了得網管理_員工激勵/管理大師阿代爾繫列

編輯推薦

世界上**位領導學教授，被譽為歐洲的彼得·德魯克，世界500企業公認的*實用的管理學家，世界上*卓越的實戰派管理大師。迄今已有100多萬經理和主管參加過約翰·阿代爾首創的“以行動為中心領導”訓練，本繫列團購總銷量超過50萬套。

內容簡介

管理者希望員工樂於奉獻而沒有絲毫埋怨；對組織目標的實現，有著極為強烈的使命感；對企業忠心耿耿……其實，做到這些並不難，隻要對員工進行真正有效的激勵。
本書是對員工激勵這一關鍵領導技能的實用指導。基於對激勵的深入研究，約翰·阿代爾提供了一整套激勵高效團隊的方案。
本書的方案擺脫了傳統薪酬加獎勵的簡單激勵模式，介紹了能讓員工對工作保持激情和活力的嶄新方法。

作者簡介

約翰·阿代爾是世界上公認的領導學權威，被譽為歐洲的彼得·德魯克。他畢業於英國劍橋大學，是世界上第一位領導學教授。他為巴克萊銀行、勞埃德TSB銀行、英美煙草公司、杜邦公司、英國皇家空軍、英國奧委會等提供管理咨詢服務，他是許多企業、政府部門、非政府組織的管理

前言
第一部分理解激勵
第一章什麼是激勵
復雜動機
人的不同層次的需求
“胡蘿卜加大棒”理論
本章小結
第二章你希望得到什麼
期望理論的來源
更加復雜化
本章小結
第三章馬斯洛需求層次理論
生理需求
安全需求前言
第一部分理解激勵
第一章什麼是激勵
復雜動機
人的不同層次的需求
“胡蘿卜加大棒”理論
本章小結
第二章你希望得到什麼
期望理論的來源
更加復雜化
本章小結
第三章馬斯洛需求層次理論
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我實現需求
馬斯洛學說的要點
本章小結
第四章不僅僅需要面包
馬斯洛的自我實現
自我實現和利己主義的區別
旅程而不是目的地
人類的創造性
X理論和Y理論
為他人服務
本章小結
第五章保健因素
赫茨伯格的研究成果
工作不滿意的原因
本章小結
第六章激勵因素
什麼因素激勵了你
赫茨伯格和馬斯洛的比較
赫茨伯格的前途
本章小結
第二部分填補鴻溝
第七章三環理論
需求的重疊部分
任務的本質
指定的任務
本章小結
轉化關繫
本章小結
第九章領導力和激勵
領導的職能
共同決策，
是領導人還是經理人
采用高空觀察法
本章小結
第十章鼓舞他人
鼓舞的作用
納爾遜式感動
如何鼓舞他人
本章小結
第十一章原則
組建高效團隊
問題出在哪裡
首先向家庭看
本章小結
第三部分如何充分發揮人的纔能
第十二章自我激勵
樹立好的榜樣
作出承諾，並且表現出來
你現在的工作適合你嗎
領導人深層的資源
本章小結
第十三章挑選受過激勵的人
團隊中的每個人都很重要
如何找到他人的激勵因素
尋找米開朗琪羅動機
本章小結
第十四章制訂目標
確定你的戰略目標
認同階段性目標是非常重要的
本章小結
第十五章進展對人的激勵
為什麼沒有反饋
表揚時的激勵藝術
如何保持士氣高漲
本章小結
第十六章區別對待
首先將每個個體當單個人對待
找到時間和每個人溝通
績效低下的員工
重建自信
本章小結
第十七章提高報酬
金錢、金錢、金錢
業績相關的報酬
獎金激勵
本章小結
第十八章給予認同
認同的特征
如何認同工作業績
抓住每個機會
本章小結

媒體評論

“約翰·阿代爾是世界上第一位領導學教授，他一直是該領域最傑出的人物。” ——《星期日泰晤士報》 “約翰·阿代爾寫的書非常棒，任何一位領導以及想成為領導的人都能從他的書中受益。” ——彼得·德魯克

在線試讀

第一部分理解激勵
第一章什麼是激勵
受到激勵的表現——比如衝勁和決心——是公司在招聘時希望員工擁有的特質。員工被企業雇用之後，公司往往會發展和加強這些特質。對歐洲一些大公司的調查發現，他們在挑選、培訓和評估員工時，會經常使用一些詞彙。其中關於激勵方面的詞彙列在下表中。這些詞彙為今天的管理者提供了非常有用的指導。
意識是一個復雜的信號箱，它將你的需求和欲望與你可能采取的行動連接在一起。意識可以激發我們的需求，也可以導致我們的行為。每個人都有意識。我們的意識說明我們在進行推理判斷。意識將我們和動物、和計算機與機器區別開來。
很多年以來，哲學家們一直都在探討自由意識這個問題。我們可以自由選擇、自作主張嗎？意識對行為的控制程度有多大？我們對刺激的反射都是有章可循的嗎？我們是不是就像計算機一樣，通過計算就可以得到確切的結果？這是一場無止境的討論。但是，常識告訴我們，我們的確有自由意識。我們的意識像是個裁判：我們可以容許做一些事，對另一些事卻決不姑息。
對你的直覺或衝動的控制——選擇地做一些事，而不去做另一些事——被稱為意志力。這個詞現在聽起來好像已經過時了，但用來形容我們執行意願的決心還是恰當的。
動機是內在的需要和渴望——不論你是否意識到——控制你的意願，導致你一連串的行為。當然，有時你的動機並沒有導致行動，因為它們沒有通過那個信號匣子。有時你的行為一點動機都沒有。這是因為你的動機太模糊或是你沒有意識到，所以你或其他人都不能夠將它們找出來。有時你的行為就像脫軌的火車，胡亂地闖過了所有的信號燈。
這種脫軌的行為一般都是由感情導致的。和動機類似，“感情”（emotion）這個詞同樣源於拉丁語——行動（to move）。但是，一般來講，感情和行動沒有什麼因果關繫。比如說，你可能因為看了電視上的一個悲劇而傷心流淚，但是你不會因此做些什麼。當然，有時強烈的感情也會導致生活中的一些變化。
復雜動機
每個簡單的行動都可能有多個動機。換句話說，我們的動機是復雜的。第一部分理解激勵
第一章什麼是激勵
受到激勵的表現——比如衝勁和決心——是公司在招聘時希望員工擁有的特質。員工被企業雇用之後，公司往往會發展和加強這些特質。對歐洲一些大公司的調查發現，他們在挑選、培訓和評估員工時，會經常使用一些詞彙。其中關於激勵方面的詞彙列在下表中。這些詞彙為今天的管理者提供了非常有用的指導。
意識是一個復雜的信號箱，它將你的需求和欲望與你可能采取的行動連接在一起。意識可以激發我們的需求，也可以導致我們的行為。每個人都有意識。我們的意識說明我們在進行推理判斷。意識將我們和動物、和計算機與機器區別開來。
很多年以來，哲學家們一直都在探討自由意識這個問題。我們可以自由選擇、自作主張嗎？意識對行為的控制程度有多大？我們對刺激的反射都是有章可循的嗎？我們是不是就像計算機一樣，通過計算就可以得到確切的結果？這是一場無止境的討論。但是，常識告訴我們，我們的確有自由意識。我們的意識像是個裁判：我們可以容許做一些事，對另一些事卻決不姑息。
對你的直覺或衝動的控制——選擇地做一些事，而不去做另一些事——被稱為意志力。這個詞現在聽起來好像已經過時了，但用來形容我們執行意願的決心還是恰當的。
動機是內在的需要和渴望——不論你是否意識到——控制你的意願，導致你一連串的行為。當然，有時你的動機並沒有導致行動，因為它們沒有通過那個信號匣子。有時你的行為一點動機都沒有。這是因為你的動機太模糊或是你沒有意識到，所以你或其他人都不能夠將它們找出來。有時你的行為就像脫軌的火車，胡亂地闖過了所有的信號燈。
這種脫軌的行為一般都是由感情導致的。和動機類似，“感情”（emotion）這個詞同樣源於拉丁語——行動（to move）。但是，一般來講，感情和行動沒有什麼因果關繫。比如說，你可能因為看了電視上的一個悲劇而傷心流淚，但是你不會因此做些什麼。當然，有時強烈的感情也會導致生活中的一些變化。
復雜動機
每個簡單的行動都可能有多個動機。換句話說，我們的動機是復雜的。
當沙莉久病不愈的丈夫去世後，留給她的是一屁股債和三個嗷嗷待哺的孩子。她非常愛她的丈夫，以為自己終身都不會再結婚了。但是幾年後，在一個晚宴上，她遇到了詹姆斯，一個有兩個孩子的鰥夫。後來他們結婚了。“其實我還是很愛我的前夫，”沙莉對她最好的朋友說，“但是詹姆斯非常好，人很幽默，而且還很會照顧我。我喜歡有他的陪伴。我最近總是覺得特別孤獨，我需要有人來陪伴我。而且，他還可以成為我的三個孩子的父親，孩子們的生活中需要一個父親。當我老了的時候，我的孩子都離開家後，他還可以給我帶來安全感，並陪伴我。”
隨著時間的推移，沙莉對詹姆斯的愛在與日俱增，但是這是另一碼事。她和朋友的談論表明她非常了解她的最初的動機：陪伴的需求和感情的寄托。除了最主要的動機外，她還有一些小的動機。這些動機加在一起就導致她同意和詹姆斯結婚了。
一般來講，人類行為的動機都是復雜的。這會導致我們的一些計算和預測變得特別復雜。我們還要注意，復雜的動機並不代表需求變弱、不純潔或是不統一。一個由復合材料做成的弓的射程，要比單純用最好的木頭做成的弓的射程遠很多。
人的不同層次的需求
像上面故事中的沙莉，我們經常需要為自己做的事找個理由。如果你曾經不幸被他人起訴，你也會被要求為自己所做的事找個理由。原因和動機經常被作為導致行為的動機的同義詞，但是原因更具有理性和邏輯性。通過列舉一些相關的證據讓行為更容易被他人理解。
合理化是指為一個行為提供一個說得通的並且合乎情理的動機。合理化並不關心真正（特別是沒有意識到）的動機。合理化的第一個困難是我們經常不知道我們的動機何在。我們可能會感受到它們，但是不能清楚地指出它們。第二個困難是我們經常會找那些對我們有利的動機。如果我們認為說出我們的真正動機會對我們不利時，我們就會提供一些表面上說得通但又不是真正的動機，從而誤導他人。
我們很難真正地找到我們或是別人的行為的真正動機。我們又怎麼能知道眾多的原因中哪個纔是真正的動機呢？
所以合理化就像煙霧一樣隱藏起真正的動機——連你都不想知道的動機。因為你覺得這些動機會有損你的形像。這些隱藏在你意識深層中的動機有時連你都不清楚，別人就更難找出來了。
當然，有意識和無意識並不是黑白分明的。它們像是光譜的兩端，可以從一端過渡到另一端。找到真正激勵的原因是非常困難的，因為很多動機都是無意識的。
“胡蘿卜加大棒”理論
動機（motive）隻能促使自身去行動，而激勵（motivation）卻可以進一步促使他人去行動。當你給他人一個理由去做一些事的時候，你激發了他的行動。換句話說，你激發了他人去做某事的興趣。
最古老的激勵理論就是“胡蘿卜加大棒”或“大棒加胡蘿卜”理論。這個理論現在依然廣為流傳。你可能會不以為然地說：“這也能稱為理論？教科書或是研究論文中從來沒有提到過這個理論。”但是它的確是理論，而且是建立在一定的假設基礎上的。
這個理論根基很深，刺激（stimulus）就是源於拉丁語“趕牛棒”（goad）——包鐵的大棒，用於鞭打牲畜，讓它們被迫去干活。
假設你有一頭不愛動的驢子。有兩個方法讓它為你干活：一是不斷地鞭打它或用大棒刺激它；二是在它面前放一個胡蘿卜引誘它。對你而言，用什麼方法無所謂，隻要省力就好。畢竟，驢子是幫你干活的，而不是消耗你的體力的。
胡蘿卜和大棒都可以用來幫助驢子集中精力干活。胡蘿卜是滿足驢子的填飽肚子的需求。當驢子餓的時候，這招是非常管用的。但是如果它不餓，或是喫胡蘿卜喫煩了的話，這招就沒用了。如果你鞭打驢子，為了避免疼痛，驢子會按照你的指令行事。但是這種方式是建立在痛苦和恐懼之上的，所以是所有動物和人都不會喜歡的。
如果驢子還記得大棒給它帶來的痛苦的話，揮揮大棒就會達到刺激的效果了。為了省力，你還可以選一頭不能忍受痛苦的驢子。
鄭重聲明，我不是鼓勵虐待動物！諺語中的“胡蘿卜和大棒”就是像征著激勵中的獎罰機制。如果我們用獎罰機制對待人，其實就是將人當成諺語中的驢子。當然，人和驢子有很多不同。例如，驢子不會說話，我們隻能通過實驗找到對它們最有用的激勵方式；人就不同了，通過溝通我們可以了解每個人的需求。還比如，驢子隻有喫飽和免受痛苦兩種需求；而人類的需求則是多種多樣的。
胡蘿卜和大棒都是外在刺激。刺激這個概念可以延伸為任何可以讓人行動或精力充沛的東西。因此，除了讓你行動外，刺激還可以激發你的興趣、滿足你的需求或是讓你精力充沛。當你激勵他人時，不管你是否意識到，你都刺激了他們的意識、心靈或是精神。這些刺激可能是正面的，像獎勵；也可能是負面的，像威脅；或是將兩者結合起來。
人類和諺語中的驢子有相似性，否則這個諺語存在的時間也不會這麼長了。但是，這隻是部分相似。人類和動物還是有本質上的不同。除了獎罰機制外，人類還有第三種激勵方式，就是通過溝通，用你的故事和經驗去激勵他人。
本章小結
激勵是所有導致人們行動的因素。激勵因素是復雜的，可能是有意識的或沒有意識的。每個行為的背後都受到一定的動機驅使，但是動機卻不是每次都會導致一定行為發生。法律界有旬名言：我們一定要從他們公開的行為中找出他們的動機。但是有時我們口頭上的解釋並不是我們的真正動機。
激勵會促進他人去行動。通過胡蘿卜加大棒這些外部的刺激可以讓動物理解它們行為的後果，但是這個理論隻有在動物饑餓或是害怕痛苦時纔有用。至於如果激勵人類，你應該具體情況具體分析。人類的溝通能力創造出獎罰以外的第三種激勵方式，你可以通過激發人們的渴望而計他們行動。
第二章你希望得到什麼
“胡蘿卜加大棒”理論類似於管理類教材中的“期望理論”（expectancy theory）。
期望理論的中心思想就是人們在行動之前總是在計算得到與付出的差額。對於動物來說，這是一種本能。
一隻大山貓在雪地上如果是追一隻雪兔，它隻會追200米，追不上就放棄。因為如果繼續追的話，喫掉這隻兔子所獲得到能量還比不上它追兔子消耗的體力。如果是追一隻鹿，它倒可以多追一段時間。
這個理論和馬斯洛的需求層次理論既不矛盾，也不能互相替代。這個理論的重點是將動機（需求、動力和渴望）與行為聯繫在一起。它幫助我們了解決策的過程。期望理論還試圖將決策的過程公式化或模式化。
期望理論的來源
激勵理論有兩個學派，他們在人類本質這個問題上，各自支持不同的哲學假設。行為派認為人的行為是對外界刺激的反應，由“外界刺激一回應”控制；認知派認為人類本身是理性、目的性的，可以選擇目標，調整或更改他們的行為。就像大多數的二分論一樣，這種分歧是錯誤的：這兩種模式都存在於人類的行為中。但是這種區別對研究激勵理論還是有用的。
期望理論是屬於認知派陣營的。美國心理學家愛德華•托爾曼於1930年第一次提出這個理論，用來反擊當時流行的行為心理學派。托曼提出人的行為由人的意識所控制，而不是受到外部的刺激所導致的。期望是行為希望達到的目的和結果，因此稱為“期望理論”。
假設一個工人需要很多的錢來養活他生病的孩子，而且認為自己會多勞多得的話，那麼根據期望理論，就可以預測他會加班加點地工作以得到期望的獎勵。但是，如果加班隻能得到口頭的獎賞，沒有金錢上的獎勵的話，他就不會加班了，所以人是自私的，我們隻會做那些對我們有用的事情。
期望理論還可以部分地解釋另一個現像。在霍桑實驗中，埃爾頓•梅奧發現，人們可以根據所在團體的不同來調整自身的激勵水平。看看你能不能運用期望理論來解釋下面的案例。
如果一個工人非常重視自己在其他工人心目中的地位和形像，知道如果自己干得比別人都好，其他工人會不高興，團隊會不和睦。這時，你應該可以想像他會怎麼做了。他一定會放慢速度，保持和大家都一樣的速度。
更加復雜化
1964年，美國心理學家維克托•弗魯姆提出了一個更加復雜的期望理論。他試圖用公式去衡量人們的激勵程度。人們在主觀上認為某個目標能夠滿足自己需要的程度稱為滿足程度。因為人們可能會希望或避免某種結果，或者根本就不清楚結果怎樣，所以滿足程度可以是正、負或是中性的。
主觀可能性（subjective probability）是指人們認為他們的行為可以達到特定結果的可能性。主觀性是指人們對行為與結果之間的關繫作出不同判斷。可能性的數值從0到1，從完全不可能到完全可能。因此激勵的程度取決於對結果的滿足程度和實現這個結果的可能性。
你可以看出來期望理論是很復雜的。每次在做決定之前你都會算計一下嗎？我們每個行動都能這樣理智嗎？也許不會，但是在我們的潛意識中，我們的大腦可以做這種復雜的計算。
期望理論最大的貢獻是告訴我們，每個人的看法都是不同的，受到激勵的因素和作出的判斷都會不同。即使在同樣的環境之下，每個人對結果的判斷和反應也會不同。每個人在期望理論中的價值觀都不同。
吉姆在布魯諾商業銀行已經工作9年了。這個銀行最近被一家更大的銀行兼並了。新的管理層裁減人員，並提高留下來的人的工作指標。但是這些措施還不能讓管理層滿意。
一天早上，吉姆的部門經理馬丁非常興奮地對吉姆說：“吉姆，告訴你一個好消息，我們就要並入本行業最棒的湯姆所管轄的部門了。以後我們可以從他那學到好多好多知識。湯姆是個有名的工作狂，所以以後我們要經常加班到很晚了。不過我們的獎金也會翻番的。”
吉姆回家想了一晚上。第二天早上，他在走廊上告訴馬丁他要辭職。“我更加珍惜晚上和我的家人在一起的時間，我不需要額外的錢。”
“但是你不想成為世界上最棒的交易商嗎？”馬丁問，“多好的機會呀，如果錯過了，可就再也踫不到了。”
“我更不能錯過和我的孩子在一起的每分每秒。”吉姆笑道。
就像我們的指紋一樣，每個人的觀點都不同。價值觀就是我們腦中信號盒子中的信號燈，告訴我們哪些行為可行，哪些不可行。
這些期望模式的缺點在於他們都假設人是“理智的人”（rationalman）。一般情況下，我們都可以通過理智的判斷決定我們的行為，但是我們自身還有其他因素會影響我們的決定。自私讓我們渴望創造空手套白狼的奇跡。一個古老的德國諺語說道：“人很少在乎付出，卻非常看重所得。”而有時慷慨又會讓我們願意無私地奉獻。
本章小結
期望理論假設人們本性上要計算自己的付出、可能會得到的結果以及達到結果的可能性。這個理論如果考慮到潛意識的話，就會更加完善。這個理論的局限性在於它假設人是理性的人。雖然大多數情況下，我們是理智的，適用“胡蘿卜加大棒”和期望理論。但是有時我們願意付出更多，或是得到更多。
在人們的心中都有一杆秤衡量付出與得到的多少。如果你付出得多，你就會希望得到更多。比如說，你支付的報酬超過行業的平均水平，你自然期望你的合作伙伴給你提供的服務應超出行業的平均水平。或者說，如果你的報價比客戶期望的報價低的話，他們自然會多給你一些生意做。
在實際工作中，期望理論對於經理人來講有兩個意義：一是非常清楚地指出個人和團體達到目標的途徑；二是告訴我們即使是在同樣的條件之下，由於價值觀和對結果的可能性的判斷都不同，每個人對待獎賞的態度也是不同的。因此，在激勵這個方面，我們沒有什麼靈丹妙藥。我們隻能具體情況具體分析。
……

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