引言

章 共享之戰：互聯網企業 vs傳統企業

這場共享之戰的交戰雙方是資金雄厚的唱片公司和音樂分享軟件，這場共享之戰竟然可以追溯到所向無敵的西班牙軍隊與古老部落阿帕奇人之間的戰鬥。兩者有什麼共同點？輸贏似乎顯而易見，但是互聯網企業那種越挫越勇的力量根源到底是什麼？

第二章 海星與蜘蛛：組織的不同形式

乍看之下，蜘蛛與海星外觀很像，都是從中央的軀體長出幾隻腳。但是兩者截然不同：砍掉蜘蛛的頭，蜘蛛就死了；但如果把海星切成兩半，你會看到兩隻海星。

第三章 海星式組織的崛起

海星式組織的核心特點就是去中心化，在科學技術的推波助瀾下，呈現出海星式組織特性的互聯網企業創造了前所未有的機會。互聯網企業應用的海星式決策、海星式概念不斷在工作中、生活中被應用。

第四章 海星式組織發揮作用的五大要素

圈子·觸媒式人物·信仰·平臺·鬥士

第五章 觸媒式人物的隱藏力量

海星式組織的觸媒式人物與一般企業的管理者都扮演組織的領導者角色，但兩者運用的管理方法或工具、發揮作用的機制卻截然不同。

第六章 去中心化

海星式組織具有頑強的生命力，但並不是毫無攻克方法。深入掌握海星式組織的核心特性——去中心化，就能掌握戰勝海星式組織的方法。

第七章 混合式組織

純粹的海星式組織非常難創造營收，更遑論獲利。但在經濟大戰中，集去中心化與中心化組織優點於一身的混合式組織，卻能獲得持續收益。

第八章 去中心化與中心化的平衡點

企業的組織形式達到去中心化與中心化的平衡點，企業就能達到賺取利潤的平衡點。有些產業的平衡點比較穩定，多數產業的平衡點則不斷變動，有時向去中心化偏移，有時向中心化偏移。

第九章 海星式組織的基本原則

規模不經濟·網絡效應·無序的力量·前沿知識·每個人都願意做些貢獻·警惕九頭蛇反應·觸媒控制·價值觀是組織的核心·量度、監督和管理·主動扁平化或被動扁平化

致謝

引
言



這就像捉迷藏遊戲，不同之處在於玩遊戲的不是可愛的孩子，而是當今世上一群一流的神經科學家。他們正在尋找的也不是威利，他們正在尋找的是一位滿頭卷發、身著毛線衫的老祖母—人們大腦中存在著的“祖母細胞”。

初看起來，這些神經科學家正在努力回答的問題很簡單。無論是上學天的情景還是自己的祖母，我們都擁有相關的記憶。然而，科學家想問的是，這些記憶被我們保存在了哪裡？科學家根本不知道他們將要得到一個令人驚異的結論，這個結論對生物學、對現今種種行業、對恐怖主義以及不同社群都具有不同尋常的意義。

長久以來，科學家一直設想我們的大腦就像一部復雜的機器，具有嚴密的組織管理結構。可以肯定的是，為了儲存和管理一生的記憶，我們的大腦需要一繫列命令。大腦中的海馬a掌管著這一切負責存儲記憶的具體細節並向海馬報告。這樣，當我們回憶過去時，海馬就像一部高速計算機，會從特定上尋回有關信息。例如，你想要獲取有關初戀的記憶？那好，請到第18 416上尋找。你又想要獲取有關你四年級老師的回憶？那好，這次請到第46
124 394上尋找。神經科學家猜測海馬就是這樣應對需求並發布命令的，關於記憶，大腦就是如此工作的。

為了證實以上理論，科學家得證明當我們尋回一定記憶時，相關會被激活。20世紀60年代初期，科學家們在受試者身上連上電極與傳感器，然後向受試者出示一些他們熟悉的事物的照片。在實驗中，每向一位受試者出示一張照片，科學家都希望能夠精確觸發某個具體。於是，受試者往往要花費幾個小時盯著照片，而科學家會在一旁仔細地觀察著，等著具體被激發。他們就這樣等啊等。

然而，結果卻不盡如人意，情況有些混亂：特定記憶與特之間並不存在純粹的因果聯繫。盡管每次隻向受試者出示一張照片，卻同時激發了許多不同。而且，有時多張照片會引起同一的反應。

初，科學家認為這是技術問題，或許是傳感器不夠靈敏所致。在隨後的10年間，神經科學家不斷地改進實驗，實驗設備變得越來越靈敏，然而仍舊不能獲得有意義的結果。這究竟是怎麼回事？無疑，記憶應該保留在大腦中某個未知的地方。

麻省理工學院一位名叫傑裡·萊特文的科學家提出了一種解釋：那種認為一定記憶存在於某個細胞中的想法是完全錯誤的。萊特文認為，那麼多科學家試圖發現大腦中的層級結構，然而問題的關鍵不在於此，記憶散布在大腦中的多個部位而非存儲在向海馬反饋信息的特中。他專門給存儲有關祖母的記憶的神秘神經細胞造了個新詞—祖母細胞。起初，萊特文勾畫的大腦模式看起來是粗糙紛亂的。人們不禁會反問：為什麼像大腦這樣精致復雜的思維機器會以這麼一種古怪的方式演化發展呢？

盡管這種模式可能有違直覺，但事實上分布式結構使大腦更具彈性。例如，假如我們試圖從某人的大腦中抹去一些記憶，在層級式模型中，首先要對相關的特定位，然後再殺死它們，這樣這段記憶就不見了。然而，在萊特文的模式中，記憶很難消除。我們必須殺死一定類型（而非特定某幾個或某些）的神經細胞，這是相當困難的任務。

當我們將目光投向我們大腦之外的現實世界時，會發現與那些不斷尋找祖母細胞的神經科學家相仿，我們具有一種為萬物探尋秩序的天然本性。我們會區分自己周圍的一切，並為之建立起嚴格的層級結構。無論我們正在關注的是《財富》世界500強公司，還是一支軍隊、一個社群，我們天然的反應是問：“誰在掌管它？”

如果沒有人掌管著這一切，那麼將會發生什麼？這正是本書要討論的內容—當不存在層級結構時將會發生的事情。你也許會想那將是雜亂無序的，甚至是一片混亂的。然而，在很多競爭局面下，傳統意義上的領導的缺乏卻導致了強有力的團體的形成，這種強有力的團體正顛覆著我們目前的工業與社會現狀。

簡而言之，我們正面臨著一場風靡當下的革命。

沒有人認為1999年坐在美國東北大學學生宿舍裡的肖恩·範寧會改變整個世界。這個18歲的大一新生在上網時突發奇想，如果人們能夠免費共享音樂文件將會怎樣？於是，範寧開發創立了納普斯特（Napster），這個創意一舉擊潰了整個唱片業。但在這場進攻中範寧並沒有扮演前鋒的角色—由一大群十幾歲的音樂共享者、大學生和攜帶iPod（蘋果公司推出的便攜式數字多媒體播放器）的商人們發起了整場戰役。

當奧薩馬·本·拉登離開沙特阿拉伯到阿富汗旅行時，人們根本不會意識到僅僅幾年之後這個人就會變成世界頭號通緝犯。就在那時，本·拉登的能量看起來還很有限。畢竟，一個正在設法離開山洞去謀生的人實際上又能做些什麼呢？然而，當本·拉登不再扮演一位傳統意義上的領袖角色時，“基地組織”就變得強大起來。

在1995年，一位靦腆的工程師把即將在舊金山灣區舉辦的活動列表貼在了網上。克雷格·紐馬克做夢也不會想到他開發的網站會給報業帶來永久性的改變。在2001年，一位退休的期權交易商開始為全世界的年輕人免費提供參考資料，他從來都沒想過自己的努力某一天會使上百萬陌生人使用一種叫“維基百科”的東西來創建我們這個時代的信息庫。

可以說是同一種潛在的力量推動了納普斯特對唱片業的重擊、“9·11”恐怖襲擊事件、網上資源分類以及共同創作百科全書資料庫。對這股潛在的力量，你對抗得越激烈，它就越強大；它看起來越混亂，實際上它就越具有彈性；你越試圖控制它，它就越難以預料。

數千年來，組織的去中心化傾向一直處於休眠的隱匿狀態。然而，互聯網的出現喚醒了它，釋放了它的能量，它猛烈衝擊著傳統企業、改變著整個行業、侵襲著人們的交往方式、影響著世界政治格局。曾幾何時，缺乏內部結構、領導層或正式組織形式都被視為缺陷和弱點，然而，現在這些卻成了重要的資源和優勢。表面上混亂無序的團體已經挑戰並挫敗了具有嚴整層級結構的機構組織。看來，遊戲規則已經發生了變化。

這點可以從美國聯邦法院一繫列調整中得到異常清晰的印證，在那裡，一個高級別案件的審理正變得令人不可思議。

因互聯網而發生巨變的新世界，其真實形態和運行機制到底是怎樣的？無論是個人還是企業，要想在互聯網時代求生存和發展，都難以忽略《海星式組織》所展現的“世界觀”和“方法論”。
——吳伯凡，商業思想家、北京大學新媒體研究院研究員



從《藍海戰略》《長尾理論》到《海星式組織》，可以看出，互聯網的影響已經從商業機會的發掘延伸到商業組織的建構。我毫不疑惑地認為，適應互聯網時代的新管理學將會很快誕生。



——呂本富，中科院研究生院管理學院教授、副院長



在相當長的時間內，社會組織很可能一部分是海星，一部分是蜘蛛。海星式組織中有蜘蛛成分，蜘蛛式組織中有海星因素。但從發展方向看，海星越來越代表未來。所以不管現在如何，將來由它主導，將是毫無疑問的。
——姜奇平，中國社會科學院住處化研究中心秘書長，《互聯網周刊》名譽主編



《海星式組織》是一本引人注目的重要著作，它以豐富的實例解釋了在適當的環境中，去中心化有多麼重要——它倡導公平的接近機會、豐富的網絡關繫，以及當事者“花錢投資自己經營的公司”。
——皮埃爾·奧米迪亞，eBay公司創建人和董事長，奧米迪亞網絡公司CEO

一部極富想像力的作品，在書中作者常常把有趣的故事和相關背景完美地結合在一起。讀了這本書，你將不會以從前的觀點看世界了！
——小尼古拉斯，時代華納前共同CEO

這是一本書，海星式組織正在改變著企業和社會的面貌。這本引人入勝的書極具說服力。
——戴維·馬丁，世界青年總裁協會CEO

《海星式組織》為我們理解自我組織繫統的模式和潛能提供了一個強力透鏡。
——史蒂夫·喬維斯頓，德豐傑風險投資公司合伙人

《海星式組織》揭開了一場正在進行的盛大革命的神秘面紗，這場革命注定要再造從橋牌俱樂部到各國政府等世界上的一切組織。布萊福曼和貝克斯特朗以優雅的筆調精彩地描述了正在發生的事情，並給讀者呈現了許許多多極其深刻的洞見，這些洞見對身處這場巨大轉變漩流中的每一位或想嘗試新事物或想援救舊事物的人來說，都彌足珍貴。
——保羅·塞弗，美國未來學會會長

《海星式組織》是一部偉大的讀物，它不僅活躍了我的思維，而且還很實用，讀了它之後，我馬上就為自己組織的活動列出了十點動議。

——克勞斯·施瓦布教授，世界經濟論壇執行主席


從eBay到Google，到Skype，再到Craigslist，一些出類撥萃的人物正在催化和推動一場意義非凡的轉移——從科層制下的管理高層到人民大眾群體智慧的轉移。關於如何避免成為主義的下一個犧牲品，以及如何避免成為那些脆弱戰略的下一個犧牲品，奧瑞和羅德給我們展示了一些深刻的洞見。

——蘭迪·科米薩，作家，斯坦福大學教授，科雷納·伯金斯風險投資公司合伙人

第四章    
海星式組織發揮作用的五大要素

要素：圈子

我們發現，圈子對我們已經研究過的幾乎所有去中心化組織都很重要。例如，阿帕奇人就生活在眾多無等級結構的小群體之中，這些群體分散在整個美國西南部。盡管他們擁有共同的傳統和習俗，但每個小群體仍然保持著自己獨特的習慣和行為標準。可以說，每個阿帕奇人的小群體就類似於一個圈子，具有獨立和自治的特征。

然而，阿帕奇人的圈子相當排外，局外人要想加入這個圈子，的辦法就是通過戰爭。一旦你加入了圈子，不論你生來就是圈子中的人，還是後來被吸收進來的，或者甚至是俘虜，所有成員都是阿帕奇人，沒有任何不同。圈子就是如此：一旦加入，人人平等。然後，能否竭誠為圈子貢獻自己的聰明纔智就由你決

定了。

在阿帕奇人的時代，不同團體間的信息溝通是異常困難的，信息的共享往往需要幾天或幾周的時間。等人們發明了電話，改善了交通，使運費越來越便宜時，信息溝通事實上瞬時就可以完成了。在互聯網出現以前，圈子往往會局限在某一地理區域內。人們可以加入戒酒無名會的一個圈子，但為了參與戒酒無名會的活動，他們必須出現在聚會上。互聯網出現以後，圈子就可以完全虛擬化了：人們甚至不用離開家，通過電腦就可以參與圈子的各種活動。

今天，形成一個圈子和加入一個圈子的障礙非常非常少。事實上，由於加入一個圈子是那麼容易，那麼通暢無礙，以至於不管我們意識到與否，我們大多數人都不知不覺地成了某個或某幾個去中心化圈子裡的成員。拿Craigslist做個例子。如果你在Craigslist上瀏覽各種信息，自己再貼出一些消息，或者是聯繫自己中意的賣家，那你已經成了某個虛擬的Craigslist圈子的一部分了。雖然這並不是一群聯繫緊密的人，但仍然存在相互之間的支持和某種社區意識。在大都市社區的基礎上，Craigslist形成了許多這樣的圈子，例如舊金山Craigslist、紐約Craigslist 等等。

與阿帕奇人的圈子不一樣，任何人都可以編輯維基百科上的詞條。隨著社交變得越來越虛擬化，圈子也變得越發無形、難以辨認。人們並不會看到有什麼維基百科的某些組織在什麼地方集會。維基百科的某個圈子隻由那些對某一具體詞條做出共同貢獻的個體組成，因為他們齊心協力創造、完善了那個詞條。他們當中有人撰寫了這個詞條，有人對詞條進行編輯，有人使它的表現形式更為優美，成員關繫呈現出高度的流動性。虛擬圈子與阿帕奇人的圈子不同，阿帕奇人全天候生活在一起，而虛擬圈子可以是即時的。由於圈子裡的成員並不是每時每刻都在一起，他們之間的聯繫並不是那麼強。為了保護圈子成員，阿帕奇人會竭盡所能，甚至犧牲自己的生命。而Craigslist的圈子成員可不打算為別人丟掉性命。

另外，虛擬圈子通常也比傳統圈子大上許多，比如戒酒無名會，它的某個圈子的規模就受集會房間容量的限制。現在，圈子大小根本不受參與者規模的約束。但是這也存在一個平衡：一方面加入一個圈子容易了，成員間的差異性也增大了；另一方面，當一個圈子的成員超過了14人時，成員間的聯結就會減弱。現在，虛擬圈子中的成員變得越來越匿名化，這就為免費搭車行為和故意破壞行為開了方便之門。並且，虛擬圈子中的人也變得不願再費力了，他們變懶了，電騾的很多成員整天隻是下載別人上傳的音樂，自己甚至沒有貢獻過哪怕一首樂曲。同樣，即便你本人從沒見到過誇德爾，那也不妨礙你在樂意的時候輕易就能給誇德爾的維基百科頁面故意搞點破壞。

即使虛擬化給圈子帶來了自由度和靈活性，但我們仍舊會看到，出於某些原因，每年都有成千上萬的人一路跋涉趕往內華達州的一處沙漠。與其他成員見見面會增加成員之間的親密感，一種主人的感覺也會油然而生。正是成員之間的交往使火人節呈現出了它真正的意義，而不是表面上看起來的那樣—一群四處生事的人舉辦的亂糟糟的大集會。一旦你去參加了火人節，你就成了那個圈子的一部分，因為你已經擁有了那種體驗，並發展出一種責任感和歸屬感。這就是一個虛擬的火人節不那麼具有吸引力的原因。與此類似，每個戒酒無名會圈子都強調成員間的實際接觸，戒酒無名會用這種方式維繫每個成員間相互的責任感。簡單說就是，當你面對一個人時，你很難隨便就把他丟棄在一邊。

因為圈子內部並不具有等級劃分和層級結構，所以要想在圈子中維持秩序就比較困難；事實上，也沒有人有權力要求強制執行某個決定。但是圈子也並非不存在任何約束，圈子使用內部的規範而非規章制度。像戒酒無名會就有關於保密與支持的規範，維基百科有關於編輯詞條的規範，阿帕奇網站服務器有關於代碼開發的規範，火人節有關於維持禮品經濟的規範。實際上，規範成了圈子的支柱。由於圈子中的成員意識到假如他們不來強化這些規範，就沒有人願意這麼干，於是成員之間就會彼此強化這些規範。由於存在這種自我強化機制，圈子中的規範甚至比規章制度更為有效，因為規章制度完全是其他人的想法，那是別人認為你應該這麼做，而並非你自己願意這麼做。假如你違背了規章制度，隻要不被抓住，一切都沒有問題。但圈子中的規範就不一樣了，因為它關乎你作為圈子成員的承諾，關乎你自己的創造。

隨著一個圈子中的規範的發展，隨著圈子中成員在一起時間的增多，一些饒有趣味的現像出現了：圈子中的成員開始彼此信賴。戒酒無名會成員往往會道出自己內心深處的想法和感受，因為他們相信其他成員會為自己保守秘密並提供無私的援助與支持。盡管虛擬圈子已經變得更加匿名化，但成員之間仍舊信任對方。維基百科上同一詞條的不同貢獻者對修改、編輯他們的詞條的用戶就彼此信任，Craigslist的用戶覺得網站就像一個社區，比起相信街上隨便哪個人，他們會更傾向於信任Craigslist的用戶。成員們假設圈子裡的每個人都講誠信，所以他們也會信守自己的承諾，誠信待人，於是他們通常也會得到其他人的信任。

圈子中的成員也有很強的意願通過個人的努力為整個群體做出貢獻。電騾用戶當一個免費搭車者是很容易，但大多數用戶還是和大家一起共享自己的音樂文件。眾多工程師仍舊公開自己寫的程序，因為他們想讓整個程序變得更好。格倫把那些免費的箱子送給了Craigslsit其他成員，因為他也想為整個群體做出些貢獻。從某種程度而言，維基百科上的故意破壞行為是不會泛濫成災的，這個事實證實了，一旦有機會，絕大部分人還是願意做出一些有益貢獻的。也許是我們過於多愁善感了，但我們不得不贊同財捷公司創始人斯科特·庫克說過的話：“維基百科說明人基本上還是善良的。”

第二要素：觸媒式人物

格蘭維爾·夏普、比爾·威爾森和阿帕奇人的南坦，他們都是同一類型的人，他們完全不同於傳統意義上的管理人員。從某種程度而言，他們的領導風格極似鐵觸媒。

做這個比喻，我們是這個意思：取地球上常見素，氮和氫，把它們放到一個容器中，再關上蓋子，一天後來觀察，發現什麼也沒有發生。但是當你向容器中加入些常見的鐵，你就會得到氨，氨是制作化肥、聚合物及玻璃清潔劑的重要原料。問題是，氨中並沒有素，它隻包括氮和素。在這個過程中，加入的鐵沒有發生任何變化，它隻是以某種方式促進了氫與氮的結合。

這裡的鐵就是一種觸媒，一種催化劑。在化學領域，催化劑是一種能改變化學反應速率而本身並不參與化學反應的物質。在一個去中心化組織中，觸媒指的是在親手創建了一個圈子後，又全身而退隱入幕後的人。在阿帕奇人的圈子裡，南坦就扮演了這麼一個觸媒的角色。南坦一般會提出一個想法，允許圈子裡的成員隨後跟進、貫徹、堅持。南坦能通過示範引導成員，但從不會把自己的觀點強加於人。

與南坦類似，比爾·威爾森是戒酒無名會的觸媒，他創立了這個組織，但當他看到戒酒無名會逐步發展壯大時，就退出了。比爾·威爾森放棄了原先對戒酒無名會的控制，使戒酒無名會成了真正獨立發展的團體。

我們在每個去中心化組織身上都看到了同樣的模式：一個觸媒式人物使一個去中心化組織運轉起來，然後又將組織的控制權交還給成員。克雷格·紐瑪克讓Craigslist的用戶來決定網站上到底要列出些什麼；吉米·威爾士放手讓用戶來決定維基百科的內容；布賴恩·布倫多夫貢獻出了自己的計算機，使得程序開發人員都能夠掌控阿帕奇網站服務器；電騾的開發者可以說是一位觸媒式人物的終極代表，沒有人知道他/她是誰，他/她的確沒有施加任何控制，因為電騾程序的源代碼就放在那裡，誰都可以使用。假如這位開發者並沒有將程序公之於眾，仍舊對開發出的電騾戀戀不舍，並想從中牟利，那他/她現在或許早就因為唱片業巨頭不斷發起的訴訟而銷聲匿跡了。

在某種程度上，傳統領導者與觸媒式人物的差別就好像朱莉·安德魯斯在兩部經典音樂劇《音樂之聲》和《歡樂滿人間》中扮演的兩個角色的差別。在《音樂之聲》中，瑪麗亞來到了一個角色錯位的家庭，她給孩子們上課，傳授他們一些有用的知識，說服父親更關心孩子，並引導大家融洽地生活。同樣，《歡樂滿人間》中的瑪麗·波平斯也來到了一個相似的人家（雖然很吸引人），她同樣教導可愛的孩子們如何舉止得體，規勸笨拙的父母要關心自己的孩子，同樣找尋有效的方法讓家裡的每個人都融洽愉快地生活，同樣唱著迷人的歌。

然而，在《音樂之聲》中，瑪麗亞因為愛上了這家人，遲遲不忍離去。顯然，從這時開始，她將左右整部戲情節的發展。在另一部劇作中，瑪麗·波平斯卻在人們眼前消失了。這倒不是瑪麗生怕身陷於此，隻是從一開始，她的目的就很清晰，她來此地就是為了工作，當這一家人終於融洽相處並開始紅紅火火地過日子後，她的任務就完成了。一旦完成了自己的目標，瑪麗·波平斯就撐著雨傘消失在了落日的餘暉中。

通過放棄領導者的角色，觸媒式人物將主人身份和相應責任轉交給圈子中的群體。就像瑪麗·波平斯，即使沒有了她，她曾經幫助過的那個家庭也照樣會自己對自己負起責任來。通常，在完成使命之後，觸媒式人物不會繼續待在那裡接受歌頌和贊譽，因為他們知道自己離開的時刻到了。

然而，即使觸媒式人物離開了，圈子裡的人依舊能時時感受到他的影響。觸媒式人物是一個能給予人靈感的人，他始終激勵人們去行動。顯然，一個圈子不會自發形成，假設把一堆人召集在一間屋子裡，他們會怎麼做？他們很可能會三三兩兩隨意地聚在一起談論起天氣來，我們對這一幕真是再熟悉不過了。然而，如果這間屋子裡有一個觸媒式人物，情況馬上就會改觀，他們會圍坐成一圈，討論起對滑雪和古董燈罩的共同愛好來。顯然，一位觸媒式人物會逐步形成某個想法，與大家分享這個想法，然後通過具體的示範來引導大家行動。

可以說，一位觸媒式人物就像一棟樓房的建築師，他對建造這棟樓房，保證這棟樓房的建築結構長期穩定、完整非常重要，但是通常他自己是不會搬進去住的。事實上，一位觸媒式人物在自己的創造上滯留太久、牽扯過深，整個組織結構就會變得越發中心化。Craigslist的克雷格·紐瑪克就陷入了這種困境，不錯，那個網站確實是他一手創建起來的，但現在Craigslist究竟在多大程度上仍舊需要他呢？如果你擁有一家幾的公司，你就會像瑪麗亞那樣逡巡逗留、戀戀不舍，而做不到像瑪麗·波平斯那樣灑脫，在該離開時迅速離去。

對夏普來說，情況卻很不同。盡管夏普沒有脫離廢奴運動，但他極其明確地給予了圈子成員自由。他對創建一個處於自己操控下的帝國並不感興趣，他始終隻是關注怎樣推動一場運動來終結奴隸制。可以說，正是由於這種適時放手的做法，夏普纔能夠推動廢奴運動的圈子不斷發展壯大。

第三要素：信仰

究竟是什麼力量促使成員加入某個圈子？為什麼他們要花費時間、付出努力參與其中？要知道，在一個去中心化組織中並不能賺到多少錢。

要是說去中心化組織會讓成員產生一種群體歸屬感，那很多其他組織同樣也能做到。像微軟公司的員工就有很強的團隊榮譽感，員工之間合作緊密，但是這種協作是要花費代價的。阿帕奇網站服務器的圈子中的工程師之間的協作卻不需要付一個子兒，他們被開發一個更好的產品的願望推動。他們信任這個去中心化組織，尊重他人的勞動成果。他們這麼做並不是因為他們必須這樣做，而是源於他們的主觀意願。是的，類似維基百科這樣的去中心化組織通常會提供免費服務，但人們通過其他手段同樣也能獲取相似的信息，如圖書館和搜索引擎使用起來都很方便。即使有這些選擇，我們仍然能看到人們不僅樂意使用維基百科而且還會時不時做出自己的貢獻。

原因不隻是群體歸屬感或免費資料，也不隻是自由和信任。能把一個去中心化組織凝聚在一起的力量是信仰。阿帕奇人就持有一個共同的信仰：他們生活在自己的土地上，當然應該實行自治。但也有少許阿帕奇人並不具有這樣的信仰，他們往往聽從了西班牙人的勸誘，轉做了農民，很快就融入、適應了中心化體繫裡的生活。那些仍舊堅守在部落中的阿帕奇人牢牢地守護著自己的獨立性，無論是西班牙人、墨西哥人還是美國人，任何妨礙這個信仰的人都是他們的敵人。阿帕奇人牢牢地護衛著自己的信仰，他們願意為這項事業戰鬥甚至犧牲自己的生命。如果沒有了這個信仰，阿帕奇人根本就沒有動力去保持自己的去中心化狀態。

在戒酒無名會中，互相幫助克服困難、戒除酒癮是成員的信仰。著名的12步戒癮法就反映了這個信仰。無法認同這12個步驟的人根本就不可能留在戒酒無名會，那些確實認同它的人都在嚴格地執行它。成員們都相信，自己一旦禁不住引誘背棄了這個信念，那就又會陷入原來的酒癮中。同樣，對於夏普和貴格會信徒而言，為廢除奴隸制而鬥爭是一個強勁的動力，它不斷地激勵成員為這項事業做鬥爭，很多人為此奉獻了自己的生命。

互聯網上孕育出的海星式組織並不具有多麼意義非凡的信仰，拿電騾來說，成員們的信仰就是：共享免費音樂是一件值得做的事情。有上百萬的音樂迷會為這個信仰做出犧牲，但還沒有人願意為這件事情奉獻出自己的生命。在Craigslist和維基百科，情況也是如此。它們的成員擁有的信仰完全不像阿帕奇人和戒酒無名會成員的信仰那樣強大有力。

這就是為什麼我們不指望電騾、Craigslist或維基百科能長久存在，因為任何一位參與者回過頭來很容易就能提出一個類似的信仰。但是對於戒酒無名會這樣的組織來說，隻要人群中有戒癮需求存在，就會看到戒酒無名會和它的分支。

第四要素：平臺

貴格會沒有什麼政治權力和影響力，隻是一個處於社會邊緣的群體。然而正是這種邊緣化狀態從根本上給了貴格會一種不同尋常的力量。由於貴格會居於主流社會之外，教會信徒被迫形成了自己的文化、商業關繫和社區。這是一個充滿活力的網絡，人們在其中得以共同生活、互通有無、共享同一信念。想想看，一個成員間聯繫密切的社區如果擁有共同的價值觀，持有人人平等的信念，那會怎麼樣？顯然，那必然導致去中心化的組織結構，而不大可能形成一個中心化組織。然而貴格會並不僅僅是去中心化，具有去中心化組織結構並不是它終的目的，它隻是一個廢奴運動的服務平臺。正是由於存在這麼一個平臺，廢奴運動纔得以轟轟烈烈地展開。

單單在英格蘭貴格會信徒就超過了2萬人，他們在自己的圈子中早已經合作得相當默契，當然他們早就分享著同一個信仰。18年來，夏普在英格蘭四處活動，試圖爭取公眾和法庭的支持，但由於沒有掌握軍隊，他的一切努力看起來都有點狂想家的味道。試圖在一個絕大多數人都支持奴隸制的社會中建立一個嶄新的去中心化組織實在是太困難了，然而貴格會給廢奴運動提供了一個可用的平臺。

幾乎每一個影響巨大的去中心化組織都是從一個預先存在的平臺上開始的。比如戒酒無名會，他的創立者比爾·威爾森就是利用了牛津小組而發展起來的—牛津小組是由路德教派的牧師開創的獨立基督教徒活動。牛津小組已經形成了一個圈子，甚至設計出了康復用的6步療法。比爾·威爾森借鋻了牛津小組的方法論，把6步改為12步，創辦了戒酒無名會的個圈子。

但是進入一個預先存在的平臺並不像僅僅提出一些好點子那樣簡單。如果貴格會原本就是中心化的，夏普可能就用不著那麼費力了，那樣的話夏普就可以先與組織首領接觸，說服他們發動自己的追隨者投入反奴隸制運動中。雖然有一些方便之處，但中心化組織終究算不上一個好平臺。首先，在中心化組織中，指令一般是自上而下的，即使全體成員都會遵照執行，但不可能激勵成員竭盡全力。其次，位居高層的指揮者意圖控制整個局面的做法會限制整個活動的創造力。再次，尤為重要的是一個中心化組織是不大可能發起去中心化運動的。如果沒有了圈子，人們也就失去了參與創造、控制、掌握一個觀念的基礎。

相反，去中心化組織會形成自己的圈子，將權力授予全體成員，它天然地對革新活動有極強的適應能力。但是，去中心化組織也有不便之處。舉例來說，正是因為在貴格會信徒中找不到某個掌權的人，夏普不得不依賴與眾多信徒的個人聯繫展開活動。盡管他不是一位貴格會信徒，但夏普既不會隨意評判一位貴格會信徒，也不會將自己的想法強加給他們。相反，他隻能慢慢地獲得他們的信任，與他們逐步建立起友誼。

加入一個組織確實需要像夏普這樣的觸媒式人物纔有的一些特殊技能，但是恰恰如大家看到的那樣，互聯網的出現改變了一切。在夏普生活的時代，去中心化組織可以說是一個稀罕物，加入這樣一個組織確實有些困難，然而今天，互聯網提供了一個開放的平臺，在這個平臺的支持下，人們可以創辦多種多樣的海星式組織。可以毫不誇張地說，互聯網就是新型海星式組織的培育地和發射臺，基於互聯網人們創建了許多去中心化組織，比如Skype、電騾、Craigslist。

互聯網的出現對於去中心化來說意義深遠，事實上，人們開始建立去中心化組織已經有好幾個世紀了，但是像貴格會這樣的平臺確實還是稀有之物。這些去中心化組織不僅數量稀少，零星出現在上流社會之中，而且其中大部分是出於反對盈利動機發起的，一直到互聯網出現，這種情況纔發生了根本變化。互聯網不僅使人們的交流更為方便，而且為大量新的去中心化組織的出現提供了肥沃的土壤。這個根本性的變化主要是因為互聯網給去中心化組織的發展提供了一個革命性的平臺。

但是需要明確的是，如果沒有第五條腿，即使有了貴格會這個平臺，夏普仍不能完成廢除奴隸制這項歷史重任。盡管夏普是一個精力充沛、熱情洋溢的觸媒式人物，但仍舊需要有一個適當的人來貫徹執行他的理念，而托馬斯·克拉克森就是這麼一個人。

第五要素：鬥士

1785年克拉克森參加了一個廢奴主義者論文競賽，他之所以參加這次競賽，是為了獲得獎金。但就是在研究這個主題的過程中，他了解到：境外運輸船上惡劣的條件真是讓人痛恨不已；奴隸主從不把奴隸當人看待，隻是把他們當作自己的財產，虐待他們更是家常便飯。正是了解到的這些情況使他越來越不安。於是，克拉克森對廢奴主義者的信仰產生了強烈的共鳴。就在他贏得這次競賽之後，他開始用他滿腔的熱情，積極與奴隸制展開鬥爭。在克拉克森見到了夏普後，他發現他們兩個人非常適合一起做這項事業。假如夏普是一位理想主義者的話，克拉克森就是一位執行者。可以說，克拉克森就是這場運動的熱情的捍衛者、鬥士。

在推進某個新思想時，鬥士都會毫不松懈地、全身心地投入其中。在民眾看來，觸媒式人物一般都會籠罩在神聖的光芒之下，具有超凡的魅力；然而鬥士會將之提升到另一個水平。就像阿帕奇人的南坦一樣，一位觸媒式人物具有超凡的感召力，始終籠罩在一層神秘的光環之下。雖然觸媒式人物也會自然而然地與人們接觸，鼓舞人們的鬥志，但相比之下，鬥士卻沒有絲毫神秘感可言。你不妨去問問加利福尼亞州伯克利郵局的那些人，他們現在仍舊談論著裡爾·雅戈比，對他們而言，裡爾就是一個普通人。

如果說有人給鬥士賦予了人性，那這個人就是裡爾。裡爾一直就是一位與常人無異的普通人，除此以外他還是一位不錯的銷售員。在他很小的時候，當他跟著父母一起到餐館喫飯時，他就會情不自禁地離開餐桌和別人聊起來。也許你會說人們會把他當作一個小可愛來看，但時間長了，小可愛就會變得讓人討厭了，因為你老是那樣做就會侵犯他人的私人空間，妨礙別人。但這件事從未在裡爾身上發生過，就是在那麼小的年紀，裡爾也能吸引人的眼球，大家都為他著迷。

裡爾一直都是熱情洋溢、充滿活力的，一旦他開始對某件事情感興趣，他就像羅特韋爾犬那樣從不放走任何到嘴的東西。有段時間他對下棋有了興趣，他一口氣成了加利福尼亞州好的棋手之一；當他開始研究音樂時，他組織的樂隊就獲得了成功。然而當他成為一位嚴格的素食主義者時（嚴格的素食主義者不喝牛奶，不喫雞蛋），裡爾發現這回有些事情確實需要鉚足了勁兒、全神貫注纔能對付。

大多數決定食素的人一般都會改變自己的飲食習慣，購買食品的地點也改在了健康食品超市裡，有些人還在自己汽車的保險杠上貼上一些標簽來宣示自己已經喫素了。當裡爾因食素而變得激動不已時，幾乎所有人都知道了這件事，這樣一來裡爾就不能半路放棄、無功而返了。於是裡爾開始組織活動，參加會議，與踫到的每個人交談。甚至當他給411查號臺的接線員打電話時，都以和接線員談論素食食譜結束。裡爾的談話方式，他的激情，他的魅力，讓每個與他交談的人都感覺很舒服，這使人們對他談論的內容很感興趣。比如說，那位電話接線員在花了一個小時跟他交談之後，就決定要試一試他說的食譜。

同樣，當裡爾到郵局寄信時，他像朋友一樣對待所有工作人員，甚至包括後臺工作人員。要知道，他們不是激進分子，他們隻是郵局的工作人員，他們一般不會為什麼事情激動不已，也不會輕易擠出一絲微笑。但是當裡爾出現在郵局時，他們會向他微笑致意，就像對一個多年未見的老朋友那樣。幾乎所有人都會受裡爾的影響。在開始推進素食飲食的頭一年裡，裡爾發起了一個全國性的組織、建起了一個素食網站、成功地在全國的大學食堂裡保留了素食、幫助一繫列素食餐館開張，他的素食運動覆蓋了主要電視網和報刊。除此以外，他還因與麥當勞辯論而著稱。

這恰恰就是克拉克森帶給廢奴運動的那種力量。克拉克森和夏普成立了一個12個人的圈子，其中隻有3人不是貴格會信徒，他們就是其中的兩人。這個圈子完全是扁平化的，所有決定需全員一致同意纔能通過。圈子成員很快就開始動員其他貴格會信徒采取行動。

在行動過程中，鬥士天生就異常活躍，和觸媒式人物一樣，他們在非層級化環境裡如魚得水，這使他們看起來更像是銷售員而非組織者或聯繫人。鬥士會圍繞當前的議題專職展開工作，他們是圈子裡扮演這種角色的人。在廢奴運動這件事上，每天要耗費16個小時，在整個大不列顛島上上下下忙活個沒完。在未來16年間，克拉克森全身心地投入這項活動中：他從兩萬來個水手那裡收集了證據，他參與公共辯論，他出版時事通訊，他制作徽章，他會見新聞評論員，甚至去遊說議會。

無論何時，隻要克拉克森來到一個新地方，他總要幫助當地人建立起廢奴運動的圈子。就這樣，廢奴運動的整個網絡得以逐步擴展。當人們了解了克拉克森的情況以後，奴隸制就成了當下的熱門話題。慢慢地，克拉克森開始贏得公眾的心。

就在美國廢除奴隸制的前一年，1833年，英格蘭宣布奴隸制非法。盡管夏普是發動了這場運動的觸媒式人物，或者恰恰由於他是這場運動的觸媒式人物，所以我們在大多數歷史著作中都看不到他的影子。同樣，克拉克森也很快就被人們忘掉了。

人們把這場聲勢浩大的廢奴運動的榮譽歸於下院議員威廉·威爾伯福斯，他是廢奴運動的支持者和廢奴主義者在議會的發言人。在威爾伯福斯去世後，他的子孫們在嚴厲批評克拉克森的同時竭力美化他們的先人。這場去中心化運動的引導者和指揮者從來不會為自己如何獲取大眾的認可而操心，他們也無法理解海星式組織的力量，他們怎麼也不會想到人們會把這場運動的成功歸於一個政治家。