引言高績效團隊的3個終極密碼

部分終極密碼1，歸屬信號創造安全感

第1章創造安全感，信號比信息更重要

第2 章點燃歸屬信號，改變人們的連接方式

第3 章聖誕休戰，一小時培訓實驗與導彈兵

第4 章傳遞歸屬信號，給出神奇反饋

第5 章打造安全空間，近距離踫撞與高頻率互動

第6 章創造安全感的13 條原則

第二部分終極密碼2，脆弱信號提升合作性

第7 章共享脆弱，順暢的合作源於尷尬的互動

第8 章構建脆弱環，讓陌生人更聰明地合作

第9 章信任機器，即興喜劇與珠寶大盜

第10 章與團隊合作，脆弱信號讓團隊無懈可擊

第11 章與個人合作，脆弱而真誠纔能實現一致性

第12 章共享脆弱的13 條原則

第三部分終極密碼3，目標信號推動自組織

第13 章點亮目標燈塔，創造高目標環境

第14 章足球流氓與鄉村醫生

第15 章引領高執行力團隊，經驗法則驅動行為

第16 章引領高創意團隊，面向目標持續改進

第17 章設定目標的7 條原則

結語打造你的高績效團隊

極度成功的文化密碼

錢小軍

清華大學經管學院教授

清華大學蘇世民學院副院長

2012 年春節前後，我有機會到尼泊爾加德滿都西面的著名旅遊景點猴廟遊覽。那是一個溫暖的傍晚，到達山頂後，令我印像深刻的不是金色陽光下的加德滿都河谷中，建築物星羅棋布、連牆接棟的尼泊爾首都的都市景像，而是夕陽下天空中數百隻飛鳥合聚而成的一片流動體，它們宛如浮雲，上下翻飛，旋動變幻，位置與形狀瞬間變化流動，但始終是一個整體。那是我次親眼見到這樣的景像，不知道它們是什麼鳥，更不知道它們是怎麼做到的——既是每一個個體的獨立行為，又是一個群體的整體行動。直到我閱讀了丹尼爾·科伊爾的《極度成功》，纔知道這種鳥叫“椋鳥”。

我從來就不曾設想過，自己有一天會成為“領導”，不僅需要努力工作，還要帶領團隊為設定的目標共同努力。因此，當我成為團隊領導的時候，心裡很沒底氣。我深知做人的工作遠比做事情更重要，做人的工作也遠比做事情困難得多。團隊由一定數量的人組成，每個人都是不同的，每個人都有自己的“原生”，有自己的想法和主意，有自己的喜好和節奏，怎樣纔能讓這些人能夠“心往一處想，勁往一處使”呢？那些有所成就的卓越的團隊，是怎麼做到的呢？就像是有一隻無法言說的無形之手把團隊緊緊地聯繫在了一起，使得團隊就像是一群椋鳥——每個個體的獨立行為組成一個群體的整體行動。通常我們把這隻“無形的手”稱為文化。那麼這是什麼樣的文化，同時又該如何打造這樣的文化呢？世界上肯定有很多人跟我一樣，特別想了解這樣的文化，可是能夠清楚闡釋這些問題的書籍卻鳳毛麟角，難以尋覓。

但當我從頭到尾地閱讀完《極度成功》這本書的時候，真有種醍醐灌頂、豁然開朗的感覺。我相信它就是那樣一本書。

這本書以丹尼爾·科伊爾實地調查訪談的極度成功的團隊或組織，以及他本人輔導一個中學生寫作比賽團隊的實踐為實例，全書分三大部分，用講故事的方式，細致解讀了極度成功團隊的文化密碼：安全感、合作性和自組織，同時進一步說明了能夠創造安全感、合作性和自組織的三個強信號——歸屬信號、脆弱信號和目標信號。作者的很多觀察和總結是對已有組織文化理論與實踐的強化或佐證，例如：歸屬感——經典的馬斯洛需求層次理論指出，歸屬感作為人的重要心理需求是“自我實現”的必要條件，是由個體組成的團體成為高效團隊的基礎。缺少“我是這個團隊的重要一員”的認知，就不可能全身心地投入這個團隊。再例如：目標意義——著名領導力專家丹尼爾·平克在他的《驅動力》A 中也闡述了同樣的含義，即“目的和意義”是驅動力的重要來源和保障。意義是人們對事物的情感賦予，事物對某人的意義越重大，就意味著該人對該事物的情感重視程度越高，就意味著該人對該事物越在乎、越願意投入。因此，歸屬感和目標意義對於一個超級成功團隊的重要性是毋庸置疑的。

更值得注意的是，本書也闡述了一些“非同尋常”的觀點，例如：擁有安全感——我們常聽專家們說，組織內部也要競爭，否則就沒有了活力。但是，總是強調競爭往往可能令個人產生不安全感。特別是那些缺少容錯機制的組織，組織成員更是會缺少安全感，他們不願或不敢嘗試新事物，也不願面對創新可能帶來的失敗，組織就會因此失去活力，成為“死水一潭”。因此，讓團隊成員擁有安全感，纔能讓他們放下擔憂，全情投入，奮力而博。再如：共享脆弱——作者在書中分享了1989 年7 月美聯航232 次航班遭遇的一次危機。在那次危機過程中，作為領導的機長海恩斯數次表現出“脆弱”——求助於他人，而不是發號施令；乘坐該次航班、危機發生時主動參與救難的美聯航飛行員教練菲奇也是如此。他們通過表達“脆弱”所發出的信號非常強烈，那就是由機長、副機長、飛行工程師以及飛行員教練所組成的團隊必須通力合作，否則任何個人都無法挽救飛機。對這一案例的解讀以及分析所得出的結論讓我想到，我們從小受的教育都是鼓勵我們要自立自強，勇敢擔當，卻從來沒有人鼓勵過我們要適當地“示弱”。“示弱”就是給別人機會，就是邀請別人參與，就是建立團隊成員之間的緊密聯繫。如果每當團隊遇到問題，需要團隊成員集思廣益時，那些反應特別敏捷的少數“聰明人”總是急於“示強”，不給團隊其他成員參與意見的機會，這樣的團隊就很難讓其成員擁有歸屬感，很難讓團隊成員之間產生聯繫，很難真正發揮組成的優勢，也很難像美聯航232 次航班飛行控制團隊那樣，發揮每一個人的獨特優勢，為實現團隊目標——安全著陸而齊心協力、共同奮鬥。這一點非常值得讀者深思——或許這就是卓越的團隊如此寥若晨星的原因？

本書值得推薦之處還在於，作者不僅告訴我們成功的團隊為什麼能夠成功，還在每一部分的後，精心總結出了創造安全感、共享脆弱和設定目標的具體原則，它們像菜單一樣既明確直接，又簡單易懂，為我們提供了從知到行的階梯，讀者可以將其作為自己的行為清單，對照檢查，尋找差距，不斷改進，逐漸地將這些正確的行為變成自己的自覺行為，進而變成自己的自然習慣。

每一個擔任團隊或組織領導職位的人都希望自己的團隊是高效卓越的，如果你想了解如何纔能使自己的團隊或組織能像椋鳥那樣，每個個體的獨立行為緊密聯繫起來組成一個團隊的高效整體行動的話，我相信《極度成功》這本書一定能夠幫助你。

每一個擔任團隊或組織領導職位的人都希望自己的團隊是高效卓越的，如果你想了解如何纔能使自己的團隊或組織能像椋鳥那樣，每個個體的獨立行為緊密聯繫起來組成一個團隊的高效整體行動的話，我相信《極度成功》這本書一定能夠幫助你。

                                                                             ——錢小軍

                                                        清華大學經管學院教授，清華大學蘇世民院副院長

組織一支精英小團隊和組織千軍萬馬是完全不同的邏輯，而前者並不比後者容易多少。怎麼讓一群各有特長、性格各異、個個都以為自己應該當主角的人團結起來高效合作呢？科伊爾發揮強大的研究能力，為讀者提供了*手的經驗。

——萬維鋼

科學作家，暢銷書《萬萬沒想到》作者，得到App《萬維鋼·精英日課》專欄作家

管理團隊是很多管理者面對的難題。管理的本質並非依靠權利和地位，而是依靠組建團隊和建立團隊文化。本書用生動有趣的案例，總結了組建及管理一支團結高效的團隊的規律，讓人讀來十分受用。充滿人情味的故事時常讓人掩卷沉思，細細體味其中的妙處。無論在管理的順境還是逆境中讀這本書，都猶如與智者交談，會被不斷的靈感點燃。

 —— 戴科彬

獵聘創始人兼CEO

每的反應都是簡單的，但當它們組成一張神經網絡，就可以誕生高等智慧。與之類似，現代組織中，個體技能的疊加並非組織成功的法門，個體的高效協作纔是關鍵，而定義協作關繫的底層密碼就是組織文化。本書闡述了如何打造強大組織文化的輕快邏輯，給了那些一直期待“文化治企”的老板們一把看得見的鑰匙。

——穆勝

穆勝企業管理咨詢事務所創始人，北京大學光華管理學院工商管理博士後

默契、歸屬感，這兩個詞往往被認為是“隻可意會，不可言傳”的。我曾參加了四屆奧運會的雙人跳水比賽，前後跟三個搭檔合作過，對於伙伴間默契的建立和團隊精神的傳承，一直有很多的個人感受，卻不知道從何談起。而這本書把成功團隊的密碼解析的非常透徹。

如何讓成員獲得歸屬感和安全感、如何促進互相的信任和依賴、如何把每個成員一點一滴的努力凝聚到共同的目標下，這些問題你都能在書裡找到答案。如果你正在尋找讓團隊高效合作的方式，相信這本《極度成功》會讓你有所收獲。

——吳敏霞

跳水運動員，奧運五金得主

丹尼爾用真實的案例論證了目標對於高效團隊的重要性，目標就像燈塔和導航儀，指引團隊前行。目標的一致性、聚焦、優先級與創造性，將引領隊員做出正確的行動，從而打造極度成功的團隊。

——姚瓊

OKR教練，《OKR使用手冊》作者

高績效團隊的3 個終極密碼

意面棉花糖塔挑戰

讓我們從一個問題開始，這也許是世界上古老的問題：為什麼有些團隊整體績效大於各部分的總和，而有些團隊整體績效卻小於各部分的總和？

為了回答這一問題，工業設計師彼得·斯基爾曼幾年前設計了一項實驗。他在幾個月的時間裡，從斯坦福大學、加利福尼亞大學和東京大學等院校召集了一群商學院學生組成若干個4 人小組，讓每個小組比賽，使用下列材料搭建一座塔，能搭多高就搭多高：

◎ 20 根未煮過的意大利面

◎ 1 個1 米長的透明膠帶

◎ 1 根1 米長的細線

◎ 1 顆標準大小的棉花糖

比賽的規則隻有一條：搭建結束時，棉花糖必須放在塔的。然而，這項實驗吸引人的地方不是要完成的任務本身，而是實驗的參與者：有些團隊是由商學院學生組成的，有些則是由幼兒園小朋友組成的。

商學院學生立刻開工，從戰略角度進行思考和探討，審視手頭的材料，掂量各種想法並提出深思熟慮、富有見地的各種意見。他們想出了好幾個方案，並對有可能成功的那個進行打磨，整個過程體現出了專業、理性和明智。在形成了一個細節完善的方案後，他們分派任務開始搭建。

幼兒園小朋友則采取了一種不同的方式。他們沒有進行戰略規劃，沒有分析或分享各自的經驗，也沒有提意見或做方案。實際上，他們幾乎沒做任何討論。他們隻是擠在一起，相互間的互動既不順暢也沒有條理。他們會突然從對方手裡一把抓過材料就開始搭建，根本不遵循什麼計劃或戰略。他們的交流總是簡短有力：“這兒！不，是這兒！”他們的全部技巧或許可以被描述為大伙兒一起嘗試使用各種辦法。

倘若讓你賭哪個團隊會贏，那絕不是什麼難事兒。你多半會賭商學院學生贏，畢竟他們具備出色完成任務所需的纔智、技能和經驗。我們通常都是這樣考慮團隊績效的。我們假定技能嫻熟的個體聯合起來將產生高績效，就像我們假定“2 加2 遠大於4”。

不過這次你可能賭輸了。在幾十次實驗中，幼兒園小朋友搭建的意面棉花糖塔平均高度達到66 釐米，而商學院學生搭建的平均高度則不到25 釐米。A這一結果讓人費解，因為它就像一種錯覺。一方面，我們看到的是精明強干、經驗豐富的商學院學生，很難相信他們聯合起來的績效很低；另一方面，我們看到的是心思簡單、經驗不足的幼兒園小朋友，很難相信他們聯合起來的績效完勝商學院學生！

然而，這種錯覺，亦如所有錯覺，它們的產生就是因為我們的本能引導我們關注錯誤的細節——個體技能。然而，個體技能在這裡並不重要，重要的是個體之間的互動。

商學院學生看上去是在合作，但其實他們是忙於一個被心理學家稱為“身份管理”（status management）的過程，即弄清楚自己在整個群體中的地位：誰是領導者？可以批評其他人的想法嗎？

這裡的規則是什麼？他們之間的互動看上去挺順暢的，但其實他們的行為卻隱含著猶豫、無效率及微妙的競爭。他們的心思沒有放在任務本身，而是在揣摩彼此的意圖；他們把太多時間花在了身份管理上，以至於未能抓住問題的本質，即棉花糖相對較重，意面很難固定。結果，他們搭建的塔經常坍塌，時間還不夠用。

幼兒園小朋友的行動從表面上看似乎沒有章法，但是當你把他們看成一個整體時，他們的行為既有效率，也有效果。他們沒有為身份競爭，而是活力滿滿地並肩作戰。他們迅速地行動、不斷地發現問題並為彼此提供幫助；他們敢於嘗試、敢於冒險，並留心結果，這些做法幫他們找到了有效的解決方案。

幼兒園小朋友之所以能夠取得成功，不是因為他們比商學院學生更聰明，而是因為他們合作的方式更聰明。他們采用了一種簡單而有效的方法，借助這種方法，一群普通人整體創造出的績效遠遠大於他們各自績效的總和。

本書就是講述這種方法是如何發揮作用的。

3個強信號打造企業強文化

群體文化是地球上強大的力量之一。我們在成功企業裡、冠軍團隊裡、興旺家族裡都能感受到這種文化的存在，而當這種文化缺失或是產生了不好的影響時，我們也能感覺得到。我們甚至能測量出這種文化對於企業利潤的影響。哈佛大學對200 多家企業的研究表明，一種強有力的群體文化在10 年間將企業淨收益提高了765%。然而，強有力的群體文化的內在運作機制卻一直很神秘。我們都希望我們的組織、社區和家庭具備這種文化，也都知道它很管用，但卻不清楚它是如何發揮作用的。

原因可能與我們對文化的看法有關。我們傾向於把文化視為一種群體特質。那些成熟的文化往往讓人感覺到非凡和特別，比如谷歌、迪士尼等企業的文化。

本書采取了一種不同的研究方法。在過去4 年裡，我走訪並研究了幾個團隊，其中包括一支特種作戰部隊、一所位於低收入城區的學校、一支職業棒球隊、一家電影公司、一個喜劇劇團等。A 我發現這些團隊的文化都是由一套信號繫統塑造的，這些信號通過挖掘社會腦的力量來產生互動，完全就像幼兒園小朋友搭建意面棉花糖塔時所使用的。這些信號構成了本書的框架：創造安全感，探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認同的紐帶；提升合作性，說明的是脆弱信號如何驅動相互信任的合作；推動自組織，講述的是如何通過目標信號傳遞共同的目標和價值觀。這3 種信號自下而上發揮作用，幫助我們建立起團隊聯繫，並把這種聯繫轉化為行動。本書的每一部分都像是一次旅行：先探索每種信號是如何起作用的，然後深入調查那些每天都在使用這些信號的團隊和領導者，後在每一部分結束時提供具體的建議，告訴你如何將之應用於你自己的團隊。

接下來，我們將前往世界上的高績效組織，看看它們是如何做到高績效的；我們也將審視人的大腦繫統，來看看信任感和歸屬感是如何建立起來的。與此同時，我們還將看到：聰明被過分高估了，展現脆弱是很重要的，以及並不需要總是表現出親切友善。重要的是，我們將會看到，高績效的組織的領導者是如何在一個快速變革的時代應對挑戰並追求卓越的。盡管成功的組織文化看起來和感覺上都像特異功能似的，但其實並非如此。文化是一套致力於共同目標的生活關繫。文化無關乎你是誰，隻關乎你做了什麼。