章：股東是財富之“母”

一個有良知的社會，應該學會尊重股東，因為，股東是財富之“母

商業社會，“股東”與“企業”這兩個詞是分不開的。法律上，股東被界定為企業的所有者，更通俗的說法是，兩者是“父”與“子”的關繫，股東是“爹”，企業是“兒子”。兒子聽“爹”的，既合制度之規，也是倫理之道。問題是，股東為什麼要生這麼一個兒子呢？原因很簡單，希望兒子賺錢，並且是給自己賺錢，這就是股東的財富夢。要想兒子賺錢，當爹的當然得先給點“撫養費”，財務把這個東西叫股東對企業的出資，法律上稱其為“注冊資本”，賬房先生（會計）把企業拿到的“撫養費”叫“實收資本”或者“股本”。名字咋叫不重要，隻要企業承認這筆錢是股東給的就行。股東的財富夢能否實現，關鍵看企業把這筆錢用得咋樣，用的時間越長，用的效果越好，股東就越高興，夢想成真的可能性也就越大。遺憾的是，被夢想塵埃淹沒的股東並非少數，如新疆德隆的唐氏兄弟、格林柯爾的顧雛軍、東星航空的蘭世立、瀋陽飛龍的姜偉……；作為企業的股東，他們很偉大，但也很悲情，他們曾經的成功激勵了不少人，但他們終的失意也嚇阻了很多人。偉大也好，悲情也罷。收獲尊重是他們的權利，尤其是一個有良知的社會，必須學會尊重股東，因為，股東是財富之“母”；沒有股東，就沒有企業，沒有企業，就沒有財富，而一個財富“荒漠”的社會，還談得上“禮義廉恥”嗎？還能奢望社會進步嗎？還能妄談個人之夢嗎？我們需要記住美國標準石油公司的締造者——約翰·D.洛克菲勒（1839—1937）的一段話：是誰給了你工作，企業；是誰給了你工資，企業；是誰給了你娶妻生子的機會，企業；是誰給了你養家糊口的能力，企業；是誰給了你成就事業的可能，企業。這段話的實質就是我們要尊重企業，但更應該尊重股東。是股東們“知行合一”的勇氣與智慧，讓我們進入到了一個財富斑斕的企業化時代，也給不甘寂寞的人類提供了“常言常新”的話題。但今天的事實表明，我們對股東的尊重是遠遠不夠的。尤其是網絡時代所充斥的財富“戾氣”，對財富的妖魔化現像還是存在的；但請記住，你可以仇視一切，也可以鄙視一切，也可以視一切為糞土，但你無權仇視財富，因為，沒有財富，你可能小命都難保，命都丟了，仇視的機會還有嗎？君子可以不言利，但這並不能阻擋君子對利的冀望。正如富蘭克林所言，掙錢不是貪婪，也不為謀生，而是使命，是精神，是限度地使人生絢麗多彩，是改變個人命運的好途徑。要改變對股東謀財的看法，觀念要改變，制度要引導，社會要行動。作為股東來講，要堅信“讓藐視者閉嘴的好辦法就是戰勝它”，隻要符合程序正義，對任何勝利者都不需要批評，也不能批評。要敢於謀財、善於謀財、科學謀財，謀財不“害命”，讓別人活著，更要讓自己活著，不僅要活著，活好，更要“長壽”，這纔是股東的“謀財觀”，也是股東贏得更多尊重的自我救贖。救贖的力度越大，收獲的尊重也就越多，要想得到別人的尊重，先得自己尊重自己；但問題是，怎樣纔能做到呢？，要有謀財之“器”。“工欲善其事、必先利其器”。股東要謀財，先有“金剛鑽”，再攬“瓷器活”。所以，股東要搞企業，或者說創業，還是需要一些謀財之“器”的，至少三個方面的“器”還是應該具備的。1.經驗股東也是人，和一般人比，想法多一些，膽子大一些，行動力強一些。尤其是那些取得大成就的股東，還有點像“偏執狂”。股東的這些稟性既有先天的成分，更有後天的努力，尤其是通過努力所獲得的經驗，更是他們成就夢想的一筆寶貴財富。股東的這些經驗，一般是源於職業的積累。大凡有所成就的股東，受份職業的影響比較大。比如，標準石油公司的締造者洛克菲勒，份職業是會計，雖然隻干了不到3年，但他積累了關於發現商業機會、擬定商業計劃、做出商業決策的豐富經驗，也學會了很多商業關繫的處理方法與技巧。正如他自己所言：干會計這段經歷令他十分感慨，對他以後的發展產生了巨大影響。事實上，很多和洛克菲勒一樣的人也有類似的經歷。聯想的柳傳志、萬像的魯冠球、百度的李彥宏、新東方的俞敏洪等業界翹楚，他們的份職業與他們目前所干的行當不無關繫。所以，對那些有夢想的年輕人，尤其是大學畢業生，就業觀是很重要的。如果想法不多、膽子不大，可以窮盡一切辦法去當公務員、動用一切關繫去進國有企業；但對那些想法比較多、行動力也比較強的大學生，可以把中小企業作為，因為，同樣崗位上你所收獲的職業經驗大為不同。仍以干會計為例，在大企業干會計，你的角色充其量就是一個“螺絲釘”，要麼做出納，要麼做報表，要麼記記賬。而小公司呢，除了出納可能不讓你干（原因很簡單，小企業的出納與老板關繫是很“瓷實”的），剩下的可能都是你的活，甚至財務以外的活老板都可能讓你去做，比如向客戶催款、和稅務溝通、與銀行打交道等；如果某一天，做股東的機遇來到你面前時，這些工作給你的經驗將會讓你受益無窮，因此，洛克菲勒的感慨絕非空洞說教。2.節儉股東要“分娩”企業，本錢肯定少不了。雖然可以借，但自己怎麼也得有點。全部靠借錢起家的人並不多。很多弄出點動靜的股東，本錢基本上都是從“牙縫”裡擠出來的。把這點錢拿來搞企業，說不害怕是假的。為了把恐懼降到，基本的訣竅就是“摳門”。為什麼要摳門呢？原因很簡單，掙錢不易。

在這方面，洛克菲勒應該算“”。他曾經質問一個煉油經理：“你們提煉1加侖原油為什麼要花1分8釐2毫？而東部的一個煉油廠干同樣的工作隻需花9釐1毫！”這不僅僅是9釐1毫的區別，而是成本翻倍的區別；看來，干會計的經歷，不僅讓他對數字極為敏感，更重要的是，他能讀懂數字與商業的關繫，這就是學點財務不喫虧的道理，當然，學多了也不行。同樣是“摳門”，也要講究方法。自己摳自己，隻要願意，怎麼樣都沒問題；但要對別人，一定要考慮被摳的人的感受。雖然，財務上無法對感受這個東西進行量化，但因為摳而讓別人不爽，後果可能會很嚴重。事實上，有些人在摳這方面，往往是“寬以待己、嚴於律人”。一些地方出現的“再苦不能苦干部、再窮不能窮領導”現像，雖然，但並非不存在。節儉之所以是作為創業者的股東的謀財之器，除了自己的本錢經不起折騰外，還有一個重要的原因就是：它可以在企業內部形成關於節儉的“蝴蝶效應”。道理很簡單，如果一個單位的“老大”出門都坐經濟艙，試問，還有誰敢坐頭等艙呢？要知道，“犯上”是需要勇氣的，除非你不考慮後果。所以，當中央“八條禁令”出來後，作為珠海國企股東的國資委都不敢“大喫大喝”，而其下面的某國企老總居然一餐喝掉紅酒12瓶，餐費高達37。事情出來後，媒體授予其“學酒哥”或“紅酒哥”的雅號，隻不過雅號的代價不菲。3.關繫商業社會，關繫也是利潤。對股東來講，一個人“分娩”企業，固然不錯，好處也不少。但是，這樣弄也有很多毛病，歸納起來有三個：一是風險不易分散；二是把企業做大的周期比較長，不容易抓住好的機會；三是做事的時候可能過度“自戀”，而“自戀”的結果可能就是“自殺”。所以，聰明的股東基本上都是找一些志同道合的人一塊兒干。雖然麻煩一

點，但總體效果應該比單干要好很多。但問題是，怎樣纔能找到“志同道合”的人呢？兩個辦法：曉之以“利”和“動之以情”。“人以利聚、物以群分”。一個在利益面前不動心的人應該不多。但是，股東要想利誘合伙人，在利益宣講時要學會“避重就輕”，多說可能的收益，少說可能的風險。這方面我們要向那些準備IPO（initialpublicoffering，即首次公開發行股票）的公司學習，他們的經驗是很多的。即使一些專業人士也不一定能夠清楚

哪句是真，哪句是假。當然，避重就輕要適可而止，不能太過，凡事過了頭都是不會有好結果的。“利”雖重要，但作為感情動物的人，“情投”也很關鍵。某些時候，找到一

幫趣味相投的人合伙當股東，也是一件很愜意的事情。就經驗來看，選合伙人做股東，一般分兩個階段：初級階段一般是熟人圈子，高級階段主要是非熟人圈子。原因很簡單，初級階段的股東本錢都不多，能夠承受的交易成本相對有限，和非熟人圈子比較，熟人圈子的合伙人因為相互之間比較知根知底，做起事來的交易成本也就會低很多。而這也正是很多的創業者起初基本上都是“上陣父子兵、打虎親兄弟”的一個重要原因。在企業發展到一定階段後，熟人圈子的資源也挖得差不多了。要想把事業做大，邀請非熟人圈子的人加入則成為必然。而公司上市就是一個很好的例子。不過，要想兩個圈子的人和睦相處，股東還是需要一些智慧的。所不同的是，兩個階段雖然都少不了要“曉之以利”，但在初級階段，主要還是動之以情；而過了初級階段後，“以規聚利”則是主流，管理上把這個東西叫“制度治企”，財務上叫“制度管財”，不管咋說，核心就一句話：“要錢沒問題，但要講規矩”。作為有夢想的股東，關繫培養的重點不僅僅是合伙人方面，還有三個重要的關繫需要去培育，這就是客戶、銀行和政府。前期來講，客戶關繫是重點，到一定程度後，銀行關繫也要維護。雖然很多人對銀行的評價不高，但離開它，尤其是在資本市場不發達的情況下，銀行對股東實現夢想還是很有作用的。不過股東要清楚的一個事實是，銀行是“嫌貧愛富”的，凡是銀行能幫的事，基本上是“錦上添花”而非“雪中送炭”，很多時候，銀行還可能是讓你夢想破滅的後一個推手。這裡，讓我們記住企業家朋友的忠告：“銀行的錢不好用，銀行就是在你不缺錢時給你錢，缺錢時使勁把你往懸崖下推的那個人。”至於和政府的關繫，說起來容易，做起來還是比較難的，尤其是透明度不高的政府，打交道的成本蠻高。盡管很難，但還必須要做，在人家地盤發財，聽人招呼是必須的。從財富活力的角度看，打招呼的人要節制，聽招呼的人要懂事，政府鼓勵的，大膽干;政府沒講清楚的，悄悄干;政府禁止的，不能干。

第二，迎合謀財之“勢”。善謀財者，順勢而為很關鍵。“天時、地利、人和，三者不得，雖勝有殃”，這句話出自《孫子兵法·月戰》，基本的意思就是：謀事者應把控“天時、地利、人和”三個條件，如果這些條件不具備，即使把事做成了，代價也很大。當然，這是一種理想狀態。在現實生活中，更多的是居其一就不錯了。被稱為“亞聖”的孟子曾言：“天時不如地利，地利不如人和。”言下之意就是，在所有條件中，人還是根本的。而作為有夢想的創業者——股東，當然希望三者兼備，雖然很難，但將其作為謀財的策略抑或方向是沒有任何問題的。簡要回顧工業化社會以來有所成就的創業者——股東，我們可以得出一個基本的結論，那就是對“勢”的迎合。“世易時移”。曾經的汽車、鋼鐵、電力、通信、石油、零售、地產、能源等業界之“王”，我們當然艷羨，也希望模仿。但“骨感”的現實告訴我們，未來之“勢”並非歷史的簡單重復，任何心有夢想的創業者，模仿“王”者固然重

要，但對“王”者的超越更顯本色。在這方面，馬雲算是很厲害的。阿裡巴巴之所以有今天，三個因素很重要：一是網絡技術的進步；二是數量巨大的“草根”生產者——中小企業；三是熱衷時尚但對“性價比”不失“偏執”的新生代消費者——“80後”為代表。三個條件中，阿裡巴巴所做的實際上就是借助互聯網技術，把生產者和消費者進行了適時、動態耦合。

事實上，發現三個條件並付諸行動的並非馬雲一個人，但為什麼馬雲能夠成功，而其他人能淹沒甚至消失在阿裡巴巴的陰影下呢？一個重要的原因就是：阿裡巴巴很好地解決了所有商業都必須關注的問題——“信任”；換言之就是，讓在阿裡巴巴上買東西的人感到“物有所值”，讓在阿裡巴巴上賣東西的人感到“有錢可賺”，還有就是要讓買賣雙方在這個地方交易都比較放心。要做到這些，阿裡巴巴必須為買賣雙方的信任需求進行“背書”，如果做不到這一點，阿裡巴巴的日子肯定不好過。也正因如此，日漸發跡的阿裡巴巴也意識到瓶頸所在。那就是怎樣纔能在承諾的時間內將交易的標的從賣家送達買家手中呢？傳統的對第三方物流的過度依賴已經使得它所服務的客戶怨言不斷。為解決這一問題，一向善謀的馬雲開始“自力更生”，聯合眾多快遞公司，共同宣布組建“菜鳥網絡”；它計劃首期投資10，第二期繼續投入20。在未來5年到8年內打造一張遍布全國的超大規模物流基礎設施網絡，調動起現有機場港口、公路的運輸潛力，讓全國任何一個地區做到24小時內送貨必達，其目的是實現“貨達天下、貨運天下”。工商資料顯示，菜鳥網絡注冊資本金為人民幣，馬雲為法人代表和董事長，瀋國軍為CEO。其中，阿裡巴巴集團通過旗下全資的浙江天貓技術有限公司出資21，持股43%；銀泰集團出資，持股32%；富春集團和復星集團各出，各持股10%；順豐、圓通、中通、申通、韻達各出資50，各持股1%。和近3000億的投資規劃相比，50個億的注冊資本算不了什麼。但馬雲主導下的“菜鳥網絡”，其商業命運是否一片光明隻能留給時間去檢驗，但有一點可以肯定，長袖善舞的馬雲在謀財之“勢”的迎合方面眼光確實不一般。就理論的分析看，要搞物流這一塊，無外乎兩個辦法：一是像傳統物流公司一樣，搞實體；二是搞網絡。按馬雲的說法，搞的是“物流網”。但不管咋搞，一個基本的東西就是：銷售商要把消費者需要的東西實實在在地送到其手中，否則，商業目標無法達成。傳統模式下，銷售商是借助第三方物流，比如圓通、申通、敦豪、EMS等，把東西送到消費者手中。對第三方物流而言，接單的方式有兩種：

（1）受托接單，包括銷售商或消費者的委托；

（2）自主接單。但不管哪種方式，第三方物流必須把與單子相關的東西送到消費者手中。在網絡模式下，或者說物流網模式下，第三方物流的基本功能是不變的，即把東西從銷售商運到消費者手中。因此，的變化可能出現在其接單的方式，經分析，這些方式可能是：

首先，所有第三方物流的需求者（包括銷售商、中間商或者消費者，中間商比如阿裡巴巴，這或許是媒體所言，“菜鳥網絡”的受益者可能是阿裡巴巴的重要原因吧），將需求信息發布在“菜鳥網絡”。其次，所有從事第三方物流的公司，比如EMS、申通、圓通等，以某種方式與“菜鳥網絡”結成戰略或者業務聯盟，這種聯盟可能是純粹的商業聯盟，也可

能是其他聯盟。後，第三方物流的服務費結算按照接單協議執行，必要時可能會借助電商

模式的第三方支付。如果上述分析成立，“菜鳥網絡”的功能也就清晰了，即和現在的阿裡巴巴、商城、當當網等一樣，營運公司隻提供一個網絡平臺，然後讓銷售商和消費者在平臺上達成交易；對網絡平臺營運商而言，其收入來源就是服務費。當然，馬雲等的“菜鳥網絡”應該不僅僅如此。如果將商業比喻為一個人體的話，那麼，參與商業的主體就是人身上的各個器官，不同器官能否協調運行的關鍵在於是否有一個有機的血管網絡將其整合，而物流正好是這個血管。馬雲深知，物流對整個交易來講是無比重要的，其安全、效率、成本是影響整個商業效率和效果的關鍵。基於此，要達成馬雲的目標，就如媒體所言，要把碼頭等與物流有關的物流資源整合，顯然不是一個網絡營運就能完成的。但其可預期的商業模式，可能有以下幾種：種，阿裡巴巴與第三方物流公司合資組建一個經營實體，該經營實體控制“菜鳥網絡”的日常營運。如果這樣做，媒體擔憂的壟斷問題可能出現。第二種，包括阿裡巴巴、第三方物流等結成戰略聯盟，聯盟的樞紐就是“菜鳥網絡”。第三種，有一個獨立的第三方，比如股東之一的銀泰集團，獨自經營“菜鳥網絡”，但和包括阿裡巴巴和第三方物流等結成聯盟。上述幾種模式哪一種可行，目前尚無定論，但有一點是清楚的：資金投入怎麼辦？從已有的資訊看，包括中國人壽等金融機構願意提供建設資金（當然，財務上看要麼是借款，要麼是其他權益方式），但不管咋講，這塊資金是有成本的；隻要涉及資金投入，有幾個財務問題就要搞清楚：

（1）融資總額是多少，如何測算，依據是什麼？

（2）項目收益率如何？

（3）誰是融資主體？

（4）融資成本是多少？估計這些問題都還未提上議事日程。當然，與之相關的其他問題還有很多，至少，馬雲的“物流夢”和“電商夢”是有區別的，“電商夢”的關鍵是三條：

（1）有人捧場，即網絡平臺有人氣，阿裡巴巴做到了；

（2）捧場的人有利益；

（3）捧場人的利益是安全的（第三方支付）。

而實現上述三條需要兩點：

（1）技術研發；

（2）平臺營銷。

但如果要搞物流網，應該和電商網的套路差不了多少；但如果要進入到物流夢，必然會涉及實體經營。這一塊，就繞不開現有的與經營相關的成本，主要包括：

（1）安全成本；

（2）稅負成本；

（3）固定成本。

因此，其風險肯定要大很多。如果這一點沒有考慮清楚，僅僅做物流網問題不大，但如果要進一步把第三方物流整合進來，其經營風險（固定成本）、財務風險不可忽視，尤其是這些項目都是金融機構的融資，至少絕大部分是通過融資，且是債務資金的方式進入，因此，其潛在的風險不得不予以關注。基於商業社會任何一個人無法“通喫”所有行業或者某一行業完全產業鏈商業利益的客觀現實和既往經驗判斷，“菜鳥網絡”可能問題不大；但要再往前一步，其風險可能會很大，甚或拖累阿裡巴巴自身。請記住，企業搞垮的途徑看起來很多，其實就一條：投資失控！因此，我們真心希望馬雲等成功，但也謹慎地建議他，要把後果想清楚，搞網絡是他們的強項，但搞第三方物流，他們除了可能有潛在的資本優勢，剩下的優勢幾乎沒有；雖然沒錢是萬萬不能的，但不一定有錢就一定……盡管存在上述隱憂，但作為有夢想的創業者——股東，一定會用自己的智慧去消解發展過程中的問題的。至少，類似“菜鳥網絡”這樣的事，是迎合謀財之“勢”的，至於這種“勢”所可能帶來的商業收益是否屬於馬雲等，那就需要後天的造化。或許，類馬雲們的謀財之勢也隻能借鋻。對眾多的仍有創業夢的股東而言，我們雖然無法知曉未來之勢究竟是什麼，但至少我們可以知道未來之勢應該不會是什麼，起碼，以下三個方面不會進行簡單重復：（1）財富的機會將不再簡單依賴自然資源的饋贈。典型的例子就是：曾經作為中國財富群標簽之一的“煤老板”將很難復制。至於原因，除了沒錢沒關繫外，還有就是在這些領域，凡是見得到利的地方，基本上都已經被圈得差不多了。比如房地產開發，一線城市還有機會嗎？即使有機會，黃金地段你能搞到手嗎？即使搞到手了，買的人還會很多嗎？不要忘了，像北京等大城市，開發商和富人都是聯動的，開發商在好地蓋房，他們在好地買房；現在開發商去山溝蓋房（別墅區等），富人又開始去山溝裡買房了。因此，作為後來者，如果隻是跟的話，肯定得累死，與其累死，還不如另闢蹊徑，換種玩法。即使蓋房子，也早點去山溝裡蓋，不僅成本低，更重要的是你可能就是山溝裡的前輩了，打起商戰來，底氣還是要足一些的。（2）權貴資本或者依附權貴資本的商業之路一定沒有未來。和所有資本一樣，權貴資本也是有成本的。不可否認，對權貴資本的利用可以迅速聚集財富；但歷史的經驗表明，將謀財之路建立在權貴資本上，其結果都是比較悲催的。也正是如此，一些有作為，特別是大作為的創業者，謀財之路上對權貴資本的策略都是四個字：“敬而遠之”。這或許就是馮侖所講的：跟政府的關繫是精神戀愛的關繫，但不是偷情的關繫。做企業要靠市場，靠專業，要做到“眼光好、收益好、良心好”。（3）要相信“三十年河東、三十年河西”這句古話，這方面的例子比比皆是。比如農村的問題，在過去那個年代，生在其中的人都是以“逃離”為目標，並起了一個名詞——脫“農”皮；而今天呢，新的“返鄉”潮不也正在出現嗎！而主體往往是那些“脫農族”，這難道是歷史在給我們開玩笑，還是趨勢使然？當然，作為謀財之人，重要的就是：要能夠看到“東”的重點和“西”的起點，並做好“東”和“西”的轉換，隻有這樣，纔能永立“潮頭”，所謂的“弄潮兒”，不過如此吧！__