了得網管理_高效團隊入門

編輯推薦

用高效能團隊為企業贏利的技巧。
讓你知道高效團隊的真實含義，讓你明白如何組建和運作長盛不衰的王牌團隊！

內容簡介

《高效團隊入門必讀》提供了珍貴的案例研究、對話和角色扮演經驗，教授你“一對組”的團隊領導技巧，讓你的雇員學會共同分擔責任、充分溝通，從而獲得驚人的高業績與高成長。本書為你提供高端的團隊建設技巧，讓你的事業真正起飛。
高績效團隊如何協同作戰
實用的“一對組”管理技巧
高績效團隊的八大特征
團隊發展的三階段
通過樹立榜樣進行管理團隊
如何識別“團隊能力”
團隊的目標是什麼《高效團隊入門必讀》提供了珍貴的案例研究、對話和角色扮演經驗，教授你“一對組”的團隊領導技巧，讓你的雇員學會共同分擔責任、充分溝通，從而獲得驚人的高業績與高成長。本書為你提供高端的團隊建設技巧，讓你的事業真正起飛。
高績效團隊如何協同作戰
實用的“一對組”管理技巧
高績效團隊的八大特征
團隊發展的三階段
通過樹立榜樣進行管理團隊
如何識別“團隊能力”
團隊的目標是什麼
組建“行動中以目標為導向”的團隊
消除阻礙團隊溝通的行為
你的團隊會議怎麼做纔有成效
專注任務的團隊如何運轉
創造“團隊的天賦”
團隊的機會在哪裡
如何成為團隊的精英

作者簡介

史蒂夫·布赫，威爾遜教育培訓公司高級副總裁，《積極管理人》的主編，長期從事企業團隊建設、管理、培訓以及咨詢。

前言
第一章高績效團隊的特征
一、協同作用和高績效團隊
二、“能源”行業
三、管理者如何學習管理
四、“一對一”管理與“一對組”管理的比較
五、鼓舞區間
六、高績效團隊的八大特征
七、團隊發展的三階段
第二章參與型領導者：管理者的新角色
一、領導
二、成長的階段
三、權威型領導與參與型領導
四、通過影響力進行管理前言
第一章高績效團隊的特征
一、協同作用和高績效團隊
二、“能源”行業
三、管理者如何學習管理
四、“一對一”管理與“一對組”管理的比較
五、鼓舞區間
六、高績效團隊的八大特征
七、團隊發展的三階段
第二章參與型領導者：管理者的新角色
一、領導
二、成長的階段
三、權威型領導與參與型領導
四、通過影響力進行管理
五、通過樹立榜樣進行管理
六、為什麼領導者想成為領導者
七、實踐中的參與型領導
第三章共同承擔責任：這是誰的工作?
一、傳統管理觀
二、新管理觀
三、管理者的困境
四、責任的重要性
五、協同工作
六、鼓勵共擔責任
七、識別出團隊的纔能
八、充分開發團隊的潛能
九、共擔責任的團隊的運轉
第四章在目標上結盟：分享遠景
一、目標是什麼
二、目標和目的
三、目標的重要性
四、目標的功能
五、在目標上結盟
六、在目標上達成一致
七、行動中以目標為導向的團隊
第五章高效溝通：建立信任
一、傳統溝通方法
二、滿意度、溝通和業績
三、壓力模型
四、許可、保護和潛能
五、阻礙溝通的行為
六、有利於溝通的行為
七、對溝通氛圍的可能反應和結果
八、回顧溝通的不利因素和有利因素
九、高效溝通的團隊的運轉
第六章關注未來：變革意味著挑戰PS?
一、進退維谷
二、學習智障
三、改變頑固不化
四、準則
五、“招兵買馬”
六、結果平衡
七、在行動上關注未來的團隊
第七章關注任務：你的會議有成效嗎?
一、正題
二、運作良好的會議
三、啟動有效的會議
四、目的／過程／收益
五、關於與會者的假設
六、制造“參與”
七、讓團隊專注於任務
八、會議小結
九、專注任務的團隊的運轉
第八章創造的天賦：誰有好的主意?
一、創造力的障礙
二、創造的過程
三、頭腦風暴
四、洞察力
五、類比
六、小結
七、創造性團隊的運作
第九章快速反應：機會在哪裡?
一、樂觀與機會
二、發現機會的程序
三、一種創造性地解決問題的程序
四、“機會主義團隊”的運作
第十章合作：激活團隊
一、執行時刻
二、高績效團隊出眾的特征
三、創建高績效團隊
四、認可能力
五、將自己當做團隊一員
六、為改變作出計劃
附錄A 會議檢查單
附錄B 機制和材料
一、會議室
二、視覺輔助裝置
三、誰將參加
四、廣告傳單

在線試讀

第一章高績效團隊的特征
在暢銷著作《傑出工作者：美國商界的新英雄》一書中，查爾斯·加菲爾德描述了他在格魯曼太空團隊中作為一名見習電腦程序員的經歷。格魯曼團隊的任務是設計和建造阿波羅Ⅱ計劃中的登月小艇——人類第一艘登月載人飛船。他寫道：
當工作正在進行中時，某些異乎尋常的事情發生了，數以千計的普通而稱職的男女員工（項目管理者、秘書和技術員）突然間變成卓越的成功者，完成了他們一生中做得最出色的工作。在18個月裡，我們所在的部門將業績排名從處於底部的50％躍升至頂部的15％。“想知道為什麼我們做得如此之好嗎？”我們的經理問我。然後，他指著東邊天空上清晰可見的雪白的月亮，說：“人類數千年來一直夢想到達那裡，而我們將要實現這一夢想!”
這些個人走到一起成為一個團隊。他們能夠朝著一個共同的目標而全力以赴，去完成他們中任何單個人都不可能完成的任務。這種現像的技術術語就是“協同作用”。
一、協同作用和高績效團隊
“協同作用”是各個實體的同時行動，這種共同作用的總體效果大於他們的個別作用的加總。
換句話說，協同作用就是集中一個群體的努力以達到2+2=5的效果。你是否曾經作為一個高績效團隊的一員並有過這種協同作用的經驗呢？請你花幾分鐘時間，寫下幾句話來描述這種經驗。
你或許經歷過興奮、刺激和滿足，有過一種朝著目標迎接挑戰的感覺，以及一種從未有過的快感。或者回憶一下你日常生活中關於協同作用和高績效團隊的某些例子。
體育運動提供了大量的這類例子，尤其是團體項目，如籃球、足球、劃船、接力賽跑、曲棍球等．要贏得這些項目比賽的勝利，不僅需要每個運動員的個人能力，而且需要他們的團隊合作。
協同作用的好例子還可以從音樂界得到。請回想一下一支撥尖的進行曲樂隊或一個交響樂團所產生的力量和能量。它達到了讓每一個成員都了解自己在其中所起的那部分作用的程度，中間或許穿插獨奏，但最重要的是如何使它們和諧統一。總體的效果是否比各部分的簡單加總的效果更好？
商界也有很多豐富的關於協同作用的例子。本尼斯和耐納斯在《領導者》（Leadership）一書中引用了著名的城市設計師和開發師詹姆士·勞斯的例子：第一章高績效團隊的特征
在暢銷著作《傑出工作者：美國商界的新英雄》一書中，查爾斯·加菲爾德描述了他在格魯曼太空團隊中作為一名見習電腦程序員的經歷。格魯曼團隊的任務是設計和建造阿波羅Ⅱ計劃中的登月小艇——人類第一艘登月載人飛船。他寫道：
當工作正在進行中時，某些異乎尋常的事情發生了，數以千計的普通而稱職的男女員工（項目管理者、秘書和技術員）突然間變成卓越的成功者，完成了他們一生中做得最出色的工作。在18個月裡，我們所在的部門將業績排名從處於底部的50％躍升至頂部的15％。“想知道為什麼我們做得如此之好嗎？”我們的經理問我。然後，他指著東邊天空上清晰可見的雪白的月亮，說：“人類數千年來一直夢想到達那裡，而我們將要實現這一夢想!”
這些個人走到一起成為一個團隊。他們能夠朝著一個共同的目標而全力以赴，去完成他們中任何單個人都不可能完成的任務。這種現像的技術術語就是“協同作用”。
一、協同作用和高績效團隊
“協同作用”是各個實體的同時行動，這種共同作用的總體效果大於他們的個別作用的加總。
換句話說，協同作用就是集中一個群體的努力以達到2+2=5的效果。你是否曾經作為一個高績效團隊的一員並有過這種協同作用的經驗呢？請你花幾分鐘時間，寫下幾句話來描述這種經驗。
你或許經歷過興奮、刺激和滿足，有過一種朝著目標迎接挑戰的感覺，以及一種從未有過的快感。或者回憶一下你日常生活中關於協同作用和高績效團隊的某些例子。
體育運動提供了大量的這類例子，尤其是團體項目，如籃球、足球、劃船、接力賽跑、曲棍球等．要贏得這些項目比賽的勝利，不僅需要每個運動員的個人能力，而且需要他們的團隊合作。
協同作用的好例子還可以從音樂界得到。請回想一下一支撥尖的進行曲樂隊或一個交響樂團所產生的力量和能量。它達到了讓每一個成員都了解自己在其中所起的那部分作用的程度，中間或許穿插獨奏，但最重要的是如何使它們和諧統一。總體的效果是否比各部分的簡單加總的效果更好？
商界也有很多豐富的關於協同作用的例子。本尼斯和耐納斯在《領導者》（Leadership）一書中引用了著名的城市設計師和開發師詹姆士·勞斯的例子：
當他對馬裡蘭州哥倫比亞城的一些住宅群的外觀設計感到不滿意的時候，他試圖通過批評和修正他的建築師團隊來影響下一次的設計。但他失敗了。之後，他決定停止“修正”他們，通過派他們去考察世界上最好的住房設計來影響他們，證明什麼是他所想要的，什麼是他所認同的。在勞斯的想像力的鼓舞下，建築師們不斷地創造了一些國內最引人注目的和最實用的住宅群。
或者考慮一下，當一家規模更大的企業要開拓一個新的市場吋會發生什麼情況？一個關鍵的職能往往“支持”著一個新的機會：因為顧客而進行市場營銷，因為一個新設想而研究，因為有生產能力而制造。然而，隻有來自這三個職能部門的人們對新的商業目標達成共識的時候，纔存在真正的協同作用。在這種情形下，團隊的活力就會加強，商業化的步伐就會加快，新的商業冒險的成功機會就會增加。
所謂挑戰就是要創造出一種局面，使你和你的工作單位發揮出作為一個團隊的作用，去取得比你們作為個人所能取得的更大的成績。事實上，真正決定性的因素是在你的工作單位裡產生協同作用。而檢驗高績效團隊和協同作用的一個重要起點就在於看你能否成為一位“能量管理者”。
二、“能源”行業
假如有一次你乘坐飛機，正好與一個戴著一頂大的白色牛仔帽的人相鄰而坐，並且在你們的談話過程中他說他在能源行業工作，那麼你會認為他是做什麼的？答案顯然是做有關石油方面的工作，而管理者也應是在“能源”行業工作。
人們的能量或精力是有限的，雇員們在8—10小時的一個工作日裡如何使用他們的精力，很大程度上取決於他們是如何進行生產和工作的。
作為一個管理者，你的首要責任就在於幫助你的雇員們盡可能地將精力集中於工作上。
1．精力的種類
你的雇員們將4種不同形式的精力帶到他們的工作中去：體力、精神、情感和信念。
體力是用於做體力工作的精力。使用這種精力的工作有步行、長時間站立、玩遊戲、鍛煉等。
智力是用於腦力工作的精力。使用這種精力的工作有閱讀、寫作、與人交談、出席會議、思考問題、作計劃等。
情感力是幫助維持個人的體力和精神的機器正常運轉的動力。這種形式的精力在很大程度上保證了人體能夠每時每刻不停地運轉。
信念力是一種類似“電”的力量。當它流過你的全身時，將激發你的勇氣，使你產生快活的感覺；你將充滿信心，足智多謀；你堅定地工作，享受工作，充滿活力。信念力還促使人們相互鼓勵並產生協同作用。這種強大的精力形式幫助每個人輕松地完成困難的工作，使人們將熱情投入於那些最單調的工作中，使人們的每一天如沐春風，也使人們能夠不知疲倦地長時間工作。
了解和正確評價上述4種精力的限度，是如何幫助雇員將精力用於工作的第一步。工作的質量取決於4種精力用於工作和完全保留的程度。本書將幫你調動起團隊成員們的工作積極性。
2．引導能量
羅伯特·哈爾弗是世界上最大的財務和數據處理職位的招聘網站創辦人兼總裁，他創造了“時間竊賊”這一術語來描述“由於雇員們故意地濫用本應該用於工作的時間，導致了每天數百萬小時的損失。時間竊賊包括過分社交、處理個人事務或無所事事。”根據哈爾弗的組織所得出的一項研究成果，美國雇員們一年中“偷竊”的時間的價值大約相當於140。
管理者的工作就在於引導你的團隊成員的能量，以提高生產力。他們所選擇的投入到工作中的能量數量，可以被看成是一個連續的分布，如圖1—1所示。
圖1—1 能量的連續分布圖
第一組雇員，在工作場合中隻付出低能量的人便會落在從0-100的刻度尺的左邊。在工作上花費很少精力或者說花費遠低於50％的精力的雇員們，被描述為低效表現者或問題雇員——時間竊賊。
第二組雇員也僅發揮其潛力的40％—60％左右，他們被描述為普通的、邊緣的和可接受的員工。這一組人經常被管理者稱為“他們的”小組。這些雇員中的某些人永遠不會作改變，因為他們唯一的動機是用時間交換金錢。但是，這一組中有許多人有可能付出更多的精力用於工作，從而成為高績效員工。
雇員中的第三組始終付出超過60％的精力。這樣的人被稱為高績效者和成功者。實際上，高質量的表現者可以被描述為將他們各種形式的能量的75％—100％投入到生產活動的人們。
此外，第四種能量形式的存在，即信念力，可以解釋那些被稱為投入了110％的能量的少數情況。
假設你的角色是去管理員工，並使之成為高績效員工，試想一下你此時將如何安排位於能量連續分布圖各個不同點上的員工。作為一個管理者，你將如何促使處於0—40％的員工能夠在工作上付出更多的精力？對隻付出了40％—60％的那些員工又怎麼辦？還有那些付出超過60％的員工呢？思考一下你應該如何在這三個組上花費時間和精力。
對那些隻付出0—40％精力的員工，你可以設定專門的目標和任務，定期檢查，花費大量時間進行訓練，提供經常的反饋。如果這些策略未能奏效，解雇通常是必要的。對那些40％—60％類型的員工，你可以嘗試找出那些做得好的員工作為典範並獎勵他們，給予他們更大的自由度，並鼓勵他們改進工作。你可以給予表現最好的那類員工更多的責任，同時也給予更多的自由和自主權。你也要著手於共同目標的設定，並提供獎金以及社會方面的獎勵。
如果你像大多數的管理者一樣，為了幫助員工們將更多的精力用於工作，而把自己大部分的時間放在與每個雇員的“一對一”的交流上，那麼就不難理解，為什麼大多數的管理者要學習如何成為管理者了。
三、管理者如何學習管理
大多數的管理者是通過工作相當一段時間後纔晉升到目前的職位。他們剛開始時都是“實干家”。管理者與實干者的比較圖（圖1—2）說明了實干家們在一個組織內的典型的晉升過程。
實干家指的是處於非管理範圍內的個人。例如工程師、行政人員、銷售代表、裝配工、檢測員、秘書。記號“X”的數目多，表示他們的工作日完全被實干的活動所占用。在許多情況下，他們會因為在特定的職責中表現出色而被提撥。當他們成為部門領導或主管後，他們開始從事更多的管理活動，但他們往往會繼續花費大量時間從事原有的實干者的工作。為什麼會這樣？考慮一下你自己的情形。假如你作為一個實干者不斷被提撥，你將會產生何種反應和思考？
擔任初級管理職位的人員，在完成某項工作面臨壓力的時候，他會傾向於繼續以實干家的角度來思考和作出反應，獨自將事情完成，而不是教會團隊裡的員工去做。
當管理者在組織中的職位繼續得到提升時，他們發現自己花費在管理活動上的時間越來越多，正如圖中的“0”數越來越多那樣，而同時花費越來越少的時間用於實際工作。他們通常從觀察別人，從模仿他們的上司中去學管理，或者通過嘗試和犯錯來學做管理活動。
用這種方法來學管理的好處有：存在思想的連貫性——如果榜樣是好的，則學習者能學到正確的東西；此外，實干和管理都成為管理者報酬繫統中的一部分，同時也有利於他們得到進一步的提撥。它也提高了管理者的舒適程度，因為他知道雇員們依賴於他。
然而，用這種方式學習管理也有負面結果。這種方法傾向於使原有的管理方式永久化，而這種管理方式可能適合於某些人，但並不適合其他人。這種方式易形成一個封閉的體制和對實干的依賴。考慮到世界和工作環境的變化，這種管理方式是需要被重新審視的。
雖然原先為實干者的管理者依賴於“一對一”的管理方式是可以理解的，而且這種方式確實有它的價值，但是，它是最有效用的和最有效率的完成工作的方式嗎？管理者能有時間和精力去“一對一”地應付所有的員工嗎？工作單位的現實條件能夠允許這樣做嗎？請花費幾分鐘時間來回答這些問題。
四、“一對一”管理與“一對組”管理的比較
與由一群表現傑出的個人組成的小組相比，創建一個高績效的團隊所面臨的挑戰是雙重的：
1．當你開始像一個高級管理者那樣思考問題時，卻從未忘記你曾處於低級管理職位，尤其是你處於實干家階層時的情形。
2．開始更多地在“一對組”（一個管理者對一組被管理者）的條件下思考問題。
接受這一挑戰的重要性可以用下面的案例來說明：
魯士·斯蒂瓦特，一家制造企業的設計部主管，此時正坐在辦公室裡用電話與人談事情。他放下電話後，嘆息了一聲，急忙記下一大串要做的事情，拿起一大捆卷起來的設計計劃，衝出辦公室。當他飛快下樓到達大廳時，他與路過的一位團隊成員擦肩而過但並未看到這位成員，而這位名叫弗蘭克的成員趕緊平貼在牆上，好讓他的這位忙碌的主管先通過。
魯士突然衝進安澤安的辦公室，讓她大喫一驚。他唐突地告訴她，他剛剛接到完成卡林頓項目的通知，這個項目迫在眉睫，她必須放下手頭上的工作而集中精力對付卡林頓項目。安澤拉抗議說，她正在做另一個非常重要的項目，這個項目她剛剛完成一半。但是，魯士堅持認為卡林頓項目更為重要，然後，很快就走出了她的辦公室，走下大廳，進入布德的辦公室。
他將同樣的信息告訴了布德，自然地也遭到了同樣的抗議。正像他對安澤拉所做的那樣，魯士堅持要布德將卡林頓項目看得比他手頭正在做的項目更為重要。之後，魯士交給布德新的說明書，然後離開，留下一臉迷茫的布德。看一下手表，魯士知道出席預算會議的時間快到了，但是他尚未作好充分準備，於是他加快了步伐。當他快回到自己的辦公室的時候，遇見了團隊的另一個成員傑裡，並告訴傑裡要優先完成的新事項。他交給傑裡關於其責任範圍的新清單，並告訴傑裡如果有什麼問題，他會在大約3點鐘的時候回到辦公室處理。
魯士迅速地回到他的辦公桌，並加緊整理他的預算數據。此時布德出現在門口，並提出一個有關自己一直在忙另一項目的問題。魯士感到疑惑，他告訴布德他根本連想都不能去想卡林頓項目以外的項目。這時，電話鈴響了，他接聽，並示意布德離開。
當魯士出席預算會議時，團隊成員們聚集在一起，相互抱怨項目優先順序的改變。他們有許多自己都無法回答的問題。他們一致決定會議一結束就去找魯士。
魯士可能認為他正在開展這個項目了，正在與同事們溝通，正在分派任務，正在授權，正在設定最後期限——所有這些都是恰當的管理活動。假如你處於類似的情形，你會理解他被煩擾、催促和承受重壓的感受。然而，事實上，魯士的精力花費在“一對一”的事情上，這不是精力的一種有效率的使用方式。
從另一個角度看，這團隊的成員可能都認為這個管理者難以溝通，不提供所需的信息，制造混亂和引起壓力。他們可能感到受挫折，感到困惑和憤怒。在這種情況下，他們就可能將精力用於抱怨、尋求更明確的信息和需要更多的與管理層溝通的時間。
設想一種不同的情景。以下是魯士．斯蒂瓦特在他的辦公室裡打電話的情景的重現：
這次，當魯士掛完電話和寫好了要做事項的清單後，他不是急忙與各位團隊成員逐一談話，而是打電話通知秘書，叫她召集卡林頓項目團隊一起開會。會上魯士解釋該項目已獲準進行，並且比別的所有項目更重要。
他讓他們說出反對意見並告訴他們，他能夠理解那種必須中斷手頭上的工作所帶來的不快。他指出，越早完成卡林頓項目，他們就能越快地回頭去做他們之前做的項目。
然後魯士將任務說明書分發給各個負責的團隊成員，並一一加以核實。期間通過討論，安澤拉指出傑裡在輸入模塊上所作的改動會影響到所有組件之間的配合。其他職責重疊的情況也被指出來。會上還強調了共同工作的必要性。之後，魯士確定了下次會議的召開事宜，鼓勵他們相互溝通，與他保持聯繫並主動告訴他關於他們的進展和兩次會議間隔期間出現的任何問題。當他離開會場去出席預算會議時，團隊成員們正在熱烈地討論從何處著手進行卡林頓項目所要求的工作上的轉變。
在上述第二種情景中，管理者的精力被用於使團隊集中起來，鼓勵相互溝通，促進項目的啟動。團隊成員們則把他們的精力用於相互協作，尋找開展項目的各種方法，樂意對調工作任務，並且相互鼓勵。
這兩種情景反映了應用於同種情況的兩種不同管理策略。在第一種情景中，管理者與團隊的成員們之間進行的是“一對一”的互動工作。“一對一”的方法對於好的管理是必要的，但是，在某些情況下這種做法是無效率的，因為這涉及花費在所有相關雇員身上的時間和精力。而第二種策略（“一對組”）更有效果，更有效率，創造了使人們能夠高水平地發揮纔能的氛圍。
本書的目的在於擴大你的技能基礎，包括使你掌握“一對組”的各種技巧。這些技巧的設計是為了幫助作為管理者的你，幫助你的成為一個高績效的團隊。
總而言之，本書介紹了一種將雇員的想法考慮在內的管理哲學。它超越了關於質量研討小組、特別工作組或團隊建設的傳統觀念。它認識到“一對…”技巧的重要性，它不是一種兩者必須選其一的情形。它要根據具體情況確定而有技巧地使用這兩種管理方法。事實上，當使用“一對組”方法時，應當記住，這種方法並不是解決所有管理問題的“靈丹妙藥”。
五、鼓舞區間
你可以期望在你采用“一對組”的管理方式時能夠產生更高的績效。理由如圖1—3所示，該圖是一個目標設定、風險和績效的說明模型。
……

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