了得網管理_項目管理資質認證繫列：高效通過PgMP？考試

編輯推薦

1.本書在闡述項目集戰略一致性、項目集收益管理、項目集相關方參與、項目集治理、項目集生命周期管理等知識要點的同時，配以練習題及解析，幫助讀者鞏固所學知識。
2.書中有兩套中英文對照模擬題及解析，不僅讓讀者了解PgMP考試題型，也幫助讀者進一步掌握考試要點。
3.考慮到項目集報考流程的煩瑣，以及項目集經驗描述的嚴格審查，本書還提供了項目集報考流程指南、項目集經驗描述技巧等，方便讀者參考。

內容簡介

本書編寫的目的是使你在快速掌握項目集管理的體繫方法的同時，順利通過PgMP認證考試。全書分為12個章，不僅涵蓋了PgMP的項目集戰略一致性、項目集收益管理、項目集相關方參與、項目集治理、項目集生命周期，還包括PgMP的考試技巧詳解、兩套模擬題及參考答案每章都配以秘笈要點、考試重點、章節練習題等，幫助學員能夠快速梳理知識點，查漏補缺。
同時，考慮到項目集報考流程的煩瑣，以及項目集經驗描述的嚴格審查，本書還提供了項目集報考流程指南、項目集經驗描述技巧等，方便讀者參考。
*後，本書還增加了PgMP標準術語表，助力考生高效通過PgMP認證考試。

作者簡介

於兆鵬：同時擁有PMI-ACP、PMI-PBA、PMP、PgMP、PfMP證書的項目管理專家，《項目管理經典譯叢：商業分析實踐指南》《項目管理經典譯叢：AMA項目管理手冊》譯者、《敏捷項目管理與PMI-ACP應試指南》《PMI-PBA認證與商業分析實戰精析》《PMI-PBA考前模擬題庫及詳解》著者。2013年中國十大優秀項目管理培訓師。2011年中國知識管理人物。

前言
第1章概述 1
1.1 考試概述 1
1.2考試內容 1
1.3本書的框架 2
第2章項目集戰略管理 3
2.1秘笈要點 3
2.2重要考點 4
2.3章節練習 7
2.4章節練習參考答案 16
第3章啟動項目集 18
3.1秘笈要點 18
3.2重要考點 19
3.3章節練習 20前言
第1章概述 1
1.1 考試概述 1
1.2考試內容 1
1.3本書的框架 2
第2章項目集戰略管理 3
2.1秘笈要點 3
2.2重要考點 4
2.3章節練習 7
2.4章節練習參考答案 16
第3章啟動項目集 18
3.1秘笈要點 18
3.2重要考點 19
3.3章節練習 20
3.4章節練習參考答案 30
第4章規劃項目集 32
4.1秘笈要點 32
4.2重要考點 32
4.3章節練習 33
4.4章節練習參考答案 45

第5章執行項目集 47
5.1秘笈要點 47
5.2重要考點 48
5.3章節練習 49
5.4章節練習參考答案 59
第6章監控項目集 62
6.1秘笈要點 62
6.2重要考點 63
6.3章節練習 65
6.4章節練習參考答案 74
第7章收尾項目集 76
7.1秘笈要點 76
7.2重要考點 76
7.3章節練習 77
7.4章節練習參考答案 86
第8章收益管理 88
8.1秘笈要點 88
8.2重要考點 89
8.3章節練習 90
8.4章節練習參考答案 98
第9章相關方管理 101
9.1秘笈要點 101
9.2重要考點 102
9.3章節練習 104
9.4章節練習參考答案 113
第10章項目集治理 116
10.1秘笈要點 116
10.2重要考點 117
10.3章節練習 118
10.4章節練習參考答案 128

第11章怎樣通過PgMP?考試 130
11.1 關於PgMP?考試 130
11.2 PgMP?考試策略 131
第12章 PgMP?模擬試題及參考答案 134
12.1 PgMP?模擬試題一及參考答案 134
12.2 PgMP?模擬試題二及參考答案 230
附錄A PgMP?報考流程指南 329
附錄B PgMP?項目集經驗描述技巧 334
附錄C PgMP?術語表 339

前言

1999 年，因一個偶然的機會，我被指派負責一個手機軟件開發的項目。自此算來，我從事項目管理領域的管理及相關工作已有20年，有幸與中國項目管理發展20年同齡。回望這20年的項目管理從業經歷，有像中國銀聯、中國聯通這樣的國企項目經歷，也有像惠普這樣的外企，像攜程、海爾、頤中這樣的民企，以及像NTTDATA這樣的日企等多方面的經歷。同時，我也有12年項目管理培訓咨詢的經驗，所經歷過的行業涉及金融、電商、IT、汽車、旅遊、煙草、家電、財會等十幾個。在這20年的發展歷程中，我觀察到中國的項目管理正在經歷著一個重要的發展趨勢，那就是項目的集群化、大型化發展趨勢。一、項目管理發展趨勢三點分析通過我所親身經歷的企業或行業中項目管理的特點來總結，可以歸納為以下三點。，項目管理在企業和行業中是按層次依次發展的。開始是乙方重視項目管理，因為乙方需要更加“多快好省”地完成項目，滿足客戶需求；甲方則是外企早開始關注項目管理，因為外企受歐美總部的流程統一化影響，管理理念和流程需要一致；隨著中國經濟在2003—2013這10年間的騰飛，民企規模越來越大，民企組織流程化和項目化的程度越來越高，對項目管理的需求也越來越大；近這幾年，國企開始重視項目管理了，一方面因為中國政府對於創新發展的要求，另一方面則是市場化程度的提升，要求自身進行資源整合，快速響應客戶。行業的趨勢也是如此，較為新興的行業早關注項目管理，比如IT、互聯網，從而帶動一些傳統行業也在關注項目管理，比如家電、煙草、船舶等。還有行業間的互動也在加速這個趨勢，比如金融與互聯網及移動電商、通信行業的結合，使得一些行業中的傳統成分在發生急速的變化，這種變化使得這些行業中的企業需要找到一種能夠橫向、快速地進行資源整合、收益集成的方法，從而快速響應客戶需求，提升自身流程效率。而項目管理恰恰就是這樣的一個領域。第二，項目的規模越來越大，周期越來越長，復雜度越來越高，企業要求項目經理負責的項目也越來越多。可能是由於中國經濟快速發展的原因，各種企業的項目規模越來越大，項目團隊規模從前幾年的3～5人到動輒幾十人、上百人；周期越來越長，現在歷時2～3年的項目在企業中已經不算周期長的項目；復雜度越來越高，相關方比之前的項目明顯增多，市場對企業的不斷加大壓力直接轉嫁到項目上；企業中的項目數量也開始倍增，這也是這幾年項目管理辦公室（Project Mangement Office，PMO）越來越火的原因吧。這樣一來，企業要求項目經理管的項目也越來越多，原來管2～3個項目就挺多的了，現在管20～30個項目也不是什麼怪事。比如前一段時間我與上海的金融行業和手機行業的一些企業交流，就發現像金融行業的浦發銀行、手機制造行業的上海華勤這樣的企業項目經理管理的項目數量達幾十個。第三，項目管理更加注重價值和集成收益。這兩年與很多行業的項目管理專家和同仁交流過，大家共同得出的一個結論是項目經理不再僅僅關注可交付成果（Deliverable），而是更加關注成果給企業帶來的收益（Benefit）。從某種意義上來講，可交付成果僅是一個靜態的產出，若要體現項目在企業中的價值，就必須考慮我們這個項目究竟能夠給企業帶來怎樣的收益。而且有時不光要考慮自身的，更要把視角拓寬，去看橫向的項目有無聯繫，能否進行收益集成，共同給企業帶來“1+1>2”的效果。綜上所述，目前中國的項目管理已經逐步甲方化，更加關注項目的集成收益和整合創新，越來越關注收益層面，而不是單個的可交付成果。二、項目集管理（PgMP?）的核心思路（美國）項目管理協會（PMI）推出的PgMP?認證恰恰是這個發展趨勢及市場需求很好的響應，因為 PgMP?的思維角度就是甲方的項目管理。從這個角度理解，整個思路就不一樣了。，需要為企業的收益負責。光有可交付成果已經不夠了，需要考慮我們這個可交付成果如何為企業帶來價值，如何能夠聯合其他的成果拼成企業的收益版圖，這樣的思維乙方一般是不會有的，隻有甲方的項目經理纔有動機更進一步去考慮這個問題。第二，五位一體的標準體繫適合大項目集的管理實際。項目集戰略一致（Program Strategy Alignment）、項目集收益管理（Program Benefits Management）、項目集相關方爭取（Program Stakeholder Engagement）、項目集治理（Program Governance）、項目集生命周期管理（Program Life Cycle Management）這5個領域組成了PgMP?的核心，而且PgMP?體繫標準認為項目集的管理往往不是一種按照PMP?的輸入—工具—技術—輸出（Input-Tools-Technology-Output，ITTO）的順序流程化模式，而是圍繞項目集生命周期綜合作用的結果。筆者非常認同這種體繫架構，因為在大型項目集管理中往往是先進行資源的整合，看是否有新的機會進行收益的疊加，從思維方式上是一種開拓性的、跳躍性的，有了局面和路線圖後再以一個靈活多變的體繫去實現和維持收益，並隨時準備著發現機會和收益的疊加。第三，平臺和競合思維。通過學習 PgMP?，筆者認為管理大型項目集需要具備兩種思維方式：平臺思維和競合思維。什麼是平臺思維？我們以前的項目管理思路往往局限於某一個點，而項目集管理則是協調多個項目的收益集成、資源制約和衝突等，因此項目集管理更像是建立一個治理平臺，使這個平臺成為一個生態圈，項目在這個生態圈中能夠更好地發展、互利互惠。要達到這種狀態，就需要考慮生態圈中的項目個體如何滿足資源和收益供需平衡，如何建立機制使得生態圈內的多邊項目市場趨於共贏發展。攜程、銀聯都是平臺思維的典型例子，比如銀聯是連接發卡行、持卡人、商戶等多邊市場，它的任務就是制定規則讓這些在這個平臺中的個體互利共贏。項目集也是這樣的道理。什麼是競合思維？以前我們可能會比較靜態地看待項目環境中的競爭對手、合作伙伴。現在因為市場環境的復雜多變，競爭對手也有可能成為合作伙伴，合作伙伴在產業鏈中也有可能成為競爭對手。比如中國銀聯在國內與支付寶是競爭對手，但對國外的Visa和萬事達，說不定哪天銀聯有可能與支付寶聯合一致對外，這都是有可能的事情。因此，現在是既競爭有合作的關繫，也就是競合思維。三、項目管理集群化、大型化的發展前景單項目管理和項目集管理兩者的差異在於思維和模式的差異，項目管理因為關注可交付成果更加注重保質、保量地達成既定目標，因此僅僅是完成“1+1=2”；而項目集管理則是因為關注收益更加主動地迎接變化、整合資源從而為企業贏得更多商業價值，是“1+1>2”。隨著中國經濟由粗放型到集約型的轉變，中國企業會越來越注重集成創新，項目集管理作為實現集成創新的有效手段，將來一定會有非常廣闊的應用前景。中國企業也會因為PgMP?項目集管理體繫的推行而獲得收益，一個可能預見到的收益就是企業項目間協同作戰能力提升，從而可以集成多個項目的產出產生整體的商業價值。本書編寫的目的就是迎合中國項目管理集群化、大型化的發展趨勢，普及項目集管理的方法。《呂氏春秋》中說：“君子謀時而動，順勢而為。”順勢者事半而功倍，相信閱讀本書的你就是這個順勢者。後，我要感謝在本書的編寫過程中提供過幫助的伙伴：林侃、顧麗、郝德峰、張敏津、張德有、季麗、吳婷、賀偉、楊志專、張麗波。沒有他們的辛勤勞動，本書是不可能完成的。另外，十分感謝李靜老師，她在百忙之中仍然對我提供了許多幫助，纔使得本書順利出版。由於作者纔疏學淺，加上出版時間很緊，書中還有很多不盡如人意的地方。我誠摯地希望本書能起到拋磚引玉的作用，希望讀者對書中不合理或是還要進一步改進的地方提出寶貴意見。我的電子郵箱是yuzhaopeng@hotmail.com，對您的任何意見或建議，我都會認真回復。1999 年，因一個偶然的機會，我被指派負責一個手機軟件開發的項目。自此算來，我從事項目管理領域的管理及相關工作已有20年，有幸與中國項目管理發展20年同齡。回望這20年的項目管理從業經歷，有像中國銀聯、中國聯通這樣的國企項目經歷，也有像惠普這樣的外企，像攜程、海爾、頤中這樣的民企，以及像NTTDATA這樣的日企等多方面的經歷。同時，我也有12年項目管理培訓咨詢的經驗，所經歷過的行業涉及金融、電商、IT、汽車、旅遊、煙草、家電、財會等十幾個。在這20年的發展歷程中，我觀察到中國的項目管理正在經歷著一個重要的發展趨勢，那就是項目的集群化、大型化發展趨勢。一、項目管理發展趨勢三點分析通過我所親身經歷的企業或行業中項目管理的特點來總結，可以歸納為以下三點。，項目管理在企業和行業中是按層次依次發展的。開始是乙方重視項目管理，因為乙方需要更加“多快好省”地完成項目，滿足客戶需求；甲方則是外企早開始關注項目管理，因為外企受歐美總部的流程統一化影響，管理理念和流程需要一致；隨著中國經濟在2003—2013這10年間的騰飛，民企規模越來越大，民企組織流程化和項目化的程度越來越高，對項目管理的需求也越來越大；近這幾年，國企開始重視項目管理了，一方面因為中國政府對於創新發展的要求，另一方面則是市場化程度的提升，要求自身進行資源整合，快速響應客戶。行業的趨勢也是如此，較為新興的行業早關注項目管理，比如IT、互聯網，從而帶動一些傳統行業也在關注項目管理，比如家電、煙草、船舶等。還有行業間的互動也在加速這個趨勢，比如金融與互聯網及移動電商、通信行業的結合，使得一些行業中的傳統成分在發生急速的變化，這種變化使得這些行業中的企業需要找到一種能夠橫向、快速地進行資源整合、收益集成的方法，從而快速響應客戶需求，提升自身流程效率。而項目管理恰恰就是這樣的一個領域。第二，項目的規模越來越大，周期越來越長，復雜度越來越高，企業要求項目經理負責的項目也越來越多。可能是由於中國經濟快速發展的原因，各種企業的項目規模越來越大，項目團隊規模從前幾年的3～5人到動輒幾十人、上百人；周期越來越長，現在歷時2～3年的項目在企業中已經不算周期長的項目；復雜度越來越高，相關方比之前的項目明顯增多，市場對企業的不斷加大壓力直接轉嫁到項目上；企業中的項目數量也開始倍增，這也是這幾年項目管理辦公室（Project Mangement Office，PMO）越來越火的原因吧。這樣一來，企業要求項目經理管的項目也越來越多，原來管2～3個項目就挺多的了，現在管20～30個項目也不是什麼怪事。比如前一段時間我與上海的金融行業和手機行業的一些企業交流，就發現像金融行業的浦發銀行、手機制造行業的上海華勤這樣的企業項目經理管理的項目數量達幾十個。第三，項目管理更加注重價值和集成收益。這兩年與很多行業的項目管理專家和同仁交流過，大家共同得出的一個結論是項目經理不再僅僅關注可交付成果（Deliverable），而是更加關注成果給企業帶來的收益（Benefit）。從某種意義上來講，可交付成果僅是一個靜態的產出，若要體現項目在企業中的價值，就必須考慮我們這個項目究竟能夠給企業帶來怎樣的收益。而且有時不光要考慮自身的，更要把視角拓寬，去看橫向的項目有無聯繫，能否進行收益集成，共同給企業帶來“1+1>2”的效果。綜上所述，目前中國的項目管理已經逐步甲方化，更加關注項目的集成收益和整合創新，越來越關注收益層面，而不是單個的可交付成果。二、項目集管理（PgMP?）的核心思路（美國）項目管理協會（PMI）推出的PgMP?認證恰恰是這個發展趨勢及市場需求很好的響應，因為 PgMP?的思維角度就是甲方的項目管理。從這個角度理解，整個思路就不一樣了。，需要為企業的收益負責。光有可交付成果已經不夠了，需要考慮我們這個可交付成果如何為企業帶來價值，如何能夠聯合其他的成果拼成企業的收益版圖，這樣的思維乙方一般是不會有的，隻有甲方的項目經理纔有動機更進一步去考慮這個問題。第二，五位一體的標準體繫適合大項目集的管理實際。項目集戰略一致（Program Strategy Alignment）、項目集收益管理（Program Benefits Management）、項目集相關方爭取（Program Stakeholder Engagement）、項目集治理（Program Governance）、項目集生命周期管理（Program Life Cycle Management）這5個領域組成了PgMP?的核心，而且PgMP?體繫標準認為項目集的管理往往不是一種按照PMP?的輸入—工具—技術—輸出（Input-Tools-Technology-Output，ITTO）的順序流程化模式，而是圍繞項目集生命周期綜合作用的結果。筆者非常認同這種體繫架構，因為在大型項目集管理中往往是先進行資源的整合，看是否有新的機會進行收益的疊加，從思維方式上是一種開拓性的、跳躍性的，有了局面和路線圖後再以一個靈活多變的體繫去實現和維持收益，並隨時準備著發現機會和收益的疊加。第三，平臺和競合思維。通過學習 PgMP?，筆者認為管理大型項目集需要具備兩種思維方式：平臺思維和競合思維。什麼是平臺思維？我們以前的項目管理思路往往局限於某一個點，而項目集管理則是協調多個項目的收益集成、資源制約和衝突等，因此項目集管理更像是建立一個治理平臺，使這個平臺成為一個生態圈，項目在這個生態圈中能夠更好地發展、互利互惠。要達到這種狀態，就需要考慮生態圈中的項目個體如何滿足資源和收益供需平衡，如何建立機制使得生態圈內的多邊項目市場趨於共贏發展。攜程、銀聯都是平臺思維的典型例子，比如銀聯是連接發卡行、持卡人、商戶等多邊市場，它的任務就是制定規則讓這些在這個平臺中的個體互利共贏。項目集也是這樣的道理。什麼是競合思維？以前我們可能會比較靜態地看待項目環境中的競爭對手、合作伙伴。現在因為市場環境的復雜多變，競爭對手也有可能成為合作伙伴，合作伙伴在產業鏈中也有可能成為競爭對手。比如中國銀聯在國內與支付寶是競爭對手，但對國外的Visa和萬事達，說不定哪天銀聯有可能與支付寶聯合一致對外，這都是有可能的事情。因此，現在是既競爭有合作的關繫，也就是競合思維。三、項目管理集群化、大型化的發展前景單項目管理和項目集管理兩者的差異在於思維和模式的差異，項目管理因為關注可交付成果更加注重保質、保量地達成既定目標，因此僅僅是完成“1+1=2”；而項目集管理則是因為關注收益更加主動地迎接變化、整合資源從而為企業贏得更多商業價值，是“1+1>2”。隨著中國經濟由粗放型到集約型的轉變，中國企業會越來越注重集成創新，項目集管理作為實現集成創新的有效手段，將來一定會有非常廣闊的應用前景。中國企業也會因為PgMP?項目集管理體繫的推行而獲得收益，一個可能預見到的收益就是企業項目間協同作戰能力提升，從而可以集成多個項目的產出產生整體的商業價值。本書編寫的目的就是迎合中國項目管理集群化、大型化的發展趨勢，普及項目集管理的方法。《呂氏春秋》中說：“君子謀時而動，順勢而為。”順勢者事半而功倍，相信閱讀本書的你就是這個順勢者。後，我要感謝在本書的編寫過程中提供過幫助的伙伴：林侃、顧麗、郝德峰、張敏津、張德有、季麗、吳婷、賀偉、楊志專、張麗波。沒有他們的辛勤勞動，本書是不可能完成的。另外，十分感謝李靜老師，她在百忙之中仍然對我提供了許多幫助，纔使得本書順利出版。由於作者纔疏學淺，加上出版時間很緊，書中還有很多不盡如人意的地方。我誠摯地希望本書能起到拋磚引玉的作用，希望讀者對書中不合理或是還要進一步改進的地方提出寶貴意見。我的電子郵箱是yuzhaopeng@hotmail.com，對您的任何意見或建議，我都會認真回復。

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