"篇 看準人
1.1千人千面
  管理本質
  首因效應 
  結構化面試
  非結構化面試
1.2識人識心
  穿戴心理學 
  聞聲識人 
  心理密碼 
  真實的謊言
  歸因偏差
1.3知己知彼
  冰山模型
  九宮格
  DISC風格
  聖人愚人 
  從眾效應
1.4團隊組建
  木桶原理 
  二八定律
  選擇障礙 
  貝爾賓團隊
  土庫曼模型

第二篇 用好人
2.1管理思維
  管理者的必須做的五件事
  暈輪效應
  盡人之智 
  南風法則 
  能願矩陣 
2.2員工關繫
  皮格馬利翁效應
  衝突管理
  管理新生代
  空降部隊
  蓋洛普路徑
2.3員工激勵
  馬斯洛需求理論
  期望理論 
  公平理論 
  強化理論
  非現金激勵
2.4績效提升
  BOSS模型
  KPI與OKR 
  BSC
  近期效應 
  低績效處理

第三篇 提升人
3.1職業發展
  榴梿定律 
  夢露定律 
  赫爾辛基公交站
  企業睡人 
  喬哈裡窗口 
3.2能力提升
  波士頓經驗曲線
  721法則 
  學習金字塔 
  行動學習 
  3E理論
3.3思維提升
  CEO思維
  集體無意識 
  納什均衡
  ABC原理 
  互聯網思維
3.4教練式管理
  教練起源 
  空杯心態 
  強有力提問 
  BIAS反饋
  適度授權

第四篇 留住人
4.1薪酬福利
  同群效應 
  寬帶薪酬 
  彈性福利
  不對稱優勢
  雙因素理論
4.2人纔晉升
  事業恐高癥 
  S形曲線 
  換梯術 
  彼得原理
  GROW模型 
4.3合伙人與股權
  股權激勵 
  合伙人制度
  心靈契約 
  溫情效應 
  金手銬
4.4員工離職
  離職信號 
  離職面談
  跳槽成本 
  幸存者偏差 
  金色降落傘

第五篇 跟對人
5.1向上管理
  陽臺思維
  電梯測試 
  A4原理 
  刺蝟法則
  海格力斯效應
5.2戰略規劃
  戰略工具 
  戰略地圖 
  事業部制 
  合弄制 
  活力曲線
5.3領導力
  進化領導力 
  管理自我 
  管理團隊 
  組織效能 
  文化發展
5.4企業文化
  使命與願景 
  核心價值觀 
  個人品牌 
  雇主品牌
  企業公民"

"3.4 教練式管理

教練起源
    
    教練技術起源於20世紀80年代的美國。當時，有一個老板經營著一家體育中心，該體育中心從事各種體育項目的教學活動。有一次，網球教練給老板打電話說，家裡有事，來不了了。於是老板就找別的教練來代課，結果發現其他所有的網球教練都在上課。此時，隻有一名滑雪教練在休息。於是老板就問他，你能不能來幫我上一節網球課？那個教練說：我很願意幫你，可是不好意思，我不會打網球。老板說：現在整個體育中心隻能找到你這個教練，如果你不幫我，我就要賠錢，所以你還是來幫我吧。可是滑雪教練說：我不會打。老板說：不會打沒關繫，你隻要記住兩點，，無論學員怎麼要求，你不要做示範動作，因為一做示範動作你就會露餡；第二，你去跟學員講，看到球來了，看準了再打。老板問他會不會這樣講？滑雪教練說這個我會。於是老板就把他推進了教室。
    這個教練走進教室，跟同學們說：大家早上好，今天我們講網球，網球是全世界容易的運動。學生問教練：怎麼打呢？教練說：很簡單，你們看到球來了再打，球沒飛過來，沒看準，不要打。然後教練問學生們聽懂了嗎？學生們說聽懂了。於是教練讓個學生來打，結果這個人根本不知道該怎麼打，所以他沒擊中球。然後教練就問大家，這個人打得怎麼樣？學生們說這個人打得比較差。於是教練讓個學生歸隊，換第二個學生來。第二個學生看到剛纔個學生的打球場景，有了些許領悟，所以打得比個好一點點，至少打中了。然後教練又問大家這個人打得怎麼樣？大家說這個人打得好。教練也說很好，並分析了一遍好在哪裡，然後讓第三個來。就這樣，每一名學生都操練了一番，而且都被分析了一遍。在整個過程當中，教練沒有給他們做示範，因為教練也不懂。很快，這節課結束了。
    第二天，真的教練來了，準備去上課。老板攔下了他。老板認為，如果今天真的教練去了，肯定要講怎麼站位，怎麼握拍，那麼學生肯定會懷疑昨天那個教練是個冒牌貨。為了不讓學生投訴，老板就跟那個假教練說，今天還是你去教課吧。假教練沒辦法，就又去了。
    就這樣，假教練把這個班帶到了畢業。到了畢業那天，老板決定去看看這個班的學員學得怎麼樣。在畢業的表演賽上，他發現這個班的學生是整個體育中心有史以來球技好的。老板很驚訝，於是對這個假教練的教學模式研究了一番。，他從來不罵學生，因為他不懂怎麼真正打球，所以他沒有指責，隻有鼓勵。第二，他要求學員放松自己，忘掉自己的身體和一些僵硬的動作，並專注於目標本身。
    老板發現這種教學模式很好，於是很想把這個方法進行推廣，可是沒人相信他。於是老板找了一家電視臺，說他近發明了一個方法，可以在20分鐘內教會一個人打網球。電視臺說不可能，並認為網球是高雅運動，至少要20個小時纔能學會。於是老板跟電視臺打賭：如果教會了，電視臺就要幫體育中心免費宣傳；如果教不會，老板就要向電視臺支付一筆費用。老板把這個教練叫過來，讓他教一個身材微胖的40歲男打網球。20分鐘後，這名男士居然學會了。
    這個節目被AT&T（美國電話電報公司）的老板看到了。AT&T當時在做變革管理，但是它的高管層不懂得怎麼去指導別人，所以AT&T的老板就把這個教練請過去，教高管層如何輔導下屬。這個教練走進高管會議室說：各位高管你們好，實話跟你們講，我不會打網球。大家很驚訝地說：不會打球，那你教什麼？你這不是騙人嗎？教練說：我沒有教他們打球，我隻做了一件事，那就是消除了他們認為自己不會打球的偏見。就這樣，教練技術被開發出來了。
    當我學習了教練技術之後，一直以來存在我內心的一個困惑便得到了解答。小時候，在看體育節目時，我總認為運動員在賽場上是辛苦的，而教練員卻在一邊悠閑地指手畫腳。我當時心想，教練員你厲害，那你去參賽啊？可是從來沒有一位教練員去參加比賽。後來我纔知道，教練員未必比運動員技術更好。既然教練員不如運動員，那麼為什麼還能教運動員呢？這就牽涉到教練的本質是什麼的問題。教練的本質其實就如同我們前文講過的ABC原理——教練是幫助我們改變心智模式和挖掘潛能的一門技術，所以教練員並不需要在技術層面比運動員懂得更多。
    教練技術誕生之後，很快就風靡了全世界。有人用三種像征物來形容教練。，教練是鏡子。鏡子不會給你評語，不會告訴你答案。第二，教練是指南針。有了指南針，我們就不再迷路。第三，教練是催化劑，會加速我們的成長，但並不會改變我們的成分，也不會參與我們的化學反應。

總結
    1.起源於運動領域的教練技術，用於改善他人的心智模式和開發他人的潛能。
    2.教練的實質不是給予學員技術，而是給予學員自信和自我覺察。
    3.教練的三種像征物：鏡子、指南針、催化劑。

空杯心態
    在教練技術當中，有一個很有名、很重要的心態，叫作空杯心態。我們可以用空杯心態來形容一個真正的教練應該具備的狀態。
    空杯心態來自一個與蘇東坡有關的典故。蘇東坡年輕的時候心高氣傲，他聽說有個叫佛印的和尚很有纔學，於是決定登門拜訪。次，佛印和尚堅決不見蘇東坡，於是蘇東坡無功而返。第二次，佛印仍然閉門謝客。等到第三次，佛印和尚不好再拒絕了，於是把蘇東坡領到齋房，給蘇東坡倒水。倒著倒著，杯子就要被倒滿了。蘇東坡敲了敲桌面，以示提醒。可是佛印不理他，繼續倒，很快水就滿了。滿了之後，佛印還繼續倒，於是水就溢出來了。此時，蘇東坡頓悟了，於是轉身離開了寺廟。
    蘇東坡為什麼離開？因為他領悟到了佛印告訴他的一個道理：你現在就如同這個裝滿了水的杯子一樣，無論我跟你講什麼，你都聽不進去。也就是說，一個人在接受別人意見之前，首先要放空自己。
    這就涉及教練狀態中兩個很重要的前提性問題：如何放空自己？為什麼要放空自己？在教練技術中，有一種技能很重要，叫作傾聽技能。傾聽需要耳朵，而上帝給我們兩隻耳朵、一張嘴巴，就是要讓我們多聽少說。
    傾聽有如下三種狀態：
    ? 假裝在聽，或者說選擇性地聽——隻聽自己感興趣的東西，不感興趣的就會被自動地過濾掉。
    ? 全部都聽清楚了——如同錄音筆一樣地吸收所有的信息，但隻是吸收信息而已，並不能分辨信息的重要性和真假。
    ? 同理心的傾聽——不光聽到對方表達的語言、語氣、語調等信息，而且還聽到了這些信息背後的故事與隱藏的含義，這是的傾聽狀態。
    事實上，一般人很難做到同理心的傾聽，因為有很多的障礙會妨礙我們傾聽。妨礙傾聽的障礙主要有以下三種：
    ? 打斷別人——還沒有完全聽到對方真正想表達的內容，就打斷了對方的講話。
    ? 先入為主——心裡已經有答案了。換言之，聽者還沒有達到空杯心態。聽者心裡已經有答案了，所以隻有在聽到感興趣的或者認同的東西時，纔會產生共鳴。反之，他就不會去聽了。
    ? 當下心情。比如說因為要趕時間或者心情不好，所以我會選擇不去傾聽。

    以上的障礙都來自內心。不好的心情、已有的成見或預設的答案，都會導致我們無法傾聽。也正因為如此，空杯心態纔是學會傾聽的要素。關於傾聽，有一句很有名的話：當你說話的時候，你隻是在表達你所知道的東西；當你傾聽的時候，你可能會學到你所不知道的東西。顯然傾聽比表達更重要。從教練技術來講，我們個要學會的能力就是傾聽。
    那到底該怎麼學會傾聽呢？以下介紹五個小技巧。
    個技巧就是保持安靜。每天給自己3~ 5 分鐘的安靜時間，隻靜靜地思考、冥想；或者到一個安靜的地方，去傾聽周圍的聲音。你會發現，你能聽到很多以前沒有注意的聲音。保持安靜可以幫助你重建聽覺繫統。
    第二個技巧叫作混合器。混合器的意思是，在每次聽聲的過程中，你要盡可能多地聽到聲音當中素。以往我們可能隻聽自己感興趣的聲音，不感興趣的就會被忽略掉，而混合器要求我們盡可能去聽聲音中的素。
    第三個技巧叫作品味聲音。所謂品味聲音，是把所有的聲音都聽成一種旋律。把枯燥和單調的聲音聽出旋律是很不容易的，這表明你已經學會了傾聽聲音背後的故事。
    第四個技巧叫作傾聽的狀態。在不同的傾聽狀態下，你聽到的內容會有差別。抱著積極的心態去聽，你會聽到積極的聲音；抱著悲觀的心態去聽，你會聽到悲觀的聲音；抱著負面的心情去聽，你會聽到負面的聲音。所以傾聽的狀態很重要，這也是難掌握的技巧。
    後一個技巧叫作RASA。RASA代表四個單詞：個R代表Receive，就是接收信息；第二個A代表Appreciate，就是感謝對方；第三個S代表Summary，就是總結對方說的話；後一個A代表Ask，詢問對方。

總結
    1.空杯心態是一種放空自己、不預設任何立場的一種狀態，也就是教練狀態。
    2.教練技術的另外一項技能是傾聽，而隻有在空杯心態下，傾聽纔能發揮的作用。
    3.傾聽的五種技巧：保持安靜、混合器、品味聲音、保持良好的傾聽狀態、RASA。

強有力提問
    有人說，教練技術本質上就是一個提問的技術。我是很認同這個觀點的。當我們區分一個人在工作中是否運用了教練技術時，可以用一個簡單的法則來判斷：他是否維持著一個無我的狀態。無我意味著他不會給別人答案。教練式回應是直覺的回應，而教練是通過提問來使對方醒悟的。提問的目的是讓對方去思考，所以對於一個教練來講，他是不會向學員提供答案的。而提問是教練的有力武器，好的教練本質上就是提問題的高手。
    那如何提問呢？提問其實是有一些框架的。提問基本的原則就是要問簡單、單一的問題，多問一些開放式的問題（因為開放式的問會讓我們獲得更多信息），要多用是什麼而不用或者少用為什麼來提問。
    教練技術中有很多種提問模型，它們的核心目的是讓對方產生自我覺察。但凡能起到這樣作用的問題都被稱為強有力提問。下面我們介紹四種提問模型。
    種叫作先跟後帶。先跟後帶的意思是說：在提問當中，步永遠是跟隨對方。它有一個基本的原則叫作“從不說不”。無論對方講什麼，我們的步是跟隨對方，然後想方設法地把對方帶到我們要去的地方。就如同我們見過的太極高手，當對方一拳打過來的時候，他們往往不是用拳頭迎上去，而是先把對方的拳頭接住，然後借力打力，輕松地調動對手。先跟後帶要求我們在回應、提問的時候，步永遠要跟隨對方。
    第二種叫作上堆下切。這個提問法的依據是NLP（自然語言處理）中的邏輯層次圖。在邏輯層次圖當中，底層的是環境層，環境層上面是行為層，行為層上面是能力層，能力層上面是信念層，信念層上面是身份層，再上面一層是繫統層。我們可以針對不同的層次來提出不同的問題，而且我們發現，越問底層的問題，它的細節就越多。針對不同層次的提問方式：針對環境的提問，我們可以說能不能舉個例子，什麼時候、什麼地點、發生了什麼事；針對行為的提問，我們可以問對方曾經做過什麼；針對能力的提問，我們可以問對方喜歡具有什麼能力的人，什麼樣的能力纔能做這樣的事？針對信念的提問，我們可以問對方覺得這件事重要嗎，為什麼重要？針對身份的提問，我們可以問對方想成為什麼樣的人；針對繫統的提問，我們可以問對方來到這個世界的意義是什麼。同時，對於這六個層次，往上問便可以找到共識，往下問便可以找到一些細節，所以這種提問模型被稱作上堆下切。
    第三種叫作時間法則。時間法則是指把學員帶離當下，帶他去一個他沒有去過的地方，或者他曾經去過的地方。如果是沒去過的地方，那麼我們可以對他的將來提問，比如他的人生理想是什麼，10年之後他想成為什麼樣的人。如果是曾經去過的地方，或者說回到過去，那麼我們可以問他：回到一年前，你覺得你應該做什麼，會不會跟今天不一樣？無論是把學員帶到過去還是帶到未來，其實都是把他們帶離當下。因為當下其實是產生痛苦的根源，人一旦離開當下，看問題的視角就會不一樣，就會產生自我覺察。
    第四種叫作意義換框。意義換框指的是，所有的學員都是有內心框架的，所以我們的提問如果能夠幫助對方打破這個框架，那麼我們的提問就會很有力。比如說有人認為業績做得不好，是市場環境不好導致的，或者是整個經濟環境不好導致的，這種認知就是他的內心框架。那怎麼打破框架呢？我們可以這麼發問：在同樣的市場環境下，有沒有人做得比你好一點呢？如果對方說有，那別人做得比你好意味著什麼？這意味著環境不是決定業績的主要因素，所以我們就成功地把他的框給換掉了。
    這就是四種基本的提問模型，也就是我們提問中可以采用的四種方法。先跟後帶，先跟隨對方，然後再把對方帶到我們要去的地方；第二上堆下切，往上走，找到共識，往下走，找細節；第三時間法則，把對方帶離當下；第四意義換框，打破對方固有的思維模式，讓對方產生自我覺察。
    除此之外，還有很多提問的技巧，比如：多問開放式，不要一開始就用封閉式；善於使用探究式提問；還有蘇格拉底式提問。這些都是提問的一些很好的模式。另外，在教練技術當中，還有一個被廣泛使用的提問方式，那就是黃金圈法則的提問——先問是什麼，然後問為什麼，後問如何纔能做到。很多管理者非常善於運用這種提問模式。
    如果我們能掌握上述提問技巧，那麼在實踐中，我們就能幫助下屬更好地認識自我。因為提問的實質目的是幫助對方找到自己從未思考過的問題。在提問中要摒棄一個傾向——我心裡有答案，所以我要把答案告訴你。記住，你隻負責提問，而找到答案是對方自己的事情。為什麼不能給答案？原因很簡單，我們給出的答案永遠是我們自己的，而隻有對方自己思考的纔是他自己的東西。這就是為什麼教練永遠不給予別人答案的原因。我們要讓對方知道，隻有他自己經過探尋之後得到的答案纔是有意義的。

總結
    1.教練的主要任務就是提問，而且是不給答案的提問，其中能夠讓對方反思的提問就是強有力的提問。
    2.提問的四種模型：先跟後帶、上堆下切、時間法則、意義換框。
    3.黃金圈法則也是一種提問模型：先問是什麼，再問為什麼，後問如何纔能做到。

BIAS反饋
    根據喬哈裡窗口理論，一個人獲得成長的一個重要前提就是開發了自己的潛力區。每個人的潛力都是無限的，而潛力就是指那個自己不知道別人也不知道的喬哈裡窗口部分。那如何讓這個喬哈裡窗口得到釋放呢？辦法很簡單，就是我們要去傾聽別人給我們反饋的盲點，然後更多地表達和開放自己。
    那麼要如何進行反饋呢？有一個模型叫作BIAS，事實上，BIAS代表四個動作。個B代表Behavior，意思是行為，也就是說我們隻能對行為做反饋，而不能對動機做反饋。為什麼不能對動機做反饋呢？比如說“我覺得你好像不想好好干”，這種揣摩是毫無意義的。我們說過，任何行為都有兩種動機（好的動機和不好的動機），所以我們永遠無法知道對方在做這件事情時具有哪種動機。我們如果妄加揣摩的話，就很可能會傷害別人。而關於教練，我們說過，教練是一面鏡子，鏡子隻反映學員真實的現狀，而不反映學員內在的東西，而內在的東西是要學員自己思考的，所以我們隻能針對行為做反饋。
    第二個I叫作Impact，就是影響，也就是這個行為可能會產生的影響。但這個影響不是我們來告訴對方的，而是要對方自己去認識的。為什麼影響要讓對方自己來感知？因為所有我們告訴對方的永遠是我們自己的，而隻有對方自己思考出來的纔是有價值的。
    第三個A叫作Alternative，中文叫作選項，也就是說有沒有別的辦法去規避不好的行為。
    第四個S有兩個含義，一個叫作Silence，另一個叫作Suggestion。Silence是沉默的意思，Suggestion是建議的意思。也就是說，如果對方的選項很好，我們就不用給任何指導，默默贊許即可。如果對方的選項不夠好，而我們有更好的想法，在征得對方同意的前提下，我們可以提供給一些建議。比如說：“我有個好的建議，你要不要聽？”對方說要，那我們便可告訴他。當我們告訴對方選項或提出建議的時候，我們起到的已經不是教練的作用了。當然，在實際運用當中，我們在對方需要幫助的情況下，是可以隨時提供幫助的。
    假如有一天，因為一名下屬連續一個星期都遲到了一個小時以上，於是你決定找他談話。你該怎麼跟他談呢？如果一上來你說：你小子是不是不想混了？這種反饋肯定是不對的。因為你沒有針對行為，你是針對動機來做反饋的。如果是針對行為的反饋，那麼你應該說：“小張，我觀察到你近一個星期每天都遲到了一個小時，請告訴我發生什麼了。”這種談話采用的就是B策略。
    這時候，他可能會說：“老板，遲到這種小事你就不要管了，我保證如期完成業績就好了。”這時候你該怎麼辦？此時，你可以用I 策略。你可以說：“是的（這裡用的是先跟後帶模型），你遲到也不影響你完成業績。問題是，萬一客戶早晨打電話到公司找不到你，怎麼辦？你覺得董事長早晨在辦公室看不到你人，他會怎麼想？我年底想給你評優秀，可是你天天遲到，我該怎麼向別人解釋？”你可以舉一些例子來讓對方意識到遲到其實是影響不好的行為。在對方意識到遲到的不利影響後，他可能會說：“我也不想遲到，可是我每天晚上要照顧孩子，所以晚上睡不好，早上起不來。”他找了個理由，那你該怎麼辦呢？
    記住，在反饋當中，我們並不需要跟對方探討這個理由，因為一旦探討理由，我們跟對方就會陷入一種無休止的爭論當中。所以，在對方意識到遲到的不良影響後，我們不要去探討原因，而要接著問他選項：“有道理，那你有沒有想過有什麼辦法可以讓你避免晚上照顧孩子？”（此時，你采用了A策略）。他說：“那不如找個保姆。”你說：“很好，那除了保姆，還有什麼辦法呢？”他說：“還可以把丈母娘叫過來。”“嗯，很好！還有呢？”記住，無論他說什麼樣的選項，你的回應總是一樣的：“很好，還有什麼？”這樣可以讓對方找到很多方法來解決問題。
    如果對方已經找到了足夠多的方式來解決問題，你就可以說：“很好，就按你說的方法執行吧。”（這是一種S策略）。如果對方的方法不是很完善，而你有更好的方法，那麼你可以給他提供建議。至此，反饋結束。
    在這個反饋當中，有幾個關鍵點：，你隻針對行為去做反饋；第二，影響和選項必須由對方提出來，這樣他纔能有深刻的領悟；至於後的建議，如果有，你可以講，如果沒有，不講也沒關繫。這就是BIAS的反饋模型。需要注意的是，反饋的作用是消除對方的盲點，所以提問的技巧很重要。不要與對方探討原因，事實上很多原因隻是對方的借口而已；對方需要的是從其他角度思考問題，而你的提問就是幫助對方找到解決問題的那扇門。

總結
    1.教練通過反饋的方式使對方看到自己思考問題的盲點，但不是告訴對方所知道的一切。
    2.反饋的四個步驟：行為、影響、選項、沉默或建議。
    3.個步驟和第四個步驟是由教練來完成的，第二個步驟和第三個步驟要由對方來完成。

適度授權
    授權和分權的區別是什麼？其實授權的和分權的區別就在於責任——分權的時候，責任也被分了出去，可是授權的時候，責任卻沒有被授出去。這就是為什麼外企裡流行這麼一句話：永遠不要在你的老板面前指責你的下屬，因為你的下屬做的所有事情都是你授權的。如果他做錯了，那麼責任由你來承擔。因此，你指責下屬也就意味著你是在推卸你的責任。
    在前文中，我們已經說過，管理就是讓別人做你想做的事。通過這個定義，我們就會得到一個結論：管理者很忙的原因是他沒有讓別人去做他想做的事，而是自己在做他想做的事。管理理論認為：一個好的管理者不會太忙，但下屬會很忙；而一個不好的管理者經常自己很忙，而下屬很閑。而對下屬真正的好，其實不是不給他壓力而放任不管，而是要給他一定的壓力。這也是好的管理者普遍偏向嚴厲的原因。比如任正非就非常嚴厲，從而造就了華為的全球領先的位置；比如王健林，因為采用軍事化管理，所以能夠管理好化的集團；比如王石，他可以去爬山、劃船、到哈佛上學，本質上就是因為授權做得很好。
    接下來，我們來討論一下授權的六大好處：
    ? 因為授權，所以我們自己能夠空下來，有機會學習新的技能。以前有一個錯誤的論調——教會徒弟，餓死師傅。古代的師傅教徒弟一般都要留幾手，從而導致好多絕世工藝就此失傳了。如果師傅能夠懂得自己的潛能也是無限的（隻要時間允許，他們可以開發更多的技能），那麼我相信他們會和盤托出的。
    ? 授權可以促進下屬的成長，因為好的成長莫過於在工作中鍛煉和學習。授權下屬做更多的事情就是一種鍛煉，尤其是當事情稍微超出下屬能力的時候。
    ? 通過授權，我們可以提升下屬的士氣和信心，下屬會感受到來自領導的信任。信任是的鼓勵，尤其是當下屬知道領導在為他承擔所有風險的時候。
    ? 授權可以幫助下屬建立有效的人際關繫。給下屬更多的任務意味著下屬要跟更多的人打交道，從而助力他們建立有效的人際關繫。
    ? 授權還有助於信息的傳遞，有助於培養下屬的自主工作意識——不事事依賴領導，不事事等待領導拍板。
    ? 授權有助於建立一個分權的領導機制。
    很多人其實並非不知道授權的好處，可是他們還是不想授權，原因是他們可能擔心下屬把事情辦糟。不過更有可能的是，因為他們覺得這件事隻有他們拿手，別人都不如他們，與其花時間教別人怎麼做，不如他們自己做好了。當然，有時候也是因為下屬當中沒有合適的人選。
    那要怎麼授權呢？如果你是業務部的一名經理，在做明天的工作計劃，那麼在以下11項工作中，你覺得哪項應該授權，哪項不應該授權呢？我們逐個來看一下：
    ? 起草公司的合作意向書。這個顯然是要授權的，因為所有起草文件的工作都要授權。
    ? 商討索賠案的處理意見。這個也是要授權的。可能很多人說不能授權，但是授權理論認為，專業的事情要交給專業的人去做，顯然法務部的律師比你更擅長案件的處理，所以你應該授權。
    ? 和渠道商討論定價。這個是不能授權的，因為定價非常機密，而所有機密的事情都不能授權。
    ? 向人力資源部上報下屬的年底評估結果。這個是不能授權的，因為所有跟人有關的事都是不能授權的，比如人際衝突的處理、人的培養、人的評估等。
    ? 研究供應商的貨到沒到的問題。這個是要授權的，因為這是跟蹤執行的問題，要交給別人去完成。
    ? 業績報告的統計。這個一定要授權，因為統計報告是完全可以授權的事。
    ? 討論月底的促銷會策略。這個不能授權，因為所有策略性的事情都是不能授權的。
    ? 閱讀內部刊物。這個是一定要授權的。有人說閱讀內部刊物隻能自己來，其實不是的。“你們公司重要的事情都不會寫在內部刊物上，寫上去的都是不重要的”，所以閱讀內部刊物應該授權別人。
    ? 給10位客戶打電話半個小時。這個不能授權，原因是你打電話跟授權別人打電話，效果是不一樣的，而且它是跟人有關的事。
    ? 歸檔文件。這個顯然是要授權的。
    ? 例會。每周的周例會是不能授權的。你如果不能參會，就直接取消。

    總之，有五種類型的事情是不能授權的：人事工作、機密工作、決策工作、危機工作、培養工作。
    而一定要授權的五件事包括起草文件的工作、重復性的工作、專業性強的工作、信息收集的工作以及跟蹤執行的工作。

總結
    1.授權是解決管理者忙碌的困境和幫助下屬成長的關鍵舉措之一。
    2.不能授權的五種事情：人事工作、機密工作、決策工作、危機工作、培養工作。
    3.一定要授權的五種事情：起草工作、重復性工作、專業工作、收集信息工作、跟蹤執行工作。3.4 教練式管理

教練起源
    
    教練技術起源於20世紀80年代的美國。當時，有一個老板經營著一家體育中心，該體育中心從事各種體育項目的教學活動。有一次，網球教練給老板打電話說，家裡有事，來不了了。於是老板就找別的教練來代課，結果發現其他所有的網球教練都在上課。此時，隻有一名滑雪教練在休息。於是老板就問他，你能不能來幫我上一節網球課？那個教練說：我很願意幫你，可是不好意思，我不會打網球。老板說：現在整個體育中心隻能找到你這個教練，如果你不幫我，我就要賠錢，所以你還是來幫我吧。可是滑雪教練說：我不會打。老板說：不會打沒關繫，你隻要記住兩點，，無論學員怎麼要求，你不要做示範動作，因為一做示範動作你就會露餡；第二，你去跟學員講，看到球來了，看準了再打。老板問他會不會這樣講？滑雪教練說這個我會。於是老板就把他推進了教室。
    這個教練走進教室，跟同學們說：大家早上好，今天我們講網球，網球是全世界容易的運動。學生問教練：怎麼打呢？教練說：很簡單，你們看到球來了再打，球沒飛過來，沒看準，不要打。然後教練問學生們聽懂了嗎？學生們說聽懂了。於是教練讓個學生來打，結果這個人根本不知道該怎麼打，所以他沒擊中球。然後教練就問大家，這個人打得怎麼樣？學生們說這個人打得比較差。於是教練讓個學生歸隊，換第二個學生來。第二個學生看到剛纔個學生的打球場景，有了些許領悟，所以打得比個好一點點，至少打中了。然後教練又問大家這個人打得怎麼樣？大家說這個人打得好。教練也說很好，並分析了一遍好在哪裡，然後讓第三個來。就這樣，每一名學生都操練了一番，而且都被分析了一遍。在整個過程當中，教練沒有給他們做示範，因為教練也不懂。很快，這節課結束了。
    第二天，真的教練來了，準備去上課。老板攔下了他。老板認為，如果今天真的教練去了，肯定要講怎麼站位，怎麼握拍，那麼學生肯定會懷疑昨天那個教練是個冒牌貨。為了不讓學生投訴，老板就跟那個假教練說，今天還是你去教課吧。假教練沒辦法，就又去了。
    就這樣，假教練把這個班帶到了畢業。到了畢業那天，老板決定去看看這個班的學員學得怎麼樣。在畢業的表演賽上，他發現這個班的學生是整個體育中心有史以來球技好的。老板很驚訝，於是對這個假教練的教學模式研究了一番。，他從來不罵學生，因為他不懂怎麼真正打球，所以他沒有指責，隻有鼓勵。第二，他要求學員放松自己，忘掉自己的身體和一些僵硬的動作，並專注於目標本身。
    老板發現這種教學模式很好，於是很想把這個方法進行推廣，可是沒人相信他。於是老板找了一家電視臺，說他近發明了一個方法，可以在20分鐘內教會一個人打網球。電視臺說不可能，並認為網球是高雅運動，至少要20個小時纔能學會。於是老板跟電視臺打賭：如果教會了，電視臺就要幫體育中心免費宣傳；如果教不會，老板就要向電視臺支付一筆費用。老板把這個教練叫過來，讓他教一個身材微胖的40歲男打網球。20分鐘後，這名男士居然學會了。
    這個節目被AT&T（美國電話電報公司）的老板看到了。AT&T當時在做變革管理，但是它的高管層不懂得怎麼去指導別人，所以AT&T的老板就把這個教練請過去，教高管層如何輔導下屬。這個教練走進高管會議室說：各位高管你們好，實話跟你們講，我不會打網球。大家很驚訝地說：不會打球，那你教什麼？你這不是騙人嗎？教練說：我沒有教他們打球，我隻做了一件事，那就是消除了他們認為自己不會打球的偏見。就這樣，教練技術被開發出來了。
    當我學習了教練技術之後，一直以來存在我內心的一個困惑便得到了解答。小時候，在看體育節目時，我總認為運動員在賽場上是辛苦的，而教練員卻在一邊悠閑地指手畫腳。我當時心想，教練員你厲害，那你去參賽啊？可是從來沒有一位教練員去參加比賽。後來我纔知道，教練員未必比運動員技術更好。既然教練員不如運動員，那麼為什麼還能教運動員呢？這就牽涉到教練的本質是什麼的問題。教練的本質其實就如同我們前文講過的ABC原理——教練是幫助我們改變心智模式和挖掘潛能的一門技術，所以教練員並不需要在技術層面比運動員懂得更多。
    教練技術誕生之後，很快就風靡了全世界。有人用三種像征物來形容教練。，教練是鏡子。鏡子不會給你評語，不會告訴你答案。第二，教練是指南針。有了指南針，我們就不再迷路。第三，教練是催化劑，會加速我們的成長，但並不會改變我們的成分，也不會參與我們的化學反應。

總結
    1.起源於運動領域的教練技術，用於改善他人的心智模式和開發他人的潛能。
    2.教練的實質不是給予學員技術，而是給予學員自信和自我覺察。
    3.教練的三種像征物：鏡子、指南針、催化劑。

空杯心態
    在教練技術當中，有一個很有名、很重要的心態，叫作空杯心態。我們可以用空杯心態來形容一個真正的教練應該具備的狀態。
    空杯心態來自一個與蘇東坡有關的典故。蘇東坡年輕的時候心高氣傲，他聽說有個叫佛印的和尚很有纔學，於是決定登門拜訪。次，佛印和尚堅決不見蘇東坡，於是蘇東坡無功而返。第二次，佛印仍然閉門謝客。等到第三次，佛印和尚不好再拒絕了，於是把蘇東坡領到齋房，給蘇東坡倒水。倒著倒著，杯子就要被倒滿了。蘇東坡敲了敲桌面，以示提醒。可是佛印不理他，繼續倒，很快水就滿了。滿了之後，佛印還繼續倒，於是水就溢出來了。此時，蘇東坡頓悟了，於是轉身離開了寺廟。
    蘇東坡為什麼離開？因為他領悟到了佛印告訴他的一個道理：你現在就如同這個裝滿了水的杯子一樣，無論我跟你講什麼，你都聽不進去。也就是說，一個人在接受別人意見之前，首先要放空自己。
    這就涉及教練狀態中兩個很重要的前提性問題：如何放空自己？為什麼要放空自己？在教練技術中，有一種技能很重要，叫作傾聽技能。傾聽需要耳朵，而上帝給我們兩隻耳朵、一張嘴巴，就是要讓我們多聽少說。
    傾聽有如下三種狀態：
    ? 假裝在聽，或者說選擇性地聽——隻聽自己感興趣的東西，不感興趣的就會被自動地過濾掉。
    ? 全部都聽清楚了——如同錄音筆一樣地吸收所有的信息，但隻是吸收信息而已，並不能分辨信息的重要性和真假。
    ? 同理心的傾聽——不光聽到對方表達的語言、語氣、語調等信息，而且還聽到了這些信息背後的故事與隱藏的含義，這是的傾聽狀態。
    事實上，一般人很難做到同理心的傾聽，因為有很多的障礙會妨礙我們傾聽。妨礙傾聽的障礙主要有以下三種：
    ? 打斷別人——還沒有完全聽到對方真正想表達的內容，就打斷了對方的講話。
    ? 先入為主——心裡已經有答案了。換言之，聽者還沒有達到空杯心態。聽者心裡已經有答案了，所以隻有在聽到感興趣的或者認同的東西時，纔會產生共鳴。反之，他就不會去聽了。
    ? 當下心情。比如說因為要趕時間或者心情不好，所以我會選擇不去傾聽。

    以上的障礙都來自內心。不好的心情、已有的成見或預設的答案，都會導致我們無法傾聽。也正因為如此，空杯心態纔是學會傾聽的要素。關於傾聽，有一句很有名的話：當你說話的時候，你隻是在表達你所知道的東西；當你傾聽的時候，你可能會學到你所不知道的東西。顯然傾聽比表達更重要。從教練技術來講，我們個要學會的能力就是傾聽。
    那到底該怎麼學會傾聽呢？以下介紹五個小技巧。
    個技巧就是保持安靜。每天給自己3~ 5 分鐘的安靜時間，隻靜靜地思考、冥想；或者到一個安靜的地方，去傾聽周圍的聲音。你會發現，你能聽到很多以前沒有注意的聲音。保持安靜可以幫助你重建聽覺繫統。
    第二個技巧叫作混合器。混合器的意思是，在每次聽聲的過程中，你要盡可能多地聽到聲音當中素。以往我們可能隻聽自己感興趣的聲音，不感興趣的就會被忽略掉，而混合器要求我們盡可能去聽聲音中的素。
    第三個技巧叫作品味聲音。所謂品味聲音，是把所有的聲音都聽成一種旋律。把枯燥和單調的聲音聽出旋律是很不容易的，這表明你已經學會了傾聽聲音背後的故事。
    第四個技巧叫作傾聽的狀態。在不同的傾聽狀態下，你聽到的內容會有差別。抱著積極的心態去聽，你會聽到積極的聲音；抱著悲觀的心態去聽，你會聽到悲觀的聲音；抱著負面的心情去聽，你會聽到負面的聲音。所以傾聽的狀態很重要，這也是難掌握的技巧。
    後一個技巧叫作RASA。RASA代表四個單詞：個R代表Receive，就是接收信息；第二個A代表Appreciate，就是感謝對方；第三個S代表Summary，就是總結對方說的話；後一個A代表Ask，詢問對方。

總結
    1.空杯心態是一種放空自己、不預設任何立場的一種狀態，也就是教練狀態。
    2.教練技術的另外一項技能是傾聽，而隻有在空杯心態下，傾聽纔能發揮的作用。
    3.傾聽的五種技巧：保持安靜、混合器、品味聲音、保持良好的傾聽狀態、RASA。

強有力提問
    有人說，教練技術本質上就是一個提問的技術。我是很認同這個觀點的。當我們區分一個人在工作中是否運用了教練技術時，可以用一個簡單的法則來判斷：他是否維持著一個無我的狀態。無我意味著他不會給別人答案。教練式回應是直覺的回應，而教練是通過提問來使對方醒悟的。提問的目的是讓對方去思考，所以對於一個教練來講，他是不會向學員提供答案的。而提問是教練的有力武器，好的教練本質上就是提問題的高手。
    那如何提問呢？提問其實是有一些框架的。提問基本的原則就是要問簡單、單一的問題，多問一些開放式的問題（因為開放式的問會讓我們獲得更多信息），要多用是什麼而不用或者少用為什麼來提問。
    教練技術中有很多種提問模型，它們的核心目的是讓對方產生自我覺察。但凡能起到這樣作用的問題都被稱為強有力提問。下面我們介紹四種提問模型。
    種叫作先跟後帶。先跟後帶的意思是說：在提問當中，步永遠是跟隨對方。它有一個基本的原則叫作“從不說不”。無論對方講什麼，我們的步是跟隨對方，然後想方設法地把對方帶到我們要去的地方。就如同我們見過的太極高手，當對方一拳打過來的時候，他們往往不是用拳頭迎上去，而是先把對方的拳頭接住，然後借力打力，輕松地調動對手。先跟後帶要求我們在回應、提問的時候，步永遠要跟隨對方。
    第二種叫作上堆下切。這個提問法的依據是NLP（自然語言處理）中的邏輯層次圖。在邏輯層次圖當中，底層的是環境層，環境層上面是行為層，行為層上面是能力層，能力層上面是信念層，信念層上面是身份層，再上面一層是繫統層。我們可以針對不同的層次來提出不同的問題，而且我們發現，越問底層的問題，它的細節就越多。針對不同層次的提問方式：針對環境的提問，我們可以說能不能舉個例子，什麼時候、什麼地點、發生了什麼事；針對行為的提問，我們可以問對方曾經做過什麼；針對能力的提問，我們可以問對方喜歡具有什麼能力的人，什麼樣的能力纔能做這樣的事？針對信念的提問，我們可以問對方覺得這件事重要嗎，為什麼重要？針對身份的提問，我們可以問對方想成為什麼樣的人；針對繫統的提問，我們可以問對方來到這個世界的意義是什麼。同時，對於這六個層次，往上問便可以找到共識，往下問便可以找到一些細節，所以這種提問模型被稱作上堆下切。
    第三種叫作時間法則。時間法則是指把學員帶離當下，帶他去一個他沒有去過的地方，或者他曾經去過的地方。如果是沒去過的地方，那麼我們可以對他的將來提問，比如他的人生理想是什麼，10年之後他想成為什麼樣的人。如果是曾經去過的地方，或者說回到過去，那麼我們可以問他：回到一年前，你覺得你應該做什麼，會不會跟今天不一樣？無論是把學員帶到過去還是帶到未來，其實都是把他們帶離當下。因為當下其實是產生痛苦的根源，人一旦離開當下，看問題的視角就會不一樣，就會產生自我覺察。
    第四種叫作意義換框。意義換框指的是，所有的學員都是有內心框架的，所以我們的提問如果能夠幫助對方打破這個框架，那麼我們的提問就會很有力。比如說有人認為業績做得不好，是市場環境不好導致的，或者是整個經濟環境不好導致的，這種認知就是他的內心框架。那怎麼打破框架呢？我們可以這麼發問：在同樣的市場環境下，有沒有人做得比你好一點呢？如果對方說有，那別人做得比你好意味著什麼？這意味著環境不是決定業績的主要因素，所以我們就成功地把他的框給換掉了。
    這就是四種基本的提問模型，也就是我們提問中可以采用的四種方法。先跟後帶，先跟隨對方，然後再把對方帶到我們要去的地方；第二上堆下切，往上走，找到共識，往下走，找細節；第三時間法則，把對方帶離當下；第四意義換框，打破對方固有的思維模式，讓對方產生自我覺察。
    除此之外，還有很多提問的技巧，比如：多問開放式，不要一開始就用封閉式；善於使用探究式提問；還有蘇格拉底式提問。這些都是提問的一些很好的模式。另外，在教練技術當中，還有一個被廣泛使用的提問方式，那就是黃金圈法則的提問——先問是什麼，然後問為什麼，後問如何纔能做到。很多管理者非常善於運用這種提問模式。
    如果我們能掌握上述提問技巧，那麼在實踐中，我們就能幫助下屬更好地認識自我。因為提問的實質目的是幫助對方找到自己從未思考過的問題。在提問中要摒棄一個傾向——我心裡有答案，所以我要把答案告訴你。記住，你隻負責提問，而找到答案是對方自己的事情。為什麼不能給答案？原因很簡單，我們給出的答案永遠是我們自己的，而隻有對方自己思考的纔是他自己的東西。這就是為什麼教練永遠不給予別人答案的原因。我們要讓對方知道，隻有他自己經過探尋之後得到的答案纔是有意義的。

總結
    1.教練的主要任務就是提問，而且是不給答案的提問，其中能夠讓對方反思的提問就是強有力的提問。
    2.提問的四種模型：先跟後帶、上堆下切、時間法則、意義換框。
    3.黃金圈法則也是一種提問模型：先問是什麼，再問為什麼，後問如何纔能做到。

BIAS反饋
    根據喬哈裡窗口理論，一個人獲得成長的一個重要前提就是開發了自己的潛力區。每個人的潛力都是無限的，而潛力就是指那個自己不知道別人也不知道的喬哈裡窗口部分。那如何讓這個喬哈裡窗口得到釋放呢？辦法很簡單，就是我們要去傾聽別人給我們反饋的盲點，然後更多地表達和開放自己。
    那麼要如何進行反饋呢？有一個模型叫作BIAS，事實上，BIAS代表四個動作。個B代表Behavior，意思是行為，也就是說我們隻能對行為做反饋，而不能對動機做反饋。為什麼不能對動機做反饋呢？比如說“我覺得你好像不想好好干”，這種揣摩是毫無意義的。我們說過，任何行為都有兩種動機（好的動機和不好的動機），所以我們永遠無法知道對方在做這件事情時具有哪種動機。我們如果妄加揣摩的話，就很可能會傷害別人。而關於教練，我們說過，教練是一面鏡子，鏡子隻反映學員真實的現狀，而不反映學員內在的東西，而內在的東西是要學員自己思考的，所以我們隻能針對行為做反饋。
    第二個I叫作Impact，就是影響，也就是這個行為可能會產生的影響。但這個影響不是我們來告訴對方的，而是要對方自己去認識的。為什麼影響要讓對方自己來感知？因為所有我們告訴對方的永遠是我們自己的，而隻有對方自己思考出來的纔是有價值的。
    第三個A叫作Alternative，中文叫作選項，也就是說有沒有別的辦法去規避不好的行為。
    第四個S有兩個含義，一個叫作Silence，另一個叫作Suggestion。Silence是沉默的意思，Suggestion是建議的意思。也就是說，如果對方的選項很好，我們就不用給任何指導，默默贊許即可。如果對方的選項不夠好，而我們有更好的想法，在征得對方同意的前提下，我們可以提供給一些建議。比如說：“我有個好的建議，你要不要聽？”對方說要，那我們便可告訴他。當我們告訴對方選項或提出建議的時候，我們起到的已經不是教練的作用了。當然，在實際運用當中，我們在對方需要幫助的情況下，是可以隨時提供幫助的。
    假如有一天，因為一名下屬連續一個星期都遲到了一個小時以上，於是你決定找他談話。你該怎麼跟他談呢？如果一上來你說：你小子是不是不想混了？這種反饋肯定是不對的。因為你沒有針對行為，你是針對動機來做反饋的。如果是針對行為的反饋，那麼你應該說：“小張，我觀察到你近一個星期每天都遲到了一個小時，請告訴我發生什麼了。”這種談話采用的就是B策略。
    這時候，他可能會說：“老板，遲到這種小事你就不要管了，我保證如期完成業績就好了。”這時候你該怎麼辦？此時，你可以用I 策略。你可以說：“是的（這裡用的是先跟後帶模型），你遲到也不影響你完成業績。問題是，萬一客戶早晨打電話到公司找不到你，怎麼辦？你覺得董事長早晨在辦公室看不到你人，他會怎麼想？我年底想給你評優秀，可是你天天遲到，我該怎麼向別人解釋？”你可以舉一些例子來讓對方意識到遲到其實是影響不好的行為。在對方意識到遲到的不利影響後，他可能會說：“我也不想遲到，可是我每天晚上要照顧孩子，所以晚上睡不好，早上起不來。”他找了個理由，那你該怎麼辦呢？
    記住，在反饋當中，我們並不需要跟對方探討這個理由，因為一旦探討理由，我們跟對方就會陷入一種無休止的爭論當中。所以，在對方意識到遲到的不良影響後，我們不要去探討原因，而要接著問他選項：“有道理，那你有沒有想過有什麼辦法可以讓你避免晚上照顧孩子？”（此時，你采用了A策略）。他說：“那不如找個保姆。”你說：“很好，那除了保姆，還有什麼辦法呢？”他說：“還可以把丈母娘叫過來。”“嗯，很好！還有呢？”記住，無論他說什麼樣的選項，你的回應總是一樣的：“很好，還有什麼？”這樣可以讓對方找到很多方法來解決問題。
    如果對方已經找到了足夠多的方式來解決問題，你就可以說：“很好，就按你說的方法執行吧。”（這是一種S策略）。如果對方的方法不是很完善，而你有更好的方法，那麼你可以給他提供建議。至此，反饋結束。
    在這個反饋當中，有幾個關鍵點：，你隻針對行為去做反饋；第二，影響和選項必須由對方提出來，這樣他纔能有深刻的領悟；至於後的建議，如果有，你可以講，如果沒有，不講也沒關繫。這就是BIAS的反饋模型。需要注意的是，反饋的作用是消除對方的盲點，所以提問的技巧很重要。不要與對方探討原因，事實上很多原因隻是對方的借口而已；對方需要的是從其他角度思考問題，而你的提問就是幫助對方找到解決問題的那扇門。

總結
    1.教練通過反饋的方式使對方看到自己思考問題的盲點，但不是告訴對方所知道的一切。
    2.反饋的四個步驟：行為、影響、選項、沉默或建議。
    3.個步驟和第四個步驟是由教練來完成的，第二個步驟和第三個步驟要由對方來完成。

適度授權
    授權和分權的區別是什麼？其實授權的和分權的區別就在於責任——分權的時候，責任也被分了出去，可是授權的時候，責任卻沒有被授出去。這就是為什麼外企裡流行這麼一句話：永遠不要在你的老板面前指責你的下屬，因為你的下屬做的所有事情都是你授權的。如果他做錯了，那麼責任由你來承擔。因此，你指責下屬也就意味著你是在推卸你的責任。
    在前文中，我們已經說過，管理就是讓別人做你想做的事。通過這個定義，我們就會得到一個結論：管理者很忙的原因是他沒有讓別人去做他想做的事，而是自己在做他想做的事。管理理論認為：一個好的管理者不會太忙，但下屬會很忙；而一個不好的管理者經常自己很忙，而下屬很閑。而對下屬真正的好，其實不是不給他壓力而放任不管，而是要給他一定的壓力。這也是好的管理者普遍偏向嚴厲的原因。比如任正非就非常嚴厲，從而造就了華為的全球領先的位置；比如王健林，因為采用軍事化管理，所以能夠管理好化的集團；比如王石，他可以去爬山、劃船、到哈佛上學，本質上就是因為授權做得很好。
    接下來，我們來討論一下授權的六大好處：
    ? 因為授權，所以我們自己能夠空下來，有機會學習新的技能。以前有一個錯誤的論調——教會徒弟，餓死師傅。古代的師傅教徒弟一般都要留幾手，從而導致好多絕世工藝就此失傳了。如果師傅能夠懂得自己的潛能也是無限的（隻要時間允許，他們可以開發更多的技能），那麼我相信他們會和盤托出的。
    ? 授權可以促進下屬的成長，因為好的成長莫過於在工作中鍛煉和學習。授權下屬做更多的事情就是一種鍛煉，尤其是當事情稍微超出下屬能力的時候。
    ? 通過授權，我們可以提升下屬的士氣和信心，下屬會感受到來自領導的信任。信任是的鼓勵，尤其是當下屬知道領導在為他承擔所有風險的時候。
    ? 授權可以幫助下屬建立有效的人際關繫。給下屬更多的任務意味著下屬要跟更多的人打交道，從而助力他們建立有效的人際關繫。
    ? 授權還有助於信息的傳遞，有助於培養下屬的自主工作意識——不事事依賴領導，不事事等待領導拍板。
    ? 授權有助於建立一個分權的領導機制。
    很多人其實並非不知道授權的好處，可是他們還是不想授權，原因是他們可能擔心下屬把事情辦糟。不過更有可能的是，因為他們覺得這件事隻有他們拿手，別人都不如他們，與其花時間教別人怎麼做，不如他們自己做好了。當然，有時候也是因為下屬當中沒有合適的人選。
    那要怎麼授權呢？如果你是業務部的一名經理，在做明天的工作計劃，那麼在以下11項工作中，你覺得哪項應該授權，哪項不應該授權呢？我們逐個來看一下：
    ? 起草公司的合作意向書。這個顯然是要授權的，因為所有起草文件的工作都要授權。
    ? 商討索賠案的處理意見。這個也是要授權的。可能很多人說不能授權，但是授權理論認為，專業的事情要交給專業的人去做，顯然法務部的律師比你更擅長案件的處理，所以你應該授權。
    ? 和渠道商討論定價。這個是不能授權的，因為定價非常機密，而所有機密的事情都不能授權。
    ? 向人力資源部上報下屬的年底評估結果。這個是不能授權的，因為所有跟人有關的事都是不能授權的，比如人際衝突的處理、人的培養、人的評估等。
    ? 研究供應商的貨到沒到的問題。這個是要授權的，因為這是跟蹤執行的問題，要交給別人去完成。
    ? 業績報告的統計。這個一定要授權，因為統計報告是完全可以授權的事。
    ? 討論月底的促銷會策略。這個不能授權，因為所有策略性的事情都是不能授權的。
    ? 閱讀內部刊物。這個是一定要授權的。有人說閱讀內部刊物隻能自己來，其實不是的。“你們公司重要的事情都不會寫在內部刊物上，寫上去的都是不重要的”，所以閱讀內部刊物應該授權別人。
    ? 給10位客戶打電話半個小時。這個不能授權，原因是你打電話跟授權別人打電話，效果是不一樣的，而且它是跟人有關的事。
    ? 歸檔文件。這個顯然是要授權的。
    ? 例會。每周的周例會是不能授權的。你如果不能參會，就直接取消。

    總之，有五種類型的事情是不能授權的：人事工作、機密工作、決策工作、危機工作、培養工作。
    而一定要授權的五件事包括起草文件的工作、重復性的工作、專業性強的工作、信息收集的工作以及跟蹤執行的工作。

總結
    1.授權是解決管理者忙碌的困境和幫助下屬成長的關鍵舉措之一。
    2.不能授權的五種事情：人事工作、機密工作、決策工作、危機工作、培養工作。
    3.一定要授權的五種事情：起草工作、重復性工作、專業工作、收集信息工作、跟蹤執行工作。"