了得網管理_團隊為王：建立高效團隊七步驟

編輯推薦

如果把我公司的資金、設備、場地、客戶、原料全部拿走，隻留下我的管理團隊；四年之後，我還是鋼鐵大王。
——【美】鋼鐵大王安德魯·卡內基
有了勇氣，困難便不成其為困難，智慧的閃光和銳意創新的激情油然而生。在我的生命歷程中，這種體驗是很多的。
——【日】松下電器創始人松下幸之助

內容簡介

團隊精神是高績效團隊中的靈魂，是成功團隊身上難以琢磨的特質，沒有多少人能清楚地描述團隊的精神，但每一個團隊成員都能感受到她的價值與力量。

訓練周讓員工成為主角
重在參與
自信地孕育前景
建立溝通通道
聽取下屬的意見
讓“土氣”集中在同一目標上
訓練第二周明細分工與緊密配合
復雜問題簡單化
讓團隊靈活機動
扮演好表率角色
規劃與優化
讓隊員默契配合
解決問題的利器
訓練第三周把效率作為團隊的要則訓練周讓員工成為主角
重在參與
自信地孕育前景
建立溝通通道
聽取下屬的意見
讓“土氣”集中在同一目標上
訓練第二周明細分工與緊密配合
復雜問題簡單化
讓團隊靈活機動
扮演好表率角色
規劃與優化
讓隊員默契配合
解決問題的利器
訓練第三周把效率作為團隊的要則
樹立信息觀念
保證目標的信息反饋
部分與整體
創造適合員工的工作環境
訓練第四周突破傳統思維模式
鼓勵細心發現
在不協調中尋求突破
鼓勵創新思維
鼓勵“建設性越軌行為”
不停地提問
仔細觀察，尋找要想
對“不可能”的事保持關注
倡導突破式思維
讓團隊創新因素“保鮮”
訓練第五周將精力傾注於新事物
支持學習精神
制定合適的學習計劃
重視培訓
學習做個認真、負責任的員工
快速適應新事物
學習在變化中尋找機遇
從意外中發現機遇
關注主業以外的機遇
敢於冒險
訓練第六周著眼大局考慮問題
從長遠處著眼，保持持續發展
堅持到底
繫統思考
切莫過分自信
避免盲目行動
訓練第七周建立有戰鬥力的團隊
鑄造一顆有戰鬥力的心
不畏失誤，永不放棄
在失敗中前進
戰鬥力的源泉——“群策群力”
建立有戰鬥力的團隊
附錄
松下幸之助成功的“六大法寶”
薩姆·沃爾頓的“成功十訓”

在線試讀

訓練周讓員工成為主角
重在參與
團隊的發展關鍵在於成員的參與。促使員工積極參與團隊建設和發展，使他們對團隊的現狀有清楚完整的認識，纔能把團隊的資源發揮到極致，纔能保證團隊的高速發展。
因此，就團隊的領導者而言，限度地提高生產力，絕不是單靠自身的力量來解決所有的具體問題，而是能否創造一種挖掘團隊潛力的親情氣氛——任何一個人在他遇到問題時，隨時都可以與能夠幫助他的人直接進行信息溝通。
如何纔能利用員工們的群體智慧呢？事實上，就是充分聽取並及時采納公司全體員工的意見，讓經理和員工相互交流，共同改善公司日常的經營。比如，通用電氣公司總裁韋爾奇，他就是利用這種管理方式，將自己的團隊發展壯大的。
分權給“不具資格的小兵”
通用電氣公司董事長韋爾奇認為，解決團隊意識問題好的辦法是讓公司的全體員工隨時都可以向本部門的經理提出任何與對公司有關的問題，並允許員工參與決策的每一個細節，而不是將問題一股腦兒彙總到董事長面前。換言之，他是希望通用公司的業務主管能和員工融合在一起。
在韋爾奇施行這種管理之初，他也擔心主管、經理們會產生抵觸情緒，不願意把手中的決策權交到“不具資格的小兵”手上。促使他冒險采取此行動的重要因素之一，就是他確信：接觸實際操作的一線員工，纔能真正掌握提高生產效率的創造力和革新的辦法。也就是說，他認為，經理們在對日常經營問題的解決辦法上不能惟我獨尊。如何纔能讓員工積極參與每一件事呢？惟一的辦法就是讓員工覺得自己在團隊中的重要性。
韋爾奇產生“解放”通用工人的渴望，與他所處的外部環境，或者說與美國的制度有很大的關繫。美國有世界上自由的企業制度，美國的制度是建立在個人自由的基礎上的。正是這種以自由為內核的制度，使韋爾奇成為通用電氣公司的董事長，同時也使公司有纔華的年輕工程師進步得很快。試想，假如當初韋爾奇不是采用這種心思坦率的管理方式，而是將官僚主義和等級制度注入其中，那他的公司很可能已被其他競爭對手所控制，呈現另外一種結果了。通用電氣公司驕人的現狀，證明了韋爾奇的想法是正確可行的。
由此可見，如果企業隻想通過得到政府的支持或通過與高級官員保持某種關繫而做大，並持續地保持旺盛的生命力，這是不可能的。因為市場保護雖然有利於企業的短期利益，但從長遠來看，它會成為企業創新的障礙，使企業失去發展的終優勢。好的辦法就是像韋爾奇那樣，在公司裡營造一種執著坦率的氣氛，限度地激發全體員工的思想火花，並利用他們提供的好想法，這樣纔有機會取得成功。訓練周讓員工成為主角
重在參與
團隊的發展關鍵在於成員的參與。促使員工積極參與團隊建設和發展，使他們對團隊的現狀有清楚完整的認識，纔能把團隊的資源發揮到極致，纔能保證團隊的高速發展。
因此，就團隊的領導者而言，限度地提高生產力，絕不是單靠自身的力量來解決所有的具體問題，而是能否創造一種挖掘團隊潛力的親情氣氛——任何一個人在他遇到問題時，隨時都可以與能夠幫助他的人直接進行信息溝通。
如何纔能利用員工們的群體智慧呢？事實上，就是充分聽取並及時采納公司全體員工的意見，讓經理和員工相互交流，共同改善公司日常的經營。比如，通用電氣公司總裁韋爾奇，他就是利用這種管理方式，將自己的團隊發展壯大的。
分權給“不具資格的小兵”
通用電氣公司董事長韋爾奇認為，解決團隊意識問題好的辦法是讓公司的全體員工隨時都可以向本部門的經理提出任何與對公司有關的問題，並允許員工參與決策的每一個細節，而不是將問題一股腦兒彙總到董事長面前。換言之，他是希望通用公司的業務主管能和員工融合在一起。
在韋爾奇施行這種管理之初，他也擔心主管、經理們會產生抵觸情緒，不願意把手中的決策權交到“不具資格的小兵”手上。促使他冒險采取此行動的重要因素之一，就是他確信：接觸實際操作的一線員工，纔能真正掌握提高生產效率的創造力和革新的辦法。也就是說，他認為，經理們在對日常經營問題的解決辦法上不能惟我獨尊。如何纔能讓員工積極參與每一件事呢？惟一的辦法就是讓員工覺得自己在團隊中的重要性。
韋爾奇產生“解放”通用工人的渴望，與他所處的外部環境，或者說與美國的制度有很大的關繫。美國有世界上自由的企業制度，美國的制度是建立在個人自由的基礎上的。正是這種以自由為內核的制度，使韋爾奇成為通用電氣公司的董事長，同時也使公司有纔華的年輕工程師進步得很快。試想，假如當初韋爾奇不是采用這種心思坦率的管理方式，而是將官僚主義和等級制度注入其中，那他的公司很可能已被其他競爭對手所控制，呈現另外一種結果了。通用電氣公司驕人的現狀，證明了韋爾奇的想法是正確可行的。
由此可見，如果企業隻想通過得到政府的支持或通過與高級官員保持某種關繫而做大，並持續地保持旺盛的生命力，這是不可能的。因為市場保護雖然有利於企業的短期利益，但從長遠來看，它會成為企業創新的障礙，使企業失去發展的終優勢。好的辦法就是像韋爾奇那樣，在公司裡營造一種執著坦率的氣氛，限度地激發全體員工的思想火花，並利用他們提供的好想法，這樣纔有機會取得成功。
盡管通用公司也會抱怨外界環境不優越，但是隻有該團隊纔具有終的優勢。事實上，該團隊是將全球的文化和企業組合在一起的美國公司。所以，盡管該團隊的制度不夠盡善盡美，但同時也少有障礙來阻撓他的創新和冒險活動，所有這些因素，將決定它在21世紀創造出真正的勝利者。
當然，要想使經理們把決策權下放給員工，這確實是一種挑戰。也就是說，經理們很可能會以各種各樣的方式干涉放權的過程。成功是有跡可循的，不妨試著借鋻一下通用的基本思路一韋爾奇也擔心經理們會干涉放權的過程，他規定：如果你管理兩個人，僅僅讓這兩個人機械地按照你的指令去做你讓他們做的事情，那麼我會開除你而留下這兩個人。因為既然有三個人，我就想要三種想法。而如果你隻會發號施令，就做不到心思坦率，那麼我隻能得到你一個人的想法，而我想得到的是三種想法，然後再從這三種想法裡面選擇。
這裡需要強調的一點是，韋爾奇所提倡的放權，不是僅僅出於一種對員工好一點的衝動，或者出於一種認為業務主管不如工人聰明的想法，而是另有目的：當你讓員工知道自己是部門必不可少的一部分時，你會發現員工將變得更加積極、更盡責，而積極、盡責的員工會有更高的主動性和生產效率，這是內心坦率所產生的溢出效應，而這正是韋爾奇想要的結果。
之所以內心坦率能產生如此大的效果，在於它與人類深層次的渴望相吻合。每一個人內心深處都有一種被需要和受重視的需求，員工也希望有被需要和受重視的感覺，給員工一定的參與權，會使他們產生需求得到滿足的感覺，這一點是業務主管們都必須要知道的簡單事實，隻是它需要犧牲一點業務主管個人的“威權”而已。
鼓勵個人構想，為團隊奉獻心力
員工與企業在構想上有時很難取得一致，在這種情況下，企業不能強求員工無條件地服從企業的總體構想。相反，企業應當尊重、欣賞員工的個人構想。
個人構想包括兩種情形：一是員工對公司提出的建設性意見；二是員工對自身的現實及未來的規劃。員工的個人構想屬於員工個人而不屬於公司，它顯然不應該屬於公司管理的範疇，但實際上它對管理有很重要的影響，因此也應該成為管理者必須慎重考慮的問題。有不少管理者希望員工眾志成城，人人都為公司奉獻一切，人人都應該為了公司忘我地工作。許多管理者本人具有對事業高度的熱情，他可以為了事業而付出一切，與此同時便希望員工也像他那樣。當這些管理者在這一意識上越走越遠時，他們會忽視員工真正的實際需要，把制度設計得過於苛刻，以致員工除了工作目標，再也沒有其他什麼時間、興趣或精力了，這導致職工對公司顯然承擔了過度的責任。職工承擔的義務達到這樣的程度時，他的個人構想也就消失了。
一個公司，對自己員工個人構想的態度如何，直接影響著員工個人對公司的奉獻如何。員工的個人構想的消失，會引發一繫列的問題，除了給企業帶來實際上的麻煩，它還可能造成某些衝突。因此，尊重員工的個人構想，實際上就是對他個人尊嚴的一種尊重，也將更促使他全力為你的公司貢獻心力。
自信地孕育前景
自信者一般對自己的前途希望十足，不管什麼時候都保持著旺盛的勇氣。
美國足球聯合會主席戴偉克·杜根曾經說過：“你認為自己被打倒，那你就是被打倒了。你認為自己屹立不倒，你就屹立不倒。你想勝利，又認為自己不能，那你就不會勝利。你認為你會失敗，你就會失敗，因為，檢視世界上的成功例子，我發現一切勝利皆始於個人求勝的意志與信心。一切勝利惟有於心，你認為自己比對手優越，你就比他優越。因此，你必須往好處想，你必須對自己有信心，纔能獲得勝利。生活中，強者不一定是勝利者，但是，勝利遲早都屬於有信心的人。”
對於一個成功的管理者來說，自信是非常重要的一種個人因素。克拉考爾集教授、企業家於一身，但他並非畢業於管理專業，在他成為一個大企業家之前，始終從事幕僚工作。他一夜之間升為總裁之後，許多同僚都不理解，對他都抱之以搖頭的態度。克拉考爾對他們的行為並不在意，而是非常自信地說：“該怎樣做我早已胸有成竹，我會讓你們刮目相看的。”
以自信為基礎，克拉考爾果然做得很好。因此，柯維特別強調，自信是成功的管理者必須具備的重要素質，同時也是團隊訓練的一個重要課程。
讓職員成為“傑出人士”
要讓自己和別人都相信自己是“傑出人士”，這是自信的要義。“不是生活中沒有美，而是你沒有去發現”，機會與此如出一轍，“傑出”的東西也來自於你的發現。不是生活中沒有機會，很多時候是你沒有去發現，隻要你多加注意，你就會發現每時每刻都可能存在著“傑出”的機會。
在自己的正常工作之外，你應該主動尋找一些牽頭的機會。在這些牽頭帶領別人做事的過程中，你也許根本得不到任何報酬，但是這些活動可以無形中增加你的自信，也讓你的領導有更多的機會了解你並從中吸取一些上司與下屬之間融洽相處的實際經驗。這些無形的收入要遠遠大於你的有形收入，甚至是有形收入無法買到的。
要養成主動牽頭的習慣，首先必須積極地完成這些工作所賦予你的責任，並且毫無負擔之感。你應該訓練自己把壓力本身變為一種動力的心態和能力，並要不斷地尋找這種壓力，讓你的人生動力十足。
……

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