果目標制定得太遲，還用錯誤的指標進行衡量，並由一個沒有足夠能力的團隊來實施它，而實施的過程又過於自信的話，那麼通常結果都不會令人滿意。
這本書將挑戰並刷新我們對於領導力的思考。這並不是說，我們作為領導者一直在做的那些事情將不再有用。事實上，我們建議其中的某些方面還應該加強。但是，我們也會建議領導者開始建立一些越發重要的領導力原則和本能。如果希望自己的領導力能跟上時代的發展，並能應對時代所帶來的新挑戰，那麼我們就需要仔細思量和認真對待這些領導力原則和本能。
《打勝仗的思想》並不是對政治領導力的評述。盡管我們認為，本書對那些需要贏得選舉來帶領國家在當下這個時代“打勝仗”的領導人來說也會有所幫助，可是我們更相信，本書將能引起機構領導者的共鳴，特別是那些面對產業、市場和文化變革的領導者們的共鳴。這本書探索的是當一個組織的DNA 突變時將會發生什麼，我們應該如何應對。
無論是作為家庭成員、學生，還是公職人員，歸屬於一個比我們自身更大的社群或事業對於人性來說是根本的需求。這種根本性反映在三個具體的方面：歸屬感塑造我們的身份認知，歸屬感給予我們安全感，歸屬感創造我們生存需要的秩序。
我們通常會根據自己所加入的社群來定義自己的身份，比如“我是個父親”“我是個士兵”。成為社群的一部分反過來又給予我們安全感，比如父母會為子女犧牲一切，工作搭檔會為了幫助伙伴完成項目而加班到很晚，等等。總之，成為一個社群的一部分意味著有其他人與我們共同為獲取成功而努力。後，成為一個社群的一部分，也意味著我們可以期待同伴會遵守一套確定的規則，使得我們的日常生活是可預測的並因此事半功倍。
我們在鄰裡社區中聚會，為運動隊舉辦訓練營，為學校設置招生考試，借此為那些達標者創造出一種歸屬感。士兵們為了幫助自己的戰友願意做任何事情，哪怕違背自己的利益。這種紐帶是如此緊密，我們還為此取了一個名字——袍澤兄弟：他們是袍澤兄弟，因為共同經歷了新兵訓練，因為都身著同樣的軍服，因為都為了同一個國家而戰鬥。
但是，如果一家公司或一個國家的組織結構產生了一個簡單的變化，會發生什麼呢？如果一個社群在挑選成員方面不再是有選擇的或是不再有任何準入門檻，而是任何人都可以加入，那又會是怎樣一番景像呢？
我們將首先研究那些打破組織藩籬和防衛的力量。我們將探究選擇性，或者說邊界控制所帶來的經濟成本，而這樣的經濟成本可能是合理的，也可能是荒唐的。
控制的成本是什麼？很明顯，在大門設置崗哨是有可衡量的經濟成本的。但是，在實施控制時，我們可能正在付出一個更嚴重的且難以衡量的代價：我們可能會失去正確地看待現實的能力。
我們生活在一個復雜的、不可預測的且快速變化的世界，這已經成為一種陳詞濫調了。事實上，這種說法實在太陳舊，以致我們認識不到人們受其影響有多深。
1770 年，約翰·亞當斯（John Adams）宣稱：“事實是堅不可摧的東西。”而今天我們要辯證的是，事實是很容易受到影響的。新興技術使事實變得越來越脆弱，所有人很快都將難以辨別什麼是真實的。簡單地說，我們即將進入一個事實不再可靠的時代。我們原本認為百分之百準確的信息可能存在缺陷，甚至即使我們賣力地去尋找真相，這樣的努力也可能會是徒勞的。
2004 年，拉爾夫·凱斯（Ralph Keyes）在他寫的書裡使用了“後真相”一詞，來描述歷史的一個新興時期。在這個時期中，“真相和假像，誠實和不誠實，虛構和非虛構之間的邊界已經變得模糊不清了”。
我們從以上觀察出發，來探究這個世界將如何變化。在這個世界中，當我們想要理解周遭的現實時，不再有關於事實的辯論，而隻有敘事上的競爭。隨著競爭性敘事爭相呈現世界的景像，我們將更難確定什麼是真實的和準確的。
歡迎來到“數字回聲”的時代（Era of Digital Echo），這是一個信息更快速地從個人傳遞到個人的時代，也是信息時常在傳遞過程中變得扭曲的時代。
我們會非常細致地解釋數字回聲這一現像，不過必須先指出非常重要的一點，那就是要從開始就注意到數字回聲是一股中性力量。它可以告知、誤導、教育、娛樂、激發人類精神，使人類富有同情心，或釋放黑暗的本能。它既可以激發像“冰桶挑戰”a 這樣慷慨助人的公益行動，也可以激起某些人的仇恨意識。它既是對領導力的挑戰，也為領導力的發展提供機遇。
關於數字回聲，有一件事情是確定的，那就是它讓我們產生了對包容的需求。在這個新世界中，我們需要充分利用包容來更好地獲取周遭世界的信息，同時有效地傳遞我們的聲音。
為了幫助你完成這兩件緊要的事情，我們提供以下這些具體的領導力原則，以創造包容的環境。
- 創造共同的回憶，打造歸屬感。組建團隊的步是培養成員的歸屬感，如果領導者不能讓其追隨者產生歸屬感，那麼他的追隨者就可能被其他人或其他事情所吸引。數字回聲的普遍存在不僅使這件事有可能發生，而且使它發生的可能性變得很大。
- 連接努力與意義，為追隨者賦予意義感。領導者需要讓團隊成員相信他們的付出是有意義的，這對於團隊的成功無比重要。每個人都願意相信自己會有所作為。領導者要幫助其追隨者理解他們為此需要做什麼。
- 學著想像，創造性地解決問題。我們鼓勵領導者通過終身學習來發展正念、覺知和想像力。我們自己相信，也會讓所有有志於做領導者的人相信，想像力是一種可習得的特質。
- 快速行動，杜絕決策癱瘓。領導者在面對復雜問題時，必須尋找可以馬上做的事，以避免決策癱瘓，必須立刻采取行動來改變環境並從中學習，然後再次采取行動，以審慎的、有意識的模式持續學習和主動引領團隊。
- 共創語境，協同組織的每一個層級。我們將會討論那些效的領導者是如何自下而上地收獲經驗和為組織賦能的。我們會展示在決定組織“做什麼”的同時就“如何做”進行各層級的分工所帶來的諸多益處。
- 向下屬放權，更要向盟友放權。我們強烈地主張，想要為復雜問題找到的、持久的、可負擔的解決方案，就需要領導者重新考慮他們對於領導力、權力和控制的理解，並重新平衡這三者的關繫。
此外，領導者的三大本能是：傾聽、強調與包容。
無論是原則還是本能，都不是一張可以隨意點選的菜單。優秀的領導者必須理解並實踐其中的每一樣。
我們給這本書取名為《打勝仗的思想》，因為我們相信，傳統的領導力、權力和控制的關繫已經轉變了。通過那種強調排他性、充滿嫉妒心的大男子主義和攫取更強管控的領導方式來解決問題，隻會帶來不理想的、脆弱的和成本高昂的結果。因此，我們建議領導者要重新平衡領導力、權力和控制之間的關繫，更多地強調包容，強調有選擇和有目的地放棄控制來加強權力，更少地從權力和控制的角度界定成功，而且要更多地以找到的、持久的和可負擔的解決方案來界定成功，這纔是在新的時代中帶領組織“打勝仗”的思想。
這會令你感到意外嗎？有可能。但是，隨著數字回聲的擴展、復雜問題的倍增、不確定性的增加、新興技術的指數級改變和風險的上升，領導者們勢必要通過與團隊伙伴共同應對挑戰的方式來領導，而不是面對挑戰大包大攬。也就是說，本書對於領導力的建議，並不是在說“擁有權力已變成一種負擔，所以領導者應當交出得之不易的權力”，而是想說領導者必須培養出一種本能，能夠發現各種機會去分享控制權，從而保存甚至加強手中的權力。
這條建議是很務實的。我們建議領導者在解決問題時分享控制權，並不是因為想要呼吁實現所謂的“人人平等”，而是想要更高效地解決問題，凝聚一切支持，共同完成不可能完成的目標！
後，我們選擇用“打勝仗的思想”來形容這種包容，因為包容能夠幫助領導者更好地應對當下遇到的挑戰。我們相信，集權仍然會存在，排他性仍然會形成，但是它們再也無法長久存在下去了，因為這是一個可以看見一切的世界，一個技術打破一切障礙的世界，一個期望值不斷增長、差距愈加明顯、信任日益減少的世界，一個節奏快得令人感到麻木的世界。
如果我們的想法是對的，即商業、產業、國際關繫和國家安全等各種事務所處的環境是需要悉心經營的，那麼，隻有那些能夠善用包容力量的領導者，纔能獲得持續的發展和持久的成功，纔能一路“打勝仗”。
