了得網管理_搭班子定制度帶隊伍

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一個善於組織與指揮的領導，應具有強大的凝聚力、號召力，能夠根據發展目標的需要把握好三要素——搭班子、定制度、帶隊伍。那麼，如何把握好這三個要素呢？看看這本書，或許，它能為你今後的領導生涯帶來不少益處。

內容簡介

現代企業領導者，要想立於不敗之地，獲得持續健康的發展，必須注重做好三個方面的修煉：搭班子、定制度、帶隊伍。把握好這三項內容，領導者就能提綱挈領，掌控企業的大局、全局，從而可以集中精力解決全局性、戰略性、方向性問題，把好企業的方向舵。

上篇搭班子
章搭好班子方能發展制勝
成就事業，離不開好班子
好班子纔能形成強大的戰鬥力
班子是崛起的關鍵
“一把手”決定企業前景
“將”好企業纔好
加強班子建設，使其發揮強大戰鬥力
第二章優化班子結構，打造高效團隊
合理地搭配領導班子，讓1+1>2
成員組合好呈現互補狀態
科學配備，優化班子結構
排解“公司政治”，減小內耗
避免掉入“家族陷阱”上篇搭班子
章搭好班子方能發展制勝
成就事業，離不開好班子
好班子纔能形成強大的戰鬥力
班子是崛起的關鍵
“一把手”決定企業前景
“將”好企業纔好
加強班子建設，使其發揮強大戰鬥力
第二章優化班子結構，打造高效團隊
合理地搭配領導班子，讓1+1>2
成員組合好呈現互補狀態
科學配備，優化班子結構
排解“公司政治”，減小內耗
避免掉入“家族陷阱”
縮編領導班子，精簡機構
不要讓官僚主義的管理體制蔓延
專業化管理，建現代化班子
第三章培養班子後備力量，防止人纔斷層
不注意培養後備力量，就容易遭遇人纔斷檔
注意“板凳隊員”的“深度”
注重培訓，打造學習型領導班子
及時進行新舊班子的更替是明智之舉
賽馬選人，合理又服眾
培養合格的接班人是百年大計
形成良好的接班人制度
中篇定制度
第四章用制度管人，按制度辦事
沒有規矩，不成方圓
一套好的制度比多幾個人管理更有用
制度到位，責任到人
紀律嚴明勝過一切說教
制度激發管理活力
制度讓文化落地生根
企業發展離不開好制度
第五章如何制定合情合理的制度體繫
了解現代企業制度的基本內容
企業管理制度編制的要點
一般人事制度的條例
建立有效的薪酬制度是重中之重
人纔管理的殺手锏——績效評估
考評要把握好尺度
制定管理制度的原則
不能缺乏人性化
注意完善更新，纔能適應企業發展
定制度應避免違反的八條戒律
制度好壞往往決定結果好壞
第六章制度的效力在於執行
制度是執行的保證
堅決拋棄法不責眾的思維定式
執法應嚴
無情管理，人人平等
要及時懲處違規行為
下篇帶隊伍
第七章帶隊伍是管理職能也是領導藝術
想要帶好隊伍，領導者必須率先垂範
決策力是領導者極重要的品質
感召力是領導力重要的來源
以人為本纔能讓員工心甘情願做事
共同的奮鬥目標可以產生強大的驅動力
承擔責任是管理者的天職
以身作則勝過一切發號施令
真抓實干比能言善辯更重要
行得正，做得直，纔能響當當、硬邦邦
做領導，功底越厚越好
第八章有凝聚力的隊伍纔能打硬仗
要讓大家打心眼兒裡佩服你
不要在危機時拋棄下屬
給犯錯誤者戴罪立功的機會
關鍵時刻給予必要的幫助
重獎有功者是激勵人心的好方法
了解員工的滿意度
搭建信任的平臺
有效引爆員工潛力
把“家人意識”融人到組織管理中去
當好員工的“家長”
牢記“團結就是力量”
第九章帶好隊伍選好人
帶隊伍，一定要重視人纔
人纔是企業興衰的決定因素
選人纔事業纔興
選人不要隻關注學歷
經驗隻保證不偏離“軌道”
合適人選，即是人選
要得到千裡馬得先舍得草料
招聘費些勁，管理就容易
第十章會激勵、敢批評，員工成長進步快
帶隊伍就是不斷激勵員工的過程
管理需要正面的、積極的激勵
滿足員工的心理追求
管理者的欣賞是員工進步的動力
隻有每一小步都受到鼓勵，人們纔敢嘗試邁出更大的步子
金錢激勵要與精神激勵相結合
誠心誠意地贊美下屬的優異表現
管理者也不能總做老好人
建立“熱爐”一般的懲處法則
對害群之馬不能手下留情
第十一章善於溝通，構造和諧團隊
良好的溝通是管理的生命線
溝通帶來理解，理解帶來合作
相互理解，什麼事都好辦
忽視員工抱怨隻會讓抱怨蔓延
群策群力，疏通內部意見
尊重員工建議就是為組織創利
引導部屬間溝通是領導的責任
定期與員工進行溝通
建立迅速的溝通機制
打破組織的藩籬，資源共享
構造有機適應型組織
第十二章集權授權有藝術，無為而治有效率
事不必躬親，權不必死抱
領導的任務不是替下屬做事
放權方可釋放權力的效力
信任是授權的精髓和支柱
“地位”可有效調動員工熱情
接受的工作越重要，員工越有干勁
授權也要注意策略性
授權的好處
合理監控與大膽授權同等重要
散小權，集大權
集權和授權的實質是管理權力收與放的平衡
學會隱藏於制度身後“無為”式管人

在線試讀

班子是崛起的關鍵
班子是成事之本，具有重要的戰略地位。歷史上由於知人善任，而擁有一支雄厚的人纔隊伍，使事業從無到有，從弱到強，不斷發展壯大起來的不乏其人，三國時期劉備的領導班子就是典型案例。
當時，曹操和孫權成名都比劉備早，根基也比他扎得深：孫權家族世居江東，依仗天險，招兵買馬，可謂自成一國；曹操“挾天子以令諸侯”，高居丞相之位，總領朝廷之兵馬；而此時的劉備不過一介布衣，在市集以賣草鞋為生。
劉備的勢力之所以能後來居上，與魏、吳呈三足鼎立之勢，就緣於他的領導班子足夠強大。比如軍師諸葛亮，知天文、曉兵法、通古今，運籌帷幄之中，決勝千裡之外，是當時卓著的智者。此外，劉備班子中大將雖然不多，但都是絕世的英雄：五虎上將關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠，個個都戰功赫赫、威震八方，令敵人聞風喪膽。
做企業就如同征戰天下一樣，如果手下盡是無德無能的人，那麼用不了幾年，肯定會出現這樣那樣的問題，想不被其他勢力吞並也難。相反地，如果有一個好班子，即使現在脆弱微小，也能夠在群雄爭戰中發展壯大。翻一翻中外歷史你會發現，隻要是存在年數稍微長點的割據勢力，必然都有一個好的班子來支撐。所以國家想要強大，企業要想穩定、快速地發展，迫切需要的就是搭建一個好班子。
領導班子是企業自身生存、改革、發展、壯大的首要條件和基礎，也是企業弱勢崛起的關鍵核心因素，特別是面對異常的狀態和局勢，堅強有力的班子會處驚不亂，果斷應對，群策群力，疏導解決，把矛盾化解在基層，把糾紛調處在萌芽，使維權和維穩的雙方共贏互利；而軟弱無能的班子則束手無策，矛盾上交，處置失措，激化矛盾，舊波未平新浪又起，本就脆弱的企業怎能經得起折騰，難免內耗擴大，遭遇倒閉，又怎能談得上崛起呢？
江西萍鄉鋼鐵廠建於1954年，是江西省早的鋼鐵企業。但1995—1997年該企業連續3年虧損，累計虧損2.，已被列入冶金行業規戈0的“死亡名單”。然而，就是這樣一個企業，從1997年第四季度以來，連年減少虧損，後來成長為盈的紅火企業。這翻天覆地變化的關鍵原因就在於萍鋼從1997年4月起有了一個好的領導班子。
1997年3月27日，萍鋼原生產副廠長塗建民受命於危難之際，就任廠長後和新班子一起深刻總結歷史經驗，果斷提出：千頭萬緒先從領導班子建設抓起，靠領導班子的人格魅力凝聚人心，靠全體職工的積極性和創造性戰勝困難……萍鋼新領導班子的這些思路並無新奇之處，他們的成功在於說到做到，沒放空炮。班子是崛起的關鍵
班子是成事之本，具有重要的戰略地位。歷史上由於知人善任，而擁有一支雄厚的人纔隊伍，使事業從無到有，從弱到強，不斷發展壯大起來的不乏其人，三國時期劉備的領導班子就是典型案例。
當時，曹操和孫權成名都比劉備早，根基也比他扎得深：孫權家族世居江東，依仗天險，招兵買馬，可謂自成一國；曹操“挾天子以令諸侯”，高居丞相之位，總領朝廷之兵馬；而此時的劉備不過一介布衣，在市集以賣草鞋為生。
劉備的勢力之所以能後來居上，與魏、吳呈三足鼎立之勢，就緣於他的領導班子足夠強大。比如軍師諸葛亮，知天文、曉兵法、通古今，運籌帷幄之中，決勝千裡之外，是當時卓著的智者。此外，劉備班子中大將雖然不多，但都是絕世的英雄：五虎上將關羽、張飛、趙雲、馬超、黃忠，個個都戰功赫赫、威震八方，令敵人聞風喪膽。
做企業就如同征戰天下一樣，如果手下盡是無德無能的人，那麼用不了幾年，肯定會出現這樣那樣的問題，想不被其他勢力吞並也難。相反地，如果有一個好班子，即使現在脆弱微小，也能夠在群雄爭戰中發展壯大。翻一翻中外歷史你會發現，隻要是存在年數稍微長點的割據勢力，必然都有一個好的班子來支撐。所以國家想要強大，企業要想穩定、快速地發展，迫切需要的就是搭建一個好班子。
領導班子是企業自身生存、改革、發展、壯大的首要條件和基礎，也是企業弱勢崛起的關鍵核心因素，特別是面對異常的狀態和局勢，堅強有力的班子會處驚不亂，果斷應對，群策群力，疏導解決，把矛盾化解在基層，把糾紛調處在萌芽，使維權和維穩的雙方共贏互利；而軟弱無能的班子則束手無策，矛盾上交，處置失措，激化矛盾，舊波未平新浪又起，本就脆弱的企業怎能經得起折騰，難免內耗擴大，遭遇倒閉，又怎能談得上崛起呢？
江西萍鄉鋼鐵廠建於1954年，是江西省早的鋼鐵企業。但1995—1997年該企業連續3年虧損，累計虧損2.，已被列入冶金行業規戈0的“死亡名單”。然而，就是這樣一個企業，從1997年第四季度以來，連年減少虧損，後來成長為盈的紅火企業。這翻天覆地變化的關鍵原因就在於萍鋼從1997年4月起有了一個好的領導班子。
1997年3月27日，萍鋼原生產副廠長塗建民受命於危難之際，就任廠長後和新班子一起深刻總結歷史經驗，果斷提出：千頭萬緒先從領導班子建設抓起，靠領導班子的人格魅力凝聚人心，靠全體職工的積極性和創造性戰勝困難……萍鋼新領導班子的這些思路並無新奇之處，他們的成功在於說到做到，沒放空炮。
虧損企業往往人心渙散，情緒不穩，百廢待舉，積重難返。領導班子隻有首先贏得職工群眾的信任和擁戴，纔能使各項救亡圖存的措施有效展開。為此，萍鋼領導班子決心自塑清正廉潔形像，從“錢、權、物”等敏感問題抓起：在收入分配上，明確宣布向生產一線工人和管理、技術上的能人傾斜。廠領導班子成員的收入低午中層干部和一線工人；在人事、用工上，杜絕特權、嚴格自律，在推行減員增效和用工制度改革中，8名廠領導中有6人的家屬帶頭下崗，有4人的子女大中專畢業後不要廠裡照顧而自謀職業；針對過去公車私用的嚴重情況，廠領導毅然“砍”掉20多輛小車，其中18輛公開拍賣，他們上下班和職工一樣乘坐廠公交車，私事用車一律繳費；在查處一起進廠原燃料弄虛作假案時，涉及一位副廠長的兩名親屬，這位副廠長不徇私情，主動回避，使同案人員均受到應得的處罰，挽回了4的經濟損失。所有這些，使職工群眾覺得領導真的變了，可敬可親，信得過了，萍鋼也就有希望了，群眾的積極性自然也提高起來，效益也就上去了。
商場就是戰場，一個企業能否在弱勢時崛起壯大，關鍵在於企業的領導班子。實踐一再證明，在同樣的外部條件下，“領導班子決定著企業盈虧”，也確實是“企業領導班子可以興邦，亦可以喪邦”。
P7-9

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