了得網管理_創新的真相：技術邏輯與市場局限的衝突與融合

內容簡介

本書分宏觀、中觀和微觀三個層面，從理念、謀劃到操作三個角度介紹了作者基於自己的創新實踐，對技術產品和服務創新的深刻認識，闡明了何為原始創新、如何實現原始創新，梳理了自20世紀初科技革命至今一百多年間技術的發展脈絡，論述了何為“大停滯時代”，並為如何在“大停滯時代”認清技術的發展規律、克服市場的局限性，實現繫統級創新指明了方向。

作者簡介

謝耘，1963年7月出生，博士，正高級工程師，首都科技領軍人纔。

在清華大學電子工程繫獲得學士，碩士和博士學位；從事的主要工作有：北京雷音電子技術有限公司副總工程師，先鋒集團有限公司開發部主任，摩托羅拉（中國）有限公司半導體技術部技術戰略經理，聯想QDI北京研發中心總經理，聯想研究院副院長，中國科學院計算技術研究所副所長，神州數碼（中國）有限公司副總裁兼首席技術官，神州數碼軟件有限公司總經理，神州數碼通用軟件有限公司董事長兼首席執行官，神州數碼首席科學家/工程院院長，神州數碼智慧城市服務集團總裁，海航科技集團有限公司首席科學家，北洋電氣集團有限公司首席科學家，北京慧影智虹科技有限公司創始人，北京郵電大學兼職教授，哈爾濱工業大學（企業）客座教授，中國科學院正高級工程序列任職資格評審委員會主任等。

著有《我的職場十年》《成長：從校園到職場》《智能化未來：“暴力計算”開創的奇跡》等作品。

目錄

大停滯時代的原始創新：對肖承山院士的訪談記錄
前言

第1章創新不是眾星捧月式的華麗表演
第1節原始創新的誕生不是“高大上”式的震撼登場
第2節被商業污染的創新理念
第3節創新大都傷痕累累
第4節顛覆性的衝擊效應
第5節 “牛人”與創新的尷尬悖論
第6節中華民族與創新

第2章 “未知”是創新對人的挑戰目錄

大停滯時代的原始創新：對肖承山院士的訪談記錄
前言

第1章創新不是眾星捧月式的華麗表演
第1節原始創新的誕生不是“高大上”式的震撼登場
第2節被商業污染的創新理念
第3節創新大都傷痕累累
第4節顛覆性的衝擊效應
第5節 “牛人”與創新的尷尬悖論
第6節中華民族與創新

第2章 “未知”是創新對人的挑戰
第1節創新對人性的挑戰
第2節教育如何傳承與促進創新

第3章 “科技大停滯”下的“工業革命”與創新
第1節 “科技大停滯”與“工業革命”
第2節人類科技高端與低端之間的閉合循環
第3節從單品級創新到繫統級創新
第4節技術門檻是用時間壘起的
第5節創新不都是高投入的拼殺

第4章超越現實的產品/服務創新
第1節 “問題”是產品/服務創新的起點，也是歸宿
第2節追趕模仿導致的市場迷信
第3節帶著清澈的眼睛回到問題的起點
第4節 “更好地滿足需求”的復雜性

附錄
附錄1 智能革命對工業革命的超越
附錄2 人工智能要“修煉成精”了嗎
附錄3 “區塊鏈”的啟示：用繫統級創新開疆拓土
附錄4 “深度學習”與工匠技藝
附錄5 慧影：繫統級、整體性的原始創新
附錄6 信息技術的智能本質與人類的外意識

結束語

前言

過去的20年裡，創新這個詞在中國經歷了一段由高冷寡應到言必稱之的變化。

2008年9月27日下午，時值神舟7號航天員出艙之時，我在上海遇到曾經的國家科技部領導。他感慨地回憶起本世紀初自己大力呼吁要把創新作為基本國策，卻遭到眾人強烈反對的情景。那個時候很多人覺得，我們中國還沒有資格來談創新。

時至今日，在政府、企業的文件報告中，在城市的大街小巷裡，在各種商業包裝與宣傳中，“創新”這個詞已經無處不在了。

2020年春節前，在威海與一位在軍工科技領域擔負比較重要責任的大學教授小聚，席間談了他做創新的一些感受。他感嘆道：不是往城市街道園區的名稱裡加入“創新”二字，就可以做好創新了。過去的20年裡，創新這個詞在中國經歷了一段由高冷寡應到言必稱之的變化。

2008年9月27日下午，時值神舟7號航天員出艙之時，我在上海遇到曾經的國家科技部領導。他感慨地回憶起本世紀初自己大力呼吁要把創新作為基本國策，卻遭到眾人強烈反對的情景。那個時候很多人覺得，我們中國還沒有資格來談創新。

時至今日，在政府、企業的文件報告中，在城市的大街小巷裡，在各種商業包裝與宣傳中，“創新”這個詞已經無處不在了。

2020年春節前，在威海與一位在軍工科技領域擔負比較重要責任的大學教授小聚，席間談了他做創新的一些感受。他感嘆道：不是往城市街道園區的名稱裡加入“創新”二字，就可以做好創新了。

那麼創新到底是何方神聖，有著怎樣的尊容？我們先來看一個真實案例。

法國的Salomon公司，成立於1947年，長期主要生產滑雪靴和將滑雪靴固定在滑雪板上的固定裝置。在20世紀80年代初中期，該公司的滑雪靴市場占有率在全球排名第二，滑雪靴固定裝置市場占有率全球排名。因為盈利情況很好，所以該公司決定進軍新的領域。當時的滑雪板市場是一個典型的非增長型市場，產品已經標準化，而且競爭過度：消費不再增長，生產過剩，全球品牌多達80個。用一個時髦的詞來形容，這就是一個“紅海”市場。公司做市場調研時得到的反饋是，消費者對滑雪靴有一些意見，對滑雪板似乎很滿意。

僅僅從市場營銷學的角度來看，滑雪板市場顯然不是一個企業新的增長點的好選擇。

可就是在這種情況下，該公司決定進入滑雪板市場。這個時候，它面臨三個選項：自己獨立設計生產；收購一個生產企業；OEM（OEM即Original Equipment Manufacture，定點生產，俗稱代工）貼牌。我在多個場合講過這個案例，與多次向聽講者做的調查結果非常一致：大家幾乎都選擇OEM或收購，極少有人認為在這種情況下應該去自己設計生產。

實際發生的情況是：1985年夏，該公司的總裁吉奧吉斯·薩洛蒙（Georges Salomon，1925—2010，法國企業家）從其他公司挖來了幾個技術人員，和自己的原有人員組成了一個35人的項目小組。他要求項目小組用5到6年的時間推出面向高端市場的、與現有滑雪板相比有明顯優勢的全新設計的滑雪板。項目小組仔細全面地分析了滑雪板在滑雪過程中不同部分的受力情況，提出各種改進的設想，借助的計算機輔助設計（CAD）工具，快速形成測試樣品，反復進行實驗室及雪地測試。

經過反復分析測試，他們發現現有滑雪板的形狀有很多可以改進的地方。到1987年年底，他們全新設計的滑雪板原型在反復測試中，相對已有的滑雪板表現出顯著優勢。這是一個不同於傳統滑雪板的新產品，采用了他們原創的“硬殼結構”，整個滑雪板造型依然采用流行的沙漏形狀，兩頭寬，中間腳踏的地方窄；前後薄，中間腳踏的地方要厚很多。

1990年，Salomon公司的款硬殼式滑雪板產品S9000推出，在全球市場引起了一場“風暴”。在隨後的幾年裡，許多制造商為了緊跟Salomon公司而被拖垮破產。

1995到1996年，Salomon公司成功躋身全球滑雪板市場占有率第三名。而在此期間，由於單板滑雪的興起，全球傳統滑雪板市場按銷售額計算萎縮了18%。他們依靠創新，在一個成熟的、過度競爭而且正在萎縮的市場裡，取得了驚人的成績。Salomon的滑雪板次助力運動員取得世界冠軍，是在1998年長野鼕奧會高山速降比賽中，由法國運動員讓-呂克·克雷捷開創的紀錄。

隨後Salomon公司不僅在滑雪領域持續耕耘創新，而且在1994年進入了高端戶外運動鞋領域，推出徒步鞋“Adventure 7”繫列。通過在創新上幾十年專注而持續的努力，它在21世紀初終於躋身全球戶外運動品牌。在2006年的都靈鼕奧會上，所有獲得滑雪項目獎牌的運動員中，有76%的運動員使用的都是Salomon的產品。

如果當初Salomon公司用市場營銷學中競爭分析的方法作為決策依據的話，它是不太可能進入滑雪板市場的。那樣的話，也許我們今天使用的滑雪板不會有如此之大的進步。

雖然這不是一個原始創新的實踐，但是在理解、認識技術與產品創新方面，它是一個非常有啟發的事例：創新的本質是什麼？如何看待市場與客戶在創新中的作用？在市場客戶對產品並沒有改進需求的情況下，創新的依據來自哪裡？高新技術對成熟的“低端產品”創新的意義是什麼？如何用發展變化的眼光去看“成熟”的市場？從根本上講，創新的需求是從哪裡來的？

接下來，本書就從技術與產品創新，特別是顛覆性創新的角度，分四個大的主題，與讀者分享從宏觀到微觀層面，我個人對創新的一些重要問題的體會與認識。

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