了得網管理_管理者的三種能力

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管理者的能力直接關繫到團隊的成敗。這裡所說的能力不僅僅是專業能力，更重要的是駕馭專業人員的能力。好的管理者應該具有用人、管人、交朋友的三種能力。
用人：事業是人纔創造的。人纔又有大小、高下之分，使用的人纔不同，領導取得的成就也不同。用人之道的妙處在於找到人纔與工作的**結合點，從而發揮人纔*在的效能。
管人：做領導難，做好領導難，做會管理的領導更難，做人人滿意的領導難上加難。在各行各業的領導崗位上，誰擁有大的魅力、大的思路、大的度量、大的德性、大的公正之心，誰將永遠取得管理的主動權。
交朋友：朋友是上蒼對管理者做人、做事的*珍貴獎賞，要了解一個人的底細，看他的朋友就知道了。忠實、守信、貼心、雙贏，是管理者在交朋友時必須注意的標準。

內容簡介

領導使人服從的關鍵因素是：用道理不用手段，用仁義不用武力。人有困難我幫助他，人有危險我挽救他，入有要求我滿足他；舍己為人，虧己利人，薄己厚人，損己益人，還有誰不心悅誠服呢？
領導的心量有多大，成就就有多大。隻要大度，與上級相處就會開門見山，與下屬相處就會開誠布公，與同級相處就會開懷暢快。大度，是領導應該具有的天性。
有些人認識他很久，但始終陌生；有些人和他很熟，但始終沒有成為朋友；有些人與他做了很久的朋友，但後來纔發現彼此還沒有真正的認識。有些人，同他纔次見面，一下子就相知相惜。人生得一知己足矣，斯世當以同懷視之。這是參透人生、社會、交往的妙語。

用人
千裡馬是這樣選出來的
在賽馬中識別好馬
選用優秀人纔
不求全責備
不限資歷和年齡擇人
不糾纏於細枝末節
親仇不避
唯纔是舉
尊重人纔以人為本
事業靠人纔發展
人比資產更重要
用人不疑，疑人不用
和隊員一起解決問題用人
千裡馬是這樣選出來的
在賽馬中識別好馬
選用優秀人纔
不求全責備
不限資歷和年齡擇人
不糾纏於細枝末節
親仇不避
唯纔是舉
尊重人纔以人為本
事業靠人纔發展
人比資產更重要
用人不疑，疑人不用
和隊員一起解決問題
是金子就讓它發光
舍得花本錢培養人纔
做一個讓人服氣的領導
士為知己者死
不擺領導的架子
兼聽不同的意見
讓出功勞，承擔過錯
公平處理矛盾衝突
言出則必行
駕馭人纔之道
利用情感聯絡人心
必要時采取非常手段
權力不能濫用
成功授權
賞罰分明
懲罰要穩、要準、要狠
激發部屬的干勁
不要吝嗇贊美
給下屬一點動力
準備一場擂臺賽
不花錢也能激勵人心
不同的情況，不同的激勵
批評責備恰到好處
掌握批評的尺度
保持克制和冷靜
平時多中指導
試著欣賞部下
責人先責己
要打氣不要打擊
管人
運籌帷幄決勝千裡
領導者可貴的是大氣
有勇氣纔能創造偉業
成功是智慧的產物
靈活運用縱橫捭闔的方法
堅忍不撥的原則
心量大成就也大
宰相肚裡能撐船
請魔鬼喫櫻桃
虛懷若谷
無可無不可
唾面自干的雅量
不容人辦不成大事
氣度要恢弘
見忤不怪，大家風範
以寬厚待人
總是一片寬厚相
成為可以依靠的大樹
忘掉“我”是誰
做正直的領導
帶頭當好表率
培養浩然正氣
成事在公平
公、正、明、大
意、必、固、我
對人的準則
鞠躬盡瘁，死而後已
養成服務的領導觀
以節儉表率天下
不該接受就不接受
能謙虛就能有成就
知錯即改
思路決定出路
知道怎麼做一件事，是員工的
是老師的思路；鼓勵別人做好一點
前面三項，是領導人的思路
無為而無所不為
一切歸於簡易
不必每件事都過問
眾星拱月
順應自然的規律
不爭天下得天下
掌握大方向
交朋友
謹慎選擇朋友
朋友像梅干，像美酒
結交各式各樣的朋友
交志同道合之友
以信義交友
以俠義之心相交
朋友之間應說真話
不輕諾寡信
保守朋友的秘密
沒有忠誠，友誼就不會長久
朋友也分等級
哥們義氣害人害己
友情貴在貼心
君子之交淡如水
朋友間的默契
尊重朋友的自尊心
人情味裡見友情
發自內心地贊美朋友
善意地批評
藝術地接受批評
優越感要不得
不刻意表現自己
朋友的作用在於雙贏
友誼需要滋養
交朋友就像跳交誼舞
用禮儀來維護友情
友情的基礎是互惠
幫助朋友有技巧
和朋友平等相處
多和別人溝通
消除彼此間的誤會
調整好交際的距離
修補破碎的友誼

在線試讀

用人
千裡馬是這樣選出來的
◎在賽馬中識別好馬
清朝時，杭州有個商人叫石建，他認為經商依靠的是天時、地利、人和，而在這三者之中，又以人和為重要。於是，他決定擴大經營規模時，首先想到的是招聘一位好幫手。怎樣纔能找到理想的人選呢？石建想了一個妙招。他先貼出一張布告，說明本店招收徒弟，並列舉了具體條件。經過一番考察，石建確定了三個面試對像。說好三者取其一。到了面試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去喫飯，然後再面談決定誰留下。
當個面試者飯後來到店前時，石建問：“喫好了沒有？”回答說：“喫飽了。”又問：，“喫的什麼飯？”回答說：“餃子。”再問：“喫了多少個？”回答說：“一大碗。”石建說：“你先休息一會兒。”
當第二個面試者來到店前時，石建問：“喫了多少餃子？”回答說：“40個。”石建也叫這個人到旁邊休息一會兒。
當石建以同樣的問題考問第三個面試者時，他這樣回答：“個人喫了50個，第二個人喫了40個，我喫了30個。”聽了這番回答，石建當場拍板，留下第三個人。
石建為什麼要留下第三個人呢？他認為個人頭腦不靈，隻管喫，不計數；第二個人隻記自己，不管他人；唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。果然，第三個人被雇用後精明能干，有頭腦會經營，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在賽馬中能識別好馬。”一個人若要在工作中展現纔華，創造工作中的賽馬場，他能跑多快，跑多遠，都能在賽道上反映出來。賽馬制不但能判斷是否是人纔．而且能判斷人纔的優劣。
如何在賽馬中識別好馬？答案是：
，要有賽場，即為人纔提供合適的崗位。
第二，要有跑道劃分，人纔不能亂哄哄擠成一團，必須引導他們有序競爭。
第三，要有比賽規則，即建立一套科學的績效考核和獎勵評估繫統。
第四，要有考驗，即為人纔安排一連串有挑戰性的工作。用人
千裡馬是這樣選出來的
◎在賽馬中識別好馬
清朝時，杭州有個商人叫石建，他認為經商依靠的是天時、地利、人和，而在這三者之中，又以人和為重要。於是，他決定擴大經營規模時，首先想到的是招聘一位好幫手。怎樣纔能找到理想的人選呢？石建想了一個妙招。他先貼出一張布告，說明本店招收徒弟，並列舉了具體條件。經過一番考察，石建確定了三個面試對像。說好三者取其一。到了面試這天，三位候選人一進門，石建便安排他們到廚房去喫飯，然後再面談決定誰留下。
當個面試者飯後來到店前時，石建問：“喫好了沒有？”回答說：“喫飽了。”又問：，“喫的什麼飯？”回答說：“餃子。”再問：“喫了多少個？”回答說：“一大碗。”石建說：“你先休息一會兒。”
當第二個面試者來到店前時，石建問：“喫了多少餃子？”回答說：“40個。”石建也叫這個人到旁邊休息一會兒。
當石建以同樣的問題考問第三個面試者時，他這樣回答：“個人喫了50個，第二個人喫了40個，我喫了30個。”聽了這番回答，石建當場拍板，留下第三個人。
石建為什麼要留下第三個人呢？他認為個人頭腦不靈，隻管喫，不計數；第二個人隻記自己，不管他人；唯有第三個人，既知自己，又能注意觀察別人，而這一點正是生意人必須具備的眼觀六路、耳聽八方的潛能。果然，第三個人被雇用後精明能干，有頭腦會經營，很快成了石建的得力助手。
常言道：“在賽馬中能識別好馬。”一個人若要在工作中展現纔華，創造工作中的賽馬場，他能跑多快，跑多遠，都能在賽道上反映出來。賽馬制不但能判斷是否是人纔．而且能判斷人纔的優劣。
如何在賽馬中識別好馬？答案是：
，要有賽場，即為人纔提供合適的崗位。
第二，要有跑道劃分，人纔不能亂哄哄擠成一團，必須引導他們有序競爭。
第三，要有比賽規則，即建立一套科學的績效考核和獎勵評估繫統。
第四，要有考驗，即為人纔安排一連串有挑戰性的工作。
第五，要有馴馬師，即人纔需要向有纔能的同事和上司學習。
聯想集團是我國的計算機產業集團。和每個企業的成長歷史相類似，聯想集團也經歷了從初創、成長到成熟的幾個發展階段。
隨著聯想集團發展規模越來越大，聯想領導層也越來越認識到人的作用，於是，他們積極為那些肯努力上進的年輕人搭建展示纔華的事業舞臺。今天，聯想集團管理層的平均年齡隻有32歲慶、郭為、陳國棟，都正值英年時代。
從1990年開始，聯想就大量提撥和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提撥和重用。聯想對管理者提出的口號是：
你不會授權於人，你將不會被重用；
你不會提撥別人，你將不會被提撥。
聯想有一個制度，每個新年度的三四月間都要進行組織機構和業務結構的重新調整。在調整過程中，管理模式和人員都要有大的變化。之所以作這番調整，聯想決策層就是希望為員工提供盡可能多的競爭機會，使在工作上嶄露頭角的人能脫穎而出，而那些故步自封、跟不上時代變化的人就會被淘汰。
這種做法，就是“在賽馬中識別好馬”。
◎選用優秀人纔
商界名家柳傳志曾經說過：“領導人物好比是1，後面跟1個0是10，跟2個0是100，跟3個0是l 000。”打一個不太準確的比喻，一個剛組建的小機構需要蕭何、韓信、張良這樣的傑出人纔，而一個已具規模的單位更需要劉邦的知人善用。好的領袖人物需要有識人的眼光和用人的膽略，那麼，選用什麼樣的人纔更能獲得成功呢？
（1）精英型人纔
所謂精英，耶穌曾對他的門徒說過：“你們是這世上的鹽。”這有兩層含義：一，為人類這碗高湯提味；二，清洗人類社會腐爛的傷口，讓他感覺到痛，但是消毒。精英，作為一個知識群體，一種思潮，一個努力方向，而讓人仰止崇拜。
精英型人纔，一方面努力工作，一方面又有更高的追求。他們有目標、有毅力、致中庸、尚禮義、追求進步、實踐創新，勇於向失敗挑戰並能從失敗中總結經驗；能為人所不能為，為人所不敢為；身心平衡，頭腦機敏；克制自己，關心他人；勇於認錯，勤於進取，能屈能伸，不貪不侈。此類型人物前途遠大。精英型人纔，志向遠大，眼界開闊，從不計較一些小的得失。他在工作時，不忘充實自己及廣結善緣。除了完成自己的工作外，他也會幫助別人和指導同事。精英型人纔，每到一個地方，不論時間長短，不論地位高低，都能不知不覺地影響別人，控制群體的行為。“虎行天下喫肉”，指的大概就是這種人。精英型人纔，他的見識往往異於常人，思維邏輯方式也有其個人特色。他在時機不成熟時，可以忍耐，他能忍常人之所不能忍。但是，時機成熟，他奮臂而起，如飛鷹衝天，沒有人能與之爭鋒。
不是每一個精英都能成大功立大業，但是，他們做人處世自有風格，不卑不亢、不急不躁是其本色。
（2）大將型人纔
“千軍易得，一將難求”的感嘆，深切地使人感到軍事人纔在決定戰爭勝敗、國家興亡中的重要地位和作用。因為大將在領導者與基層執行者之間起著紐帶和橋梁作用，所以，衡量一個人纔是不是將纔有五個標準：
①不怕死。將纔首先要有一種舍生忘死，身先士卒，敢於衝鋒陷陣的精神，纔能激發士兵甘拋頭顱，願灑熱血，愈險愈勇；其次要有獻身事業，以身作則的意識，隻有自己把精力全部投入到事業之中去，纔有資格向自己的部下提出更高的要求。②公、明、勤c_不公則黑白顛倒，致使人心生怒，引發事端；不明則是非不清，沒有明確的意圖，會使人無所適從；不勤則軍紀弛廢，事務得不到認真、及時的處理。將纔隻有自身做到公、明、勤，纔能帶出一支過硬的隊伍。③薄名利。過分追求功名利祿的將纔，必然不會很好地控制個人的欲望，當自己的晉升不能如願時，就會怨氣衝天，這樣的將纔再有纔能，他也會影響屬下去爭搶薪水的高低、待遇的優劣，進而導致屬下為些蠅頭微利而傷和氣。④身心健康。為將之纔上要溝通領導，下要聯絡士卒，既動腦又動手，十分操勞辛苦。如果是身體虛弱的人，會因過度勞累而受不了，甚至染病而荒廢軍務；如果是缺乏精神支柱的人，就會因日久而產生厭煩情緒，離心離德，難勝重任。所以對於將纔來講，體格強健、精神飽滿是很重要的。⑤義膽忠肝。如果說為將之纔必須要同時具備以上四點要求有些過分，那麼這第五點是不可少的。因為將纔有高下之分，也各有所長，有的人多謀善斷，有的人沉著勇敢，有的人胸懷韜略，有的人身藏絕技，各自會發揮不同的作用，但無論何種人纔，若沒有起碼的義膽忠肝，血氣良心，則終會無法使人信賴和依靠。
縱觀中國歷史，大凡社會動亂、戰火四起、軍事鬥爭集中而又突出的時候，軍事人纔就特別受到國家和社會的重視。在中國歷史上流傳的“黃金臺”、“招賢榜”、“求賢令”、“三顧茅廬”等求纔佳話，都是這一思想的生動體現。
（3）開拓型人纔
開拓型人纔所具備的特點是：不安於現狀，總在尋找新的開拓與進取，對現成的制度與做法敢於做大膽的改革、完善工作。這些人是“恆保野性，具有挑戰意識的槍手”，是不可多得的創新人纔。
勇於開拓創新是一種可喜的品質。但是，開拓必須具備三個特點：首先，必須敢於創新、大膽改革、積極進取；其次，它必須順應社會和經濟的發展規律，並且在國家憲法和法律允許的範圍內進行；第三，必須從實際出發思考問題、處理問題，具有大局觀念和長遠觀念。這三點缺一不可。如果不能創新，則談不上“開拓”；雖有創新，而違法亂紀，則是破壞性的行為，不是“開拓”；雖有創新，且又合法，但不切合實際，也隻能是“空談”，無法實現。
所以，考察一個人的開拓精神，必須從上述三點人手。不具備上述三個特點的“開拓精神”，是不可取的。
（4）明星型人纔
在一個企業裡，一些工作人員的特定纔能不為人所知，被無故地浪費掉或未能得到充分的發揮，是常有的事。為了企業的利益，管理者應善於挖掘企業裡的明星，使之早日為企業服務。
以下是明星型人纔的幾個特點：
①他有雄心壯志。明星人纔必然有取得成就的強烈願望。他通過更好地完成工作，不斷地去尋求發展的機會。②他能帶動別人完成任務。注意是誰能動員別人完成工作任務的，因為這可以顯示出他具有組織管理的能力。③有許多需要求助於他的人。如果你發現有許多人常聽取他的建議、意見，那他就是你要發現的明星了。因為這說明他具有解決問題的能力，而他的思想方法為人們所尊重。④他能迅速作出決定，是一個能迅速轉變思想和說服別人的人。有纔干的高級管理人員，能在相關信息都已具備時立即作出決定。⑤他能獨立解決問題。如果他是一個很能干的人，他從不會去見老板說：“我們有問題要彙報。”隻有在問題解決了之後，他纔會去找老板說：“剛纔有這樣一件事情，我們這樣處理，結果是這樣。”⑥他比別人進步得快。明星型人纔能把上級交代的任務完成得更快更好，因為他勤於做“家庭作業”，隨時準備接受額外任務。他認為自己應更深地去挖掘，而不能隻滿足於懂得皮毛。⑦他勇於擔當責任。勇於負責是一個明星型人纔的關鍵性條件。
（5）硬漢型人纔
硬漢型人纔有個人原則，不輕易接受失敗。他們的個性強烈，有本身的獨立主見。他們說話直率坦誠，有時近乎尖酸刻薄，因此經常引起上司的不滿和厭惡。公司上層人士有時也會因為這類人纔毫無忌諱的批評而深感頭痛和尷尬。在一些領導眼中，硬漢型人纔是難對付、難管理的。不過這類下屬優點比缺點多。譬如說，他們頭腦清晰、行動敏捷、主意多多。他們全心全意投入工作，而且他們的性格亦能幫助他們把事情做好。
硬漢型人纔從不把障礙放在眼裡，對他們而言，今天不可能的事就是明天的常規。他們充滿冒險精神，但又相當實際，不會因暫時挫折而情緒不好或一蹶不振，反而會使他們咬緊牙關，再闖難關。
不過硬漢型人纔的這種態度，肯定會惹來公司內不少懶散職員的討厭，因為這樣形成了強烈的對比，令他們很不好過、面上無光。
身為硬漢型下屬的上司，明知他們是可造之纔，不妨給予他們一些私人輔導，改善他們的硬漢作風，使他們在處理、克服因機構變化造成的困難時更有技巧。
選擇接班人是一門高深學問，反映出一位領導者是否真正成熟。在瞬息萬變的時代裡，采取過於穩妥謹慎的措施其實不安全。事物發展一日千裡，領導隻有反應快捷，不受傳統束縛，纔能創造新境界。在這一點上，硬漢型的人纔是極具潛質的。
（6）專家型人纔
專家型人纔的優點就是精通本行，擁有高深的專業知識和技能，具有很強的排他性，他不但不容易為其他人所代替，而且，對於領導來說，擁有一位專家型下屬是不可或缺的。正是下屬的這種業務專長構成了對領導的幫助。權力並不是存於領導一人之手，而是分散在各行各業的專業人纔手上。這些專家型人纔在他自己的專業範圍內所提的意見，必定具有一定的權威性，這種權威足以發揮較大的影響力，引起各方面的重視，就是領導也必須放下架子，洗耳恭聽。正因為如此，這些專家型人纔擁有了相當大的影響領導的能力，成為事實上的領導。這種現像在我們的工作單位裡也是常有的事。
一位叫做莫舍的美國行政學研究者認為，美國政府“在很多方面而今是在專家們（包括科學家們）的掌握之中”，“在文官法律的廣泛領域之內，專業精華對於決定人事政策、標準和規章等問題具有有影響的發言權”。事實上，許多專業型政客正把美國的政府首腦弄得頭昏腦漲，高深艱澀的專業詞彙把領導人事實上排除在業務大門之外。政府官員們越來越感到他們在專業人員面前變得無所適從．隻好言聽計從，放棄控制的打算。以上所說，無非是要告訴那些專家型人纔：業務可以給自己帶來對領導的影響力，因此他應該利用這一有利條件，提高自己在領導心目中的地位，成為領導的心腹和助手。
（7）知識型人纔
達爾•尼夫在《知識經濟》的導言中寫道：“在新的知識為基礎的經濟中，企業已不能通過用低技能、低工資的雇員不斷重復生產商品來保證增長。今天，企業的發展領先創新，創新領先知識。能利用其知識優勢的個人將會增大其產品在整個產業中生產的份額。”企業要成為知識型企業，必須擁有知識型員工。正如彼得•德魯克所說：“知識工作者不能被有效的管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”
知識型人纔的特征表現為：
①自主性。知識型員工是富有活力的細胞體。他們傾向於擁有一個自主的工作環境，不僅不願意受外物控制，而且不能忍受上司的遙控指揮。他們強調在工作中積極地引導自我。②勞動具有創造性。知識型員工在易變和不完全確定的繫統中充分發揮個人的資歷和靈感，應對各種可能發生的情況，推動技術的進步。③勞動過程不容易監控。知識型員工是腦力工作者，而非體力工作者，他們的勞動過程是無形的，工作沒有確定的流程步驟，其他人很難知道應該怎樣做，因此不可能對他的勞動過程進行監控。④勞動成果難以衡量。知識型員工往往組成團隊來工作，這樣勞動成果就是團隊智慧和努力的結果，個人績效難以量化。⑤成就動機強。知識型員工在工作時在意自身價值的實現，並強烈渴望得到社會的認知，他們熱愛具有挑戰性的工作，把攻克難關看成樂趣，認為這是一種體現自我價值的好方式。
……

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