盡管傳統的規劃、項目管理方法和技術正在被許多組織用來管理和實現變革，但是我們有理由認為隨著變革性質的變化以及日趨嚴峻的變革挑戰，傳統的方法將會逐漸喪失其活力。企業對實現變革的方法產生需要主要有以下三個方面的因素：，組織中的變化變得越來越復雜且盤根錯節互為依存；第二，真正實現業務利潤關繫到許多交叉部門、職能協同方面的變革；第三，現有的組織結構、運作程序和繫統已經不足以支撐此類工作。
規劃和項目占用組織資源的比例不斷擴大，同時因為規劃和項目在組織中的作用是持續性的，這樣，組織中的高層執行者必須謹慎地在管理現有的“正常營業”和變革行為中資源的配置以及需要關注部分之間尋求平衡。對規劃和項目的投入及當前業務運作之間的矛盾和衝突必須給予理解並小心處置。
經濟推動因素給企業施加的變革壓力從來沒有現在這麼大。激烈的競爭、不斷變化的商業模式、技術的推陳出新、原有規則的破壞、成本壓力以及經濟的全球化，使得企業對快速而復雜變革的需要日益強烈。然而，盡管組織一再對計劃和規劃提高投入水平，但還是有相當數量的此類行動失敗：要麼是未能達到預期價值，要麼是該行為從未得到施行，要麼就是比原計劃花費了更多的時間和金錢成本。
盡管傳統的規劃、項目管理方法和技術正在被許多組織用來管理和實現變革，但是我們有理由認為隨著變革性質的變化以及日趨嚴峻的變革挑戰，傳統的方法將會逐漸喪失其活力。企業對實現變革的方法產生需要主要有以下三個方面的因素：，組織中的變化變得越來越復雜且盤根錯節互為依存；第二，真正實現業務利潤關繫到許多交叉部門、職能協同方面的變革；第三，現有的組織結構、運作程序和繫統已經不足以支撐此類工作。
規劃和項目占用組織資源的比例不斷擴大，同時因為規劃和項目在組織中的作用是持續性的，這樣，組織中的高層執行者必須謹慎地在管理現有的“正常營業”
和變革行為中資源的配置以及需要關注部分之間尋求平衡。對規劃和項目的投入及當前業務運作之間的矛盾和衝突必須給予理解並小心處置。
現在，公司的股東們以及利益相關者都要求首席執行官和公共官員們實現戰略、政策目標，在這樣的壓力之下，就要求他們必須對戰略目標的投入有所側重。這就需要在戰略目標和政策推進程序以及目標實現機制之間建立一個更加緊密的聯繫。
傳統的規劃與項目的管理方法和技術主要借鋻和繼承了傳統的管理和組織結構方面的一些因素而形成，它們已經不能完全反映那些復雜組織正在發生的處於動態中的變革。當前管理上的無效率及失敗，導致金錢、時間和精力的浪費，這些對於那些能夠采取富有成效的方法使變革成功的可能性*化，並能夠提升戰略投資價值的組織意味著是一個巨大的機會。同時，對於那些可以采取靈活立場，從而比它們的競爭對手們更有效適應變革的組織也是一個機會，因為以更快、更有效的方法實施變革可以使一個組織在競爭中獲得優勢地位。
由戴維·威廉斯和蒂姆·帕爾編著的《規劃執行力(組織變革創造價值)
》講述組織管理持續變革的方法一，它們勾勒了一個組織在面對新挑戰時為了能夠成功達到價值目標應該具備的技巧和能力的輪廓，我們把這些方法定義為規劃執行力，即企業規劃管理。
《規劃執行力(組織變革創造價值)》引入的管理理念來自於一些實踐經驗，這些經驗是從作者作為領導者參與一些商業組織、公共部門大型的規劃管理以及過去十年咨詢實踐中獲得的。
《規劃執行力(組織變革創造價值)》還介紹了規劃結構，這些內容也是我們對許多組織在規劃和項目管理中的良好習慣做法和成功方法的總結。
我們把企業規劃管理界定為這樣，一種能力：在部署一組旨在提升投資價值為目的的項目中，有效領導、管理人力資源、知識和技能的能力。這聽起來非常簡單，和其他的規劃管理和項目管理的概念並沒有太多的不同，但是，《規劃執行力(組織變革創造價值)》所闡述的方法是針對復雜組織應對變革的挑戰方面的一些重點。
●規劃執行力是一種用來實現企業變革的綜合手段，是一種創造持續執行能力的途徑，而不僅僅是對單個業務行動控制。
●《規劃執行力(組織變革創造價值)》中我們提倡的方法是讓組織建立一種核心能力，從而可以使其采取靈活立場來應對周圍不斷變化的環境。
●組織要想確立這樣的能力，就需要創造和采取新的程序、架構和繫統，關鍵人員的技巧和能力同樣也是必不可少的因素。
●《規劃執行力(組織變革創造價值)》強調：戰略實施過程與戰略選擇、重要性排序、實施程序安排和戰略行動管理之間的動態聯繫是必不可少的，因此，一個有效的決策機制對於它來說至關重要。
●《規劃執行力(組織變革創造價值)》認為：變革行動不可能孤立存在，在這個過程中起到關鍵作用的是由規劃的實施結構、步驟和繫統綜合而成的目標實現機制。
●《規劃執行力(組織變革創造價值)》還認為：在變革中人力管理通常是能否實現收益目標的關鍵因素之一，也是在各個組織層次上整合人力資源的關鍵。
《規劃執行力(組織變革創造價值)》分為三個主要部分。部分是“
企業規劃管理結構”，在這一部分我們深入探討實現組織變革和價值面臨的挑戰，介紹並闡述了企業規劃管理的綜合方法。
第三章至第七章主要是關於以組織為活動範圍的規劃管理方法的主要因素的介紹。
我們都知道目前流行的管理方法在組織管理結構中的重要性，鋻於在這個領域內已經有大量的專門論著，我們在部分將不再對此進行任何細節上的闡述。
我們以T—Mobile
UK公司的案例作為“企業規劃管理”的參考案例，在《規劃執行力(組織變革創造價值)》的第八章我們會討論這個案例。同時，第八章結合這個案例對隨後章節中將要述及的觀點和方法做了概要說明。
《規劃執行力(組織變革創造價值)》的第二部分是“企業規劃管理要點
”，在這一部分，我們選擇了幾個主題進行了深入探討。該部分主要包括以下兩個方面的內容：一是可以開發企業規劃管理所必需的基本能力的方法，比如風險管理、利潤管理、人力資源戰略、服務提供商的管理和溝通等；另一個方面是新的利益區間或者能夠支持企業規劃管理方法的重要因素，比如規劃管理繫統和企業規劃管理辦公室。在這幾章裡面，主要通過案例分析的方法對本書的觀點進行闡述。這些案例來自於Compaq
Cornputer Corporation、 MyTravel plc、ABN-AMRO、Transport for
London和TUI UK公司。
《規劃執行力(組織變革創造價值)》的第三部分是“準備開始”，在這一部分，我們將側重於介紹一些能夠評估組織當前規劃執行力和組織規劃執行力現狀的實踐操作方法。希望這些方法能對您開始著手編制一個推進當前企業規劃管理的計劃有所幫助。這一章還簡要介紹了一些可以運用於企業規劃管理的方法。
