篇 黎明時代，活下去纔是硬道理

章 艱苦奮鬥是華為的傳統 // 003

苦難中醞釀著大智慧 // 004

把奮鬥當作的解藥 // 008

華為的首要責任是活著 // 012

“床墊文化”——華為的精神像征 // 017

第二章 順勢而為，華為要走自己的路 // 021

不忘初心，方能走得長遠 // 022

走“農村包圍城市”的道路 // 026

虛擬受限股——同甘共苦的印記 // 029

第三章 三分天下，終有華為一份 // 033

華為的崛起之夢 // 034

三足鼎立，華為要占其一 // 038

燒不死的鳥是鳳凰 // 043

曲折之後一定會贏來勝利 // 046

第二篇 至暗時刻，浴火重生的華為鐵軍

第四章 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 // 051

絕地求生，用貼身服務超越上海貝爾 // 052

集中優勢兵力阻擊港灣 // 056

用優質服務擊敗朗訊和北電 // 060

華為與中興的同城競技 // 063

第五章 讓聽到炮聲的人呼喚炮火 // 067

以人為本，發掘高戰鬥力的英雄 // 068

猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡 // 072

開發人纔要堅持“低重心管理” // 076

“知本主義”——資本必須依附於知識 // 080

第六章 推動華為在自我批判中成長 // 085

一定要將“沉澱階層”清理出去 // 086

讓華為成為一個開放的平臺 // 090

末位淘汰制確保團隊戰鬥力 // 095

第三篇 開疆拓土，用真誠的服務征服客戶

第七章 為客戶服務是華為存在的理由 // 101

客戶是華為的價值源泉 // 102

做企業就是“把豆腐好好磨” // 106

華為追求的從來不是利潤化 // 111

第八章 走出國門，我們的征途是星辰大海 // 115

華為走向國際市場的坎坷之路 // 116

積極變陣，逐步突破歐洲市場 // 119

進入非洲和中東開闢“鹽堿地” // 123

第九章 對市場與客戶重新進行規劃 // 127

堅持普遍客戶關繫的原則 // 128

以客戶為中心，培養工程商人 // 132

共生共榮——新的生存法則 // 136

第四篇 盛世危言，不做曇花一現的英雄

第十章 面對輝煌的勝利，更要保持清醒 // 141

泰坦尼克號是在歡呼聲中沉沒的 // 142

盲目擴大規模等於飲鴆止渴 // 146

把生命注入永恆的管理優化中 // 150

第十一章 未雨綢繆是華為不斷前進的活力之源 // 153

自我批判精神要一直傳承下去 // 154

遠渡重洋，向 IBM 學習管理之道 // 158

未雨綢繆纔能避免危機 162

第十二章 堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容 // 165

灰度哲學是領導者的重要素質 // 166

淡化領導人的個人色彩 // 170

企業領導要學會做“無事人” // 173

第五篇 展望未來，永遠比對手領先半步

第十三章 領先半步是先進，領先三步是先驅 // 179

大機會時代，拒絕機會主義 // 180

順勢而動，積極開拓新業務 // 184

多領域布局，搶占未來的智能社會 // 188

第十四章 有價值的創新纔是真正的創新 // 191

企業創新就要“反幼稚” // 192

“鮮花插在牛糞上”的創新邏輯 // 195

專利不一定非發明創造不可 // 199

第十五章 開放式創新，掌握核“芯”科技 // 203

掌握核心科技，纔能不受制於人 // 204

開放式創新帶來更豐碩的成果 // 208

有效利用全球資源的創新理念 // 211

附錄

任正非主要講話時間表 // 214

  華為是中國市場較大、科技實力較強、領導力和影響力的民營企業之一。自1987年創辦以來，隻用了短短30餘年時間，就迅速成長為全球的通信科技公司。

  然而，當人們的目光注視著華為時，會發現這家公司充滿了神秘色彩。

  長期以來，華為很少在媒體上發布宣傳廣告，華為的領導人也很少在公眾面前發表講話，人們對華為的印像，大多停留在“這是一家手機廠商”的階段，除了一些相關領域內的人士，很少有人知道華為人究竟說了什麼。

  這部《華為經營法：任正非的企業經營哲學》將刷新人們對華為的認識。本書對華為歷年來的重要內部談話進行了梳理，從中摘選出代表性的言論，結合華為的發展軌跡，對其進行深入解讀，力圖將華為的思想清晰、完整地展現在讀者面前。

  在梳理華為內部談話時，作者發現隨著公司規模和市場份額的不斷擴張，華為人的思想也經歷了一個明顯的變化過程。本書在編寫過程中，也遵循了這條邏輯線。全書共分為黎明時代、至暗時刻、開疆拓土、盛世危言—展望未來五個部分，分別對應了華為發展的五個階段。

  創業初期，華為人關心的是生存問題，如何在強敵環伺的險境下存活下去。苦難的歲月在任正非身上留下了深深的印記，也讓華為人確立了艱苦奮鬥的企業文化。滄海橫流，方顯英雄本色；唯有奮鬥，纔能屹立不倒。在華為的內部談話中，我們總能發現奮鬥精神的蹤影。即便在今天，華為人也沒有忘記艱苦奮鬥的理念。

  度過了初的創業階段，華為人迎來了寶貴的發展時期，然而在強敵林立的險境中，華為發展得並不順利，甚至面臨絕境。危急時刻，華為人再次拿出了艱苦卓絕的奮鬥精神，終將對手逐個超越。因此，我們會發現在涉及這段歷史時，華為的內部談話仍舊圍繞著艱苦奮鬥的主題。

  在中國市場上站穩腳跟以後，華為開始向國際市場擴張。在客場作戰，華為面對的是更加艱苦的環境。華為能夠在激烈的市場競爭中取得勝利，關鍵在於兩點，一是華為在發展技術上的不懈努力，二是華為對客戶需求的把握。面對困難，華為人沒有尋找捷徑，而是回歸商業的本質，用真誠的服務打動客戶。

  在國內市場和國際市場上，華為都取得了輝煌的勝利，然而華為人並沒有迷失在歡呼聲中，而是喊出了“不做曇花一現的英雄”的口號。作為華為的創始人，任正非很清楚，“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律”。他告誡眾人：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣纔存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣纔能活下去，也許纔能存活得久一些。”正是在這樣清醒的反思下，華為迎來了轟轟烈烈的改革階段。

  經過管理上的改革，華為建立了一支現代化的“部隊”，真正成為一家企業，華為的眼光也逐漸轉向未來。如何搶占未來？答案隻有一個——創新。華為高級副總裁陳黎芳說：“創新不是異想天開，是要實實在在地投錢，不斷地研究，後找到一條確定性的路，然後再進入開發階段，這是我對創新的理解。”

  本書全面梳理了華為的發展歷程，對華為多次講話的重點思想進行了總結，努力還原華為內部講話的真實內容。希望讀者讀完本書之後，能夠了解華為的思想和精神。若是能夠對讀者有所啟發，這將是對我的鼓勵。

積極變陣，逐步突破歐洲市場

華為的三種動物哲學——“狼性文化”、“烏龜精神”、“眼鏡蛇特質”

  提到華為文化，人們首先想到的就是“狼性文化”，其實除此之外，華為還有另外兩種以動物精神命名的企業生存哲學——“烏龜精神”和“眼鏡蛇特質”。

  1．“狼性文化”——拼盡全力地生存

  很多人對“狼性文化”存有誤解，認為“狼性文化”就是無限制加班，這是對員工的無底線壓榨，其實並非如此。2001年，當華為高歌猛進時，任正非卻發表了一篇《華為的鼕天》。在這篇文章裡，他給“狼性文化”下了一個定義，他認為“狼性文化”應當含有這些內涵：偏執的危機感、拼命精神、公司上下的平等、集中力量辦事。華為的“狼性”其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。任正非教育員工要眼睛盯著市場，一旦看到“肥肉”，就要時間撲上去，不給競爭對手留下反應的時間。任正非經常強調要保持狼性，保持奮鬥精神，要時刻銘記“生於憂患，死於安樂”的古訓。

  2．“烏龜精神”——鍥而不舍地追趕

  在很多領域，華為都不是開創者，但是華為十分擅長後發先至，在很短的時間內超過對手。隻要是已經認準的目標，華為都會鍥而不舍地做下去，即便存在很大的風險，也不會半途而廢，這就是“烏龜精神”。龜兔賽跑，烏龜的速度比不上兔子，卻能憑借永不放棄的精神一路向前，終獲得勝利。在任正非看來，“烏龜精神”就是在發現一個機會以後，便傾盡全力去做，實現後發式追趕。

  3．“眼鏡蛇特質”——靈活調整策略

  眼鏡蛇的特點是十分靈活，一次攻擊不中之後，會立即調整自身，準備進行下一次攻擊。任正非曾經表示，華為的組織架構應當像一條蛇一樣，蛇頭不斷隨需求擺動，身子的每個關節都用流程連接在一起，成為一個整體。

  多種戰略逐步打開歐洲市場

  一直以來，中國企業都是充當“世界工廠”的角色，利潤大多被貼牌的國外企業賺走了，中國本土的品牌要想走出去，會面臨很多難題。首先是信任上的問題，在很多外國人的心目中，“中國制造”就是價格低廉、品質低劣的代名詞。華為要走向國際，同樣需要面對這個問題。

  華為首先來到了冰天雪地的俄羅斯，俄羅斯剛剛經歷了“休克手術”，經濟一落千丈，但是對於一家初出茅廬的中國企業，俄羅斯人還是沒有放下“老大哥”的架子，從內心裡不看好華為。很長一段時間內，華為都沒能取得任何進展，但是任正非明白，這裡蘊藏著一個巨大的市場——電信普及率很低，而市場需求卻很大。華為既然已經來到這裡，就不能輕易離開。於是，任正非要求華為的員工發揮“烏龜精神”，駐扎在俄羅斯，誓要“咬定青山不放松”。幾個月以後，華為終於拿到了一個銷售合同，價值。這筆合同讓華為人的心裡五味雜陳。2000年以後，俄羅斯政治逐漸趨於穩定，經濟回暖，華為的堅守終於迎來了回報。2003年，華為在俄羅斯的銷售額超過，華為在海外地區首戰告捷。

  接著，華為的腳步來到了法國。華為找到了阿爾斯通公司，開展了次合作。華為用超值的服務和誘人的價格，給阿爾斯通留下了很好的印像。2001年，阿爾斯通將華為介紹給法國電信運營商Neuf，促使了雙方的合作。華為給Neuf開了一個無法拒絕的條件——以優惠的價格建設兩座城市的網絡。隻用了兩個多月，華為就將全部工作做完，超高的效率讓Neuf印像深刻。

  華為在法國一戰成名的同時，任正非的團隊來到了一海之隔的英國。英國是早完成工業革命的國家，在技術上的積累時間悠久，做事也講究規矩。英國電信有嚴格的市場準入門檻，要參加投標，必須首先經過它們的認證。華為當時還沒有經過英國的認證，因此連招標的機會都沒有。任正非很清楚，華為必須交上一份令人滿意的成績，纔能獲得英國人的信任。為此，華為成立了一個工作小組，由董事長孫亞芳親自擔任總指揮，由常務副總裁費敏全權負責，華為的多個部門如銷售、市場、供應鏈、人力資源、財務等，都進入了緊張的“備考”狀態。2003年11月，英國電信采購認證團來到華為，對華為進行了為期4天的考核。結果很不理想，華為在一些細節方面沒能通過考核，例如一位開發人員沒有采用任何靜電防護措施，廠房的地上出現了一攤水跡，這些意外事件證明了華為在管理體繫上並不成熟。華為決心走向國際化，就必須通過這一關。華為花了兩年多的時間，耗費了數億資金，學習現代化的管理體繫，終於通過了英國的考驗，正式入選英國電信“21世紀網絡”的優先供應商名單。

  進入這幾個國家之後，華為已經在歐洲市場上站穩了腳跟，後來又憑借優秀的服務進入了德國和荷蘭等國家，進一步擴大了在歐洲市場上的份額。華為的耐心和流程規範的做事方法打動了沃達豐，由此真正進入了一流電信市場，從而告別了開拓歐洲市場的蠻荒時期。

【華為啟示錄】

  歐洲國家的技術儲備非常深厚，這是從工業革命開始逐步積累的優勢，而我國由於歷史原因，在很多領域處於落後狀態。很多中國公司在進入國際市場時，都會遭遇許多曲折和坎坷。華為是一家技術公司，但是在進入歐洲時，華為的名氣還不大，甚至連很多中國人都沒有聽過這個名字，更別提遠在西方的歐洲人了。當時歐洲人對中國制造的評價很不好，華為也遇到了這樣的情況。

  要進入歐洲市場，就得了解歐洲人的習慣，並且按照歐洲人的規矩辦事。對華為來說，這是一次前所未有的考驗。如果華為不能做到知己知彼，就很可能在國際市場上犯錯。華為必須找到適合國際市場的方法，纔能在不同文化的國家內找到生存的機會。

  幸運的是，華為做到了，華為人用狼性的文化、烏龜的精神和眼鏡蛇的變陣贏得了歐洲市場，也贏得了歐洲人的信任。