第 1 篇 OKR 的概念與方法論
第 1 章 什麼是 OKR ................................................................................................................ 2
1.1 OKR 與目標管理............................................................................ 4
1.2 O、KR 的定義及格式 .................................................................... 8
1.3 OKR 的四大核心價值 .................................................................. 15
第 2 章 OKR 設定方法論 ................................................................................................. 24
2.1 OKR 核心方法論：OKR-C-TODO ............................................. 25
2.2 OKR 共創基礎工具：ME-WE-ALL ........................................... 28
第 2 篇 OKR 的設定與迭代
第 3 章 OKR 的共創 ........................................................................................................... 38
3.1 兩種方式共創 O ........................................................................... 40
3.2 KR 共創七步法 ............................................................................ 47
3.3 OKR 的三大管理思維 .................................................................. 51
第 4 章 從 OKR 到挑戰分析 ........................................................................................... 54
4.1 兩類挑戰 CFF/KSF ..................................................................... 55
4.2 挑戰萃取五步法 ........................................................................... 59
4.3 根因分析 5WHY 法 ..................................................................... 62
第 5 章 從關鍵挑戰到行動計劃 ...................................................................................... 69
5.1 從關鍵挑戰到策略性舉措 ........................................................... 70
5.2 從策略性舉措到 TODO ............................................................... 73
5.3 從 TODO 到行動計劃 .................................................................. 76
第 6 章 OKR 的跟進與迭代 ............................................................................................ 79
6.1 輕跟進——“三隻青蛙工作法” ................................................ 81
6.2 快迭代——OKR 迭代三問法 ...................................................... 88
6.3 慢改變——真正固化新方法........................................................ 91
第 3 篇 OKR 的管理與評估
第 7 章 OKR 管理三原則 ................................................................................................. 98
7.1 結果導向——做正確的事 ......................................................... 100
7.2 聚焦關鍵——把事做正確 ......................................................... 105
7.3 反饋閉環——要有始有終 ......................................................... 109
第 8 章 OKR 管理三階段 ................................................................................................ 114
8.1 定目標——設定重要的 OKR .................................................... 120
8.2 抓過程——抓四個方面工作...................................................... 127
8.3 復結果——面向未來向過去學習 .............................................. 133
第 9 章 OKR 績效評估 .................................................................................................... 144
9.1 績效評估三個維度 ..................................................................... 146
9.2 願景、需求、成長三者結合 ..................................................... 151
9.3 績效評估三個階段 ..................................................................... 155
附錄 A 正文問題彙總 ......................................................................................................... 166
附錄 B 補充問題解答 ......................................................................................................... 169
參考文獻 ........................................................................................................................................ 180

推 薦 序 一 
——揭開有效實施 OKR 的神秘面紗 
自發向同一個目標前進的命題 
在我多年的組織發展引導工作中，常見的組織挑戰之一，是如何讓大家統一思想，自發向同一個目標邁進。這個命題牽涉到實際的方法論。一直以來在傳統金字塔式的組織運作模式之下，目標是被層層傳達下來的。 
如果追問大家目標是如何得來的，往往回應是管理者決定的。而目標如何被拆解到各個崗位呢？它也可能是各級管理者派發下來的。在這樣的前提條件之下，很難看到組織中自發向同一個目標邁進的現像，而往往是本位主義，協調困難。這導致大家各自努力完成自己被賦予的目標，終組織還是沒有辦法達成整體的成功，其中的差距在何處呢？ 
差距在於組織中的參與差距在於如何做到各個環節的參與。在引導的領域上，我們可以將參與分成三個程度。 
. 高度參與。每位參與者在相關會議上都有某種影響決策/終成果的權力，就議題的內涵共同討論達成如何行動的決議。 
. 中度參與。其含義是討論的主題還未完全確定，而這次會議的目的是廣泛收集建議/意見，給決策者提供決策依據。  
. 低度參與。參與者隻需要接收信息的輸入，因為相關主題不會因討論而改變內容的本質。 
通常情況下，人們一般會支持他所參與創造的事物。如果全員對組織的目標與行動是高度參與，組織就能夠獲得好的支持。若員工對組織所有與目標相關的討論與會議都是低度參與或中度參與，員工對目標的支持與關注程度如何就不言而喻了。 
參與需要方法 
團隊的參與是有方法的，而引導就是參與的方法。當有效方法論廣為流傳之後，組織獲益而得到的績效成果，就成了引導這個領域越來越受到重視的原因。國際引導者協會（the International Association of Facilitators, IAF），除了傳播參與的方法，還強調參與要發揮力量，真正在組織的績效上看到成果。因此，近年來設立了國際引導影響力金獎（Facilitation Impact Awards,FIA），讓運用引導的組織能在實踐出績效成果之後成為優秀案例分享者。我的團隊有幸贏得 2018 年的 FIA，該獲獎案例也是客戶組織充分運用參與的力量，將願景目標轉化為行動，終呈現組織蛻變式的成長與績效的故事。 
場景化的專業結合引導 
引導者帶來參與的方法與過程，其角色是中立的。但若引導者對個別場景有深入的引導經驗，那麼他的獨到見解能將這類場景的引導工作做得更聚焦。例如，聯想的復盤方法在結合引導之後，就能夠在各個重要環節用對參與的方式並且問出真正需要的問題。而要做到對某場景中的引導擁有獨到見解，就必須到實踐中去。
本書為場景化引導的典範 
王洪君先生在德魯克管理思想領域深耕多年，對目標管理有著獨到見解。在學習及應用引導之後，他將群策群力的力量結合 OKR 的方法論，在實踐領域中通過本書做出卓越的貢獻，是引導場景化努力的典範。 
從作者闡述寫書的初衷、區分 OKR/KPI 的關繫以及應用場景中的相關案例中，我們能看到他孜孜不倦的用心。雖然 OKR 的內容很多，但作者用兩章的篇幅（第 1 篇）將其精髓深入淺出地進行了介紹。後面四章（第2篇）對於 OKR 推動的過程如何實踐，給出了獨到見解，即 OKR-C-TODO模型。專業引導者的養成需要時間學習量身定做的設計。這個模型因為簡化了步驟並指定了參與形式，並且說明了詳細的操作過程，所以可以讓需要立刻做 OKR 共創的管理者在操作上有跡可循，降低了對其引導技能的要求。除此之外，後三章（第 3 篇）將應用的範圍又延伸到管理者的角色，能夠凸顯OKR引導場景之後，管理者該做的日常跟進以及提示的工作重點。 
本書儼然是一本組織內部推廣並使用 OKR 時的工具書。 
區分戰略性管理和運營性管理 
區分戰略性管理和運營性管理，是本書作者觀察的亮點之一，這在企業變革中特別重要。組織在戰略上的變革，常被比喻為“飛機在飛的時候還得升級引擎”。組織要能夠區分戰略性管理和運營性管理的工作。實際上，結合戰略性管理的部分工作，即從參與式的戰略規劃開始，若組織有引導者的協助以及懂得如何應用 OKR，則可以落地見效。如果不清楚這個區分，或者沒有做好規劃，組織就會遇到常見的落地挑戰。因為組織角色的定位是圍繞運營性管理來開展的，戰略性管理因為變革而生成的行動，並無法預先被定義到工作的角色與責任中，更別提在績效制度中被確定。這往往是考驗組織靈活度的地方。關於如何開啟組織內人員的能動性等組織發展的前沿研究，讀者可以進一步學習“進化組織”中的“青色組織”。
組織文化關乎能否實現 OKR 的精神 
OKR 被廣為人知的故事，是在英特爾推動征服行動時運用 OKR 的成果。當時，安迪.格魯夫總是鼓勵員工向管理層反映問題。甚至，前線工程師可以直接告訴主管：“你們這些人，根本不明白市場現況。”這樣的信息不僅在公司內能夠被接收，兩周內公司由上到下因此重新調整了步伐，而且所有人都認為舉報者說得對，應該改變做法。這種能讓公司所有人覺得自己可以暢所欲言而且不會因此受到懲罰的文化，纔有可能讓 OKR 的敏捷度大幅提升。 
作者也在本書中提出，若要確保 OKR 在實施過程中的目標一直都是明確的，就要有迭代。但是等到月會時纔發現目標不夠明確，往往已經來不及。作者提到的“三隻青蛙日會法”，就是要讓團隊成員能夠提出“我認為，我們的 OKR 有必要迭代”。 
要使這種行為出現，就要確保組織能夠形成暢所欲言的文化。這樣的文化需要管理者有開闊的心胸，他們不僅要管理運營，還要領導變革。而在現實中往往有太多管理者沒有足夠的領導力。 
由單方控制邁向雙向學習的文化 
相對於傳統的“命令與控制”的方式，若組織想要轉向“感知與響應”，就要營造“雙向學習”的文化。也就是說，智慧可能隱藏在任何一個團隊成員中，而不是存在團隊管理者一個人的頭腦中。要促成組織學習和改變的速度與靈敏度，關鍵在於管理者的心態需要大幅度的轉變。 
從做中調整，從內功發力 
本書中這些有效實施 OKR 的方法，都是從做的層面來告訴讀者要如何營造參與的文化的。作者頗費心思地將流程與步驟整理出容易上手的版本。讀者照此版本操作就能得到一定的成果，更能慢慢體悟出它蘊含的道理。因為真正的力量來自內功的修煉，也就是說，心態是否坦誠，價值觀是否能得到尊重。這是影響方法終是否有效的關鍵。 
許逸臻 Laura Hsu CPF｜M / CToPF 
開放智慧（Open Quest）引導科技股份有限公司/ 
上海睿問企業管理咨詢有限公司的創始人之一 
國際引導者協會認證的大師級專業引導師以及評審 
（IAF Certified. Professional Facilitator｜Master/Assessor） 
2018 年國際引導影響力金獎得主 

 推 薦 序 二 
——OKR 共創實操的利器 
認識克克老師是在 2016 年，當時他為我們公司的管理者提供“高績效團隊”的培訓。在其提供的高績效團隊模型中就有“共同目標”這素。 
美國著名管理學家喬爾·羅斯（Joel Ross）和邁克爾·卡米（Michael Kami）說過：“沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，隻會在原地轉圈，也像流浪漢一樣無家可歸。”戰略是達成企業目標的方法和手段，戰略需要用中基層管理者可以理解的目標描述，以及可執行的行動計劃進行落實。 
當下，OKR 無疑是很有力的工具之一。 
在與克克老師探討如何制定我們公司的 OKR 時，我發現如果缺乏戰略澄清和共同理解，OKR 的設定還是很有難度的，尤其是設定公司層面的OKR，難度會更大。所以，我們的管理者發展項目啟動是以“公司戰略共識”為前提的。 
經過兩天工作坊的研討，我們公司為 2020 年定下了“六大核心戰略舉措”。以此為基礎，我們組織了 OKR 研討工作坊，設定了公司級以及部門級 OKR，並進一步延伸至個人 OKR。在後續進行的管理測評中，在使命願景、戰略管理、目標設定、結構機制、文化氛圍、人纔發展、領導行為等七個方面，戰略管理和目標設定得到了所有管理者良好的評價，這顯然是前面研討的成果。我們公司是創業型企業，我的體會是，越是創業型企業，對於戰略目標的明確與共識就越發重要。要通過戰略和目標的設定來將有限的資源聚焦到關鍵產出上，以取得資源化的有效利用。 
在這次工作坊中，克克老師運用他在這本書中的核心方法論——“OKR-C-TODO”，並結合“ME-WE-ALL”將我們團隊的框架真正打開，不僅激發了大家的經驗、智慧和潛能，讓彼此之間進行了真正的對話，甚至公開而激烈的“爭論”，而且使彼此的想法有效地聚焦和收斂，讓全體成員感受到“對話”和“同頻”的重要性，讓“池塘”裡的水“渾濁”起來，使“濃度”趨於一致，從而達成“共振”的效果。在組織中特別擔心的是，一個“池塘”中有很多隱形的“小池塘”。結合引導技術，運用 OKR-C-TODO，就能很好地達成這一目的，使上下同欲、聚焦關鍵、左右聯動。 
在實踐中，我還發現，兩個部門之間如果有相關聯的 OKR，他們之間的對齊和聯動就非常重要。在以往的目標自我設定、彼此封閉的條件下，雙方都打開大門，邀請對方參與自己目標的設定和修改似乎是不可能的，而在 OKR 的理念和框架下，這成了現實。克克老師幫助我們相關聯的部門彼此協同各自的 OKR，以避免重復勞動。 
這本書的特點是把 OKR 的設定進行了模塊化拆解，不用深度掌握引導技巧，甚至沒有學習引導的人，都可以按照書中的步驟帶領團隊成員或者（內部）客戶，進行 OKR 的設定。所以這本書適合團隊的管理者、組織內部 OKR 的推動者、OKR 的引導師或者培訓師閱讀。 
不僅如此，本書將 OKR 的設定分成 OKR 設定、挑戰分析和行動計劃，其中核心的方法論和工具是克克老師多年咨詢、培訓和引導經驗的集成。