《福布斯》雜志當年商業書籍之一

《財富》雜志*自我提升書籍之一

麥肯錫內部人士推行的7個行為習慣，幫助你在工作和生活中表現更好



麥肯錫，一個既聲名顯赫又低調神秘的國際公司，從這裡走出了管理學大師湯姆·彼得斯、Facebook的首席運營官雪莉·桑德伯格、騰訊公司執行董事劉熾平、智聯招聘CEO郭盛……

他們擁有優秀的品質，敏銳的思維，充沛的精力，高效的工作能力，豐富的生活狀態。他們遵循著“麥肯錫內部人士踐行的7個行為習慣”。

·他們制定計劃時的用哪些特定詞語，就可以將達成率提高15%？

·他們如何處理溝通中的分歧，與客戶及同事進入深度交流？

·他們收發郵件總是及時，組織會議總是高效，其中有何奧妙？

·他們如何打造自我的專業形像和行業影響力？

·他們如何面對焦慮、無助、憤怒和自我懷疑等負面情緒？

以上問題的答案，盡在本書作者繫統梳理的七堂課中。卡洛琳在麥肯錫工作了12年，經過非常全面且繫統的麥肯錫訓練，此外她也培訓過無數新人，積累了大量實際問題和解決方案。在本書的七堂課裡，她深度剖析了精英人群如何安排自己的生活，面對負面情緒，結交和管理人脈，*終打造屬於自己的高質量生活。

從今天起，你也可以把工作和生活安排得井井有條，成為別人眼中的成功典範。

V  前 言

XIII  科學理論基礎

節  目標課 : 為每天設定行動主題

005  章 花幾分鐘思考，今天重點關注哪些事

019  第二章 換種方式描述計劃，達成率提高 15%

031  第三章 堅持目標的三種思維工具

第二節  效率課 : 營造適合自己的工作狀態

049  第四章 事情一多就手忙腳亂？試試一心專用

060  第五章 刻意“停工”，時刻“復盤”，大腦更高效

071  第六章 善用工具，設定邊界，拒絕過度疲勞

088  第七章 斬斷拖延的尾巴

目  錄

七堂思維成長課.indd 1 2018/7/25
12:01:40七堂思維

II 成 長 課

第三節  社交課 : 尋求受益終生的人脈關繫

101  第八章 如何建立成長性人脈關繫

116  第九章 解決分歧，進入深度交流

146  第十章 激發出別人的狀態

第四節  決策課：做聰明、睿智、有創造力的自己

163  第十一章 創造頓悟瞬間，讓難題迎刃而解

174  第十二章 降低出錯率，多做明智決定

194  第十三章 樹狀圖、有氧運動和社交大腦

第五節  溝通課：一言一行擴大你的影響力

213  第十四章 讓自己成為對方的“優先級”事務

227  第十五章 聰明地借助一切資源，做好你要做的事

248  第十六章 釋放自信，獲取更多認可

第六節  調節課：順利面對挫折與煩惱

263  第十七章 應對焦慮、無措、憤怒等負面情緒

279  第十八章 復原後還能滿血向前嗎

290  第十九章 時刻保持積極的秘密

七堂思維成長課.indd 2 2018/7/25
12:01:40目  錄 III

第七節  精力課：時刻散發熱情和愉悅感

301  第二十章 動力是自己創造出來的

318  第二十一章 有意識地發揮自己的優勢

331  後 記 保持效果

337  附錄 A 如何安排好每一次會議

345  附錄 B 如何利用好電子郵件

355  附錄 C 如何讓日常行為重煥生機

359  術語彙編

365  致 謝

371  參考文獻

本書的思想明智、內容翔實，及其實用。幾乎每頁都有一條科學的建議，幫助你活得更好——甚至能讓你變成更好的人。

——丹尼爾 H. 平克（Daniel H. Pink）

《全新銷售》（To Sell is Human）與《驅動力》（Drive）的作者



行為科學日漸成熟，亟需一位大師級翻譯家，將成果轉化為方法。現在我們終於等來了這個人。在本書中，卡洛琳·韋伯將行為科學轉化為塑造我們日常生活質量的工具，這正是我們盼望已久的傑作。稍加運用本書的思想，你就可能完全改變自己的生命軌跡。“無與倫比”等溢美之詞不斷浮現在我的腦海中。這本書棒極了。

——湯姆·彼得斯（Tom Peters）

獲獎暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）的合著者



終於有了一本既實用又實證的書。本書植根於*前沿的行為科學和神經科學的研究成果，並輔以生動形像的案例。在那些案例中，我們能看到許多職場人士成功地運用了韋伯的建議。看完本書後，你甚至可能會期待迎來下次令人頭疼的談話或棘手的任務，好讓自己試試她的秘訣。

——亞當·格蘭特（Adam Grant）

沃頓商學院教授，《紐約時報》暢銷書《沃頓商學院*受歡迎的思維課》（Give and Take）與《離經叛道》（Originals）的作者



這是一本非同尋常的書——科學研究、實用建議與來自卡洛琳·韋伯多年助人經歷的故事完美結合在了一起，那些故事中形形色色的主人公都從她的工作中受益，改善了自身的職場生活。每章中都包含著真實可信的案例，向我們闡釋如何*好地利用本書的建議。不論“好的一天”對你來說意味著什麼，你都會在讀完本書後，過上更多的“好日子”。

——蘇珊·凱恩（Susan Cain）

《內向性格的競爭力：發揮你的本來優勢》（Quiet: The Power of Introverts in a
World That Can’t Stop Talking）的合著者，安靜革命（Quiet Revolution）的聯合創始人



我們幾乎人人都在時間捉襟見肘的情形下工作。本書幫助我們迎接了這項挑戰，書中的理念和技巧向我們展示了如何每天在個人生活和職場中都做到*好。

——謝家華（Tony Hsieh）

《紐約時報》暢銷書《回頭客戰略》（Delivering Happiness）的作者，美捷步公司（Zappos.com, Inc.）首席執行官



韋伯送給了我們一份寶貴的禮物：她汲取了來自全世界實驗室的建議，去粗取精，通過精心挑選的案例將其講解出來。僅僅是附錄就足以為你每年數十小時的時間——尤其是關於電子郵件的部分——並幫助你工作、生活得更開心。這是*一本你在未來五年都會需要的自我提升書籍。

——喬納森·海特（Jonathan Haidt）

紐約大學斯特恩商學院教授，《像與騎像人》（The Happiness Hypothesis）與《正義之心》（The Righteous Mind）的作者



精彩而卓有成效的一天與乏善可陳一天之間天差地別。卡洛琳·韋伯駕輕就熟地闡明了如何將24小時運用到極致，以創造更多的前者。非常有用。

——邁克爾·莫裡茨爵士（Sir Michael Moritz），紅杉資本（Sequoia Capital）董事長



本書是同提高工作表現和幸福感的有力工具。從發郵件、開會到如何充分利用每一天，韋伯不僅告訴我們如何變得更高效，還告訴了我們如何在此過程中變得更加滿足。

——喬納·伯傑（Jonah Berger）

沃頓商學院教授，暢銷書《瘋傳》（Contagious）和《傳染》（Invisible Influence）的作者



試想如果你能簡單地“選擇”過美好的一天，那你的人生會是怎樣一番景像。韋伯給了我們令人信服的回答：我們可以。*棒的是，她向我們展示了如何去做。韋伯收集了大量撲面而來的行為經濟學、心理學和神經科學的相關信息，並將其精華濃縮成實用的建議，就像你*明智的朋友會給你的忠告。如果丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在商界工作20年，這就是他會寫的那種書。本書堪稱傑作。

——道格拉斯·斯通（Douglas Stone）與希拉·漢
(Sheila Heen)

暢銷書《高難度談話》（Difficult Conversations）和《高難度談話2：感恩反饋》（Thanks for the Feedback）的合著者



這是一本及其有用的書。卡洛琳·韋伯有著卓越的組織層面的經歷。她用這種經歷，以*清晰的方式廣泛地回顧了對“思考”的學術思考。然後她將這項智慧用於幫助我們在日常工作中的疲憊中尋找方向。她的方法極其直截了當，但卻深深地根植於有關人類真實行為的洞見中。

——彼得·戴（Peter Day）

BBC商業記者，《商界在線》（In Business）和《全球商務》（Global Business）主持人



多年前，我是個賽艇運動員。為了在運動中發揮*狀態，每個人都知道要關注自身，關注自己的目標和心態。本書讓我想起過去學到的關於端正態度的重要性。我認為本書是運用這些理念以及商業中的其他實用心理學知識——我們用得實在是太少了——的絕佳實踐指南。本書建立在*的研究成果的堅實基礎之上，通過講故事的方式與生活產生連接，並提供了許多簡單的方法，幫助你優化績效表現，讓工作日變得更美好——如果你是個領導，本書還會教你如何確保你的同事都處在*狀態。

——馬特·布裡廷（Matt Brittin）

谷歌歐洲、中東與非洲業務總裁，世界賽艇錦標賽獎牌獲得者，前英國奧運代表隊成員



本書涉及你工作日的方方面面，向你展示了對日常行為做出至關重要的調整，能為你帶來驚人的成果。通過運用韋伯書中的理念（全部都有科學依據），你能在工作上做到*好，並感到前所未有的精力充沛。

——馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）

暢銷書《自律力》（Triggers）、《魔勁》（MOJO）和《習慣力》（What Got You Here Won’t Get You There）的作者



這是成千上萬在工作壓力與家庭生活的挑戰面前苦苦掙扎的人所的書籍。卡洛琳·韋伯在新興的行為與神經科學研究方面的深刻造詣給了我們稱手的工具，並促使每個人每天活得更好、更充實。終於我們能互道“早上好”，並言不過實了！

——琳達·凱普蘭·薩勒（Linda Kaplan Thaler）

陽獅凱普蘭·薩勒集團（Publicis Kaplan Thaler）董事長，《偉大的堅毅》（Grit to Great）的合著者



自我提升的旅途通常是熙熙攘攘的，沿途有許多不同的“大師”在兜售他們的教誨。但他們的建議不但相互矛盾，還缺乏可靠的根據。所幸本書是一個例外。書中的證據和案例讓讀者深信，韋伯的建議能真正發揮作用。好日子帶來好生活，這本出色的作品不僅能為你帶來好的一天，還會帶來好的人生。

——克裡斯·吉耶博（Chris Guillebeau）

《紐約時報》暢銷書《魔力創業》（The $100 Startup）和《追尋的幸福》（The Happiness of Pursuit）的作者



在本書中，卡洛琳·韋伯提供的實用建議根植於*的科學和心理學研究之中，任何想要掌握人生的主動權，並借此提高效能、獲取成功的人，都能從中收益。如果你不想再被動應付生活，而想真正開始成為生活的主人，這本書將為你指明正確的方向。

——布萊斯 G. 霍夫曼（Bryce G. Hoffman）

《勇者不懼》（American Icon）的作者

如何有技巧地提出棘手的問題。

有時候，即便動用全世界所有的社交智慧和自我意識，都無法挽回你被惹火了的事實。你試圖擺脫這種緊張關繫的影響，但隻要和那個人說話，就會有一片烏雲籠罩在你們上方。你該怎麼辦？是繼續試著緩和矛盾，還是徹底解決題？

你應該猜到了我的意思。我贊成消除誤會有幾個很充分的理由。

首先，隻要你處於緊張態，你的深思熟慮繫統就不太可能用好社交技巧，哪怕你再努力緩和盾；其次，有證據表明，試圖壓抑負面情緒非但不能降低成本，反而會讓大腦的防守反應更為激烈；
再次，證實性偏見意味著你慢慢地會從此人身上看到更多讓人厭煩的一面，而且你很難釋懷，因為你對此人已經有了負面的預期；後，你可能想假裝沒有什麼不對勁，以此回避衝突，但情緒感染效應表明，你默不作聲的慍怒會在不知不覺間傳達出來。因此，你本想通過閉口不談來保護這段關繫，但這很可能隻會讓事態更糟。

消除誤會的困難在於我們很少有人喜歡衝突，“消除誤會”聽起來就很“尷尬”。下面介紹一個辦法，讓你可以在一吐不快的同時，還能夯實人際關繫的基礎。我把這招教給了首席執行官們，幫助他們向董事會提出棘手的問題，但在利害關繫沒那麼大的場合這招也很有用。

一如既往，首先是要設定你這次談話的意圖。盡管你對別人的行為感到不悅，但如果把談話目標設定成“讓她見識一下我的厲害”可不會減緩衝突。我之前跟一位叫西蒙的房地產顧問共事過，他與一位潛在客戶鬧得很不愉快。問題在於客戶對西蒙承諾過，西蒙會贏得某個競標項目，但後來她卻沒能把項目交給蒙，並且這種情況已經連著出現好多次了。我讓西蒙表達一下他與客戶談話的目標，他腦中冒出的個詞是“報復”。西蒙笑了，但卻並不十分好笑，因為很明七堂思維成長課.

他可能真想報復。於是我問他到底想從談話中獲得什麼？“希望她看到我這人，而不是把我當成隨時可以拋棄的服務提供商就行。我也想了解她在決定把工作交給誰時是怎麼想的。”

隻要你設定好合作的意圖，然後按著如下幾步做，我可以保證你能安然應對棘手的談話。好在進入談話前花 5~10 分鐘做點筆記，這樣你就會清楚在第二和第三步時要說什麼。

步：獲得許可。 別一頭扎進正題。你可以先說：“我們之間的關繫對我非常重要，現在我有些顧慮，能跟你先談談嗎？”如果時機不對，你就不要立刻談；如果時機正好，你也就表達了合作的意願。

第二步：描述你觀察到的。 這裡的訣竅是專注於事實真相，而不要帶入情緒、解讀或一概而論。別脫口而出“你真讓我失望”或“你的…真不怎麼樣”這種話，這些陳述都可能引發爭議，因為

對方可以說“不對”。相反，要說“我注意到 ××（事實）、××（事實）、××（事實）”。舉西蒙的例子：“我注意到兩周前我們見面討論了所提方案的大綱，記得你當時說‘我們在競標中領先’，可是後來我們連候選人名單都沒進。”（他沒說“你讓我們空歡喜一場”。）

第三步：表達你對這些事實的感受。 接下來，描述對方的行為帶給你的感受。同樣，這一步的作用在於不惹爭議，讓你提的問題更近人情。比如，西蒙說：“我感到很困惑，因為我從你這兒收到了正面反饋，可之後很明顯我們做得不夠好，沒進入下一輪。我擔心我沒有理解清楚你們對我們的需求或要求。”此時不要用誇張和過激的言語。比如西蒙特別想說這次經歷讓他“生氣到了極點”。但在會見之前他問過自己是被哪個常見觸發因素惹到了，然後他意識到自己憤怒的原因是擔心讓團隊成員失望。這關乎他的能力和權威。而談這個問題他其實心裡有底。如果可能，真誠地解釋為什麼這件事對你很重要，傳達你並不是在抱怨的意思。你會暢所欲言是因為你覺得這件事很重要，值得討論。西蒙是這麼的：“我很在意，因為我的職責就是為你提供好的服務。如果我沒做到，我真心希望能找到原因。”

第四步：征求對方的意見。 現在我們已經知道沒有人能對所有情況都了如指掌，這主要是因為我們大腦有選擇性關注的特點。因此不要忘了問對方：“你怎麼看？”然後留心聽取答案，不要爭

辯或想著插話提供解決方案。

西蒙的情況是，原來他的客戶並不知道自己的鼓勵被視作了不假思索的批準。她的目的是吸引盡可能多的好提案。西蒙有可能是錯誤解讀了她的話，或者她確實說得有點過頭。無論如何，現

在西蒙了解了她的態度和想法。他的滿腔怒火也就被妥善地撲滅了。

第五步：共同解決問題。 後一步是一起做決定來改善局面。如果是在給後輩提供反饋，你很容易把這個過程變成你教他或她如何提高。千萬不要這麼做。首先你要問問他們的想法，在他們建

議的基礎上再給出自己的建議。（記住自主性是很重要的激勵因素。）比如西蒙的客戶建議他們再更深入地討論一次自己公司要找什麼樣的供應商，讓西蒙能更好地了解他們的業務需求。而西

蒙如此周到地把問題提出來，給她留下了很好的印像。而且到了這一步，西蒙也早把報復拋到九霄雲外了。就是為你提供好的服務。如果我沒做到，我真心希望能找到原因。”