了得網管理_如何管，員工纔會聽，怎麼帶，員工纔願干（第二版）

編輯推薦

管理不僅是學問，更是藝術。如何抓住任性的弱點，如何建立領導的威嚴、如何用好各樣各色的人、如何治理冒出來的調皮鬼、如何培養精兵強將、如何凝聚人心……每一門都值得我們費心深研。

內容簡介

中層管理者若是不懂得帶隊伍，組織就沒有效率，團隊就沒有戰鬥力，企業也就沒有傲人的成績。所以，本書針對這些管理現狀，提出了16條管理經驗，比如做好自我管理、樹立威信、擔當責任、利用制度、授權、以情御人、溝通、制造競爭等，涉及企業管理的方方面面。企業和管理者可根據自己管理中遇到的具體問題，選擇合適的策略，從而真正做到管好下屬，帶好下屬。

作者簡介

曾任麻省理工學院國際研究中心訪問學者，現任交廣企業集團董事長、中華領導藝術研究院（www.ldys.org）院長與某上市公司獨立董事，《財富》、《哈佛商業評論》、《銷售與市場》、和訊商學院、新浪財經等多家專業媒體特約專欄作家，發表文章已達數百萬字。中央電視臺《對話》、《商界名家》欄目長期特約嘉賓，被業界譽為“中國的約翰;麥斯威爾”。她的管理與領導力演說影響廣泛，多次接受中央電視臺、《人民日報》、《香港明報》、《香港大公報》、《中國經營報》、新華網、搜狐網、新浪網等各大媒體采訪。著有《影響力的博弈》等書。

章管人先管己，提升管理素質正己方能正人，先領導自己再領導他人率先垂範，做員工的“迎風旗” 鋸掉經理的椅子靠背善於駕馭自己的情緒適度保持你的個性用稻盛和夫的“六項精進”修煉自己第二章無威無以服眾威信是管理者的要素距離產生威嚴，與下屬不可過於親密立威莫學“猛張飛” 別被看透，讓自己看起來“深不可測” 不要輕易讓人看見你“卸妝” 不妨遷就一陣，也不妨威懾一次慎重表態，說到做到任何時候都要顯得從容不迫第三章沒責任感的軍官不合格，無責任感的主管不可信有多大的權力就有多大的責任給我衝，還是跟我衝危機時，不要拋棄下屬 “負領導責任”不能成為空話第四章好制度勝過一切說教制度的建立和完善應放在首位用“法治”代替“人治” 別讓制度變成“一紙空文” 紀律面前人人平等命令是領導下屬的重要手段第五章知人善任，施“知遇之恩” 杜絕任人唯親衡量好人纔和職位的匹配度看人看本質，不要以貌取人能捕魚的捕魚，能射雁的射雁 “垃圾”放對地方就是“寶貝” 奧格爾維定律：敢用比你厲害的人用人良策：使功不如使過大膽使用“怪纔”第六章下放權力，以授權促激勵授權是管理者的技能好當眾給下屬授權授權高招：給猴子一棵樹，給老虎一座山放權不是放任，授權不是棄權授權：信任+監督應對“越位球員”第七章員工需要什麼，就給他們什麼了解員工的真實需求不要花錢買來“離心力” 尊重比金錢激勵效果更好與其授之以魚，不如授之以漁解決員工的後顧之憂第八章以情御人，打“感情牌” 注重感情投資：花費少，回報率贏得員工的感情，從記住他的名字開始放下自己的“官架子” 到生產一線探望員工從細微之處關心下屬適當表達對下屬的感激之情第九章溝通是不變的帶兵法則管理的生命線：無溝通，無理解溝通中細微卻有效的方式：閑談把下屬的意見當回事兒壓服不如說服，勸導不如誘導放低姿態，以請教的方式提建議想讓員工聽你說，不妨先聽員工說管人的有效技巧：會聽第十章精而簡，讓下屬工作效率化大道至簡，簡單是有效的方式帕累托定律：8 檢查流程是否合理鼓勵下屬養成規範作業的工作習慣第十一章糾懲有法，能形成調動力懲罰為輔，教育為主小問題，多包容試一試“三明治”批評法殺雞駭猴，讓眾人警覺畏懼 “寬”與“嚴”應得體第十二章在競技中激發員工的進取心建造賽馬場，激發競爭意識安逸有害，要給員工危機感打破“大鍋飯”，鼓勵部門內的競爭避免惡性競爭引發的內耗競爭激勵要適度，過猶不及第十三章把下屬錘煉成精兵強將挖掘員工的潛能鼓勵新員工擔當大任要善於激發出員工的創造力培養下屬重視細節的習慣第十四章給你一個團隊，你怎麼管培養團隊成員的主人翁意識互補讓團隊變得更優秀巧妙化解團隊成員間的糾紛管理需因人而異，因時而變巧施手段，贏得“老資格”下屬的擁護第十五章引導員工向前看好的領導人必須是造夢大師描繪宏偉藍圖，做好團隊目標管理掌握未來的發展局勢纔能先人一步要高瞻遠矚，但不要好高騖遠第十六章用團隊精神凝聚人心淡化成員的個人英雄主義培養員工的集體主義精神團隊精神是團隊穩定的保障強化同心同德的團隊精神用自信激發團隊的信心我們永遠一起戰鬥

章 管人先管己，提升管理素質
  正己方能正人，先領導自己再領導他人
  率先垂範，做員工的“迎風旗”
  鋸掉經理的椅子靠背
  善於駕馭自己的情緒
  適度保持你的個性
  用稻盛和夫的“六項精進”修煉自己
第二章 無威無以服眾
  威信是管理者的要素
  距離產生威嚴，與下屬不可過於親密
  立威莫學“猛張飛”
  別被看透，讓自己看起來“深不可測”
  不要輕易讓人看見你“卸妝”
  不妨遷就一陣，也不妨威懾一次
  慎重表態，說到做到
  任何時候都要顯得從容不迫
第三章 沒責任感的軍官不合格，無責任感的主管不可信
  有多大的權力就有多大的責任
  給我衝，還是跟我衝
  危機時，不要拋棄下屬
  “負領導責任”不能成為空話
第四章 好制度勝過一切說教
  制度的建立和完善應放在首位
  用“法治”代替“人治”
  別讓制度變成“一紙空文”
  紀律面前人人平等
  命令是領導下屬的重要手段
第五章 知人善任，施“知遇之恩”
  杜絕任人唯親
  衡量好人纔和職位的匹配度
  看人看本質，不要以貌取人
  能捕魚的捕魚，能射雁的射雁
  “垃圾”放對地方就是“寶貝”
  奧格爾維定律：敢用比你厲害的人
  用人良策：使功不如使過
  大膽使用“怪纔”
第六章 下放權力，以授權促激勵
  授權是管理者的技能
  好當眾給下屬授權
  授權高招：給猴子一棵樹，給老虎一座山
  放權不是放任，授權不是棄權
  授權：信任+監督
  應對“越位球員”
第七章 員工需要什麼，就給他們什麼
  了解員工的真實需求
  不要花錢買來“離心力”
  尊重比金錢激勵效果更好
  與其授之以魚，不如授之以漁
  解決員工的後顧之憂
第八章 以情御人，打“感情牌”
  注重感情投資：花費少，回報率
  贏得員工的感情，從記住他的名字開始
  放下自己的“官架子”
  到生產一線探望員工
  從細微之處關心下屬
  適當表達對下屬的感激之情
第九章 溝通是不變的帶兵法則
  管理的生命線：無溝通，無理解
  溝通中細微卻有效的方式：閑談
  把下屬的意見當回事兒
  壓服不如說服，勸導不如誘導
  放低姿態，以請教的方式提建議
  想讓員工聽你說，不妨先聽員工說
  管人的有效技巧：會聽
第十章 精而簡，讓下屬工作效率化
  大道至簡，簡單是有效的方式
  帕累托定律：8
  檢查流程是否合理
  鼓勵下屬養成規範作業的工作習慣
第十一章 糾懲有法，能形成調動力
  懲罰為輔，教育為主
  小問題，多包容
  試一試“三明治”批評法
  殺雞駭猴，讓眾人警覺畏懼
  “寬”與“嚴”應得體
第十二章 在競技中激發員工的進取心
  建造賽馬場，激發競爭意識
  安逸有害，要給員工危機感
  打破“大鍋飯”，鼓勵部門內的競爭
  避免惡性競爭引發的內耗
  競爭激勵要適度，過猶不及
第十三章 把下屬錘煉成精兵強將
  挖掘員工的潛能
  鼓勵新員工擔當大任
  要善於激發出員工的創造力
  培養下屬重視細節的習慣
第十四章 給你一個團隊，你怎麼管
  培養團隊成員的主人翁意識
  互補讓團隊變得更優秀
  巧妙化解團隊成員間的糾紛
  管理需因人而異，因時而變
  巧施手段，贏得“老資格”下屬的擁護
第十五章 引導員工向前看
  好的領導人必須是造夢大師
  描繪宏偉藍圖，做好團隊目標管理
  掌握未來的發展局勢纔能先人一步
  要高瞻遠矚，但不要好高騖遠
第十六章 用團隊精神凝聚人心
  淡化成員的個人英雄主義
  培養員工的集體主義精神
  團隊精神是團隊穩定的保障
  強化同心同德的團隊精神
  用自信激發團隊的信心
  我們永遠一起戰鬥

前言

管理是企業永不枯竭的話題，為什麼呢？因為，管理充滿了不確定性。
有人說，管理很簡單，有了“至高無上”的地位，雙手把握了大權，還怕員工不唯命是從、俯首稱臣?
其實不然，縱觀歷史，為什麼有那麼多高高在上、包攬至高無上權力的統治者們，竟招致國民揭竿而起？水能載舟，亦能覆舟。單靠權力禁錮人民的強硬管理，隻能管住人民的肢體，不能鎖住人民的心。
如果把人當作一部機器來看，心則是人的“發動機”，“停止”或“前進”全由心來控制。愚鈍的管理者選擇用制度、權力捆綁員工的手腳，任員工的心逃之夭夭；而真正領悟了管理之道的管理者，他們深知隻有收服了“人心”，纔能讓人向己。
有些管理者深知“民心”的重要性，於是視員工如“上帝”。他們本以為自己的“親民行為”能換來員工的擁戴和奮進，沒想到結果卻是供起了一尊尊“大佛”。員工對這樣沒有脾氣的領導是想踢就踢、想踹就踹，領導者的威嚴蕩然無存。後果可想而知，企業或團隊的運行全面癱瘓。管理是企業永不枯竭的話題，為什麼呢？因為，管理充滿了不確定性。

有人說，管理很簡單，有了“至高無上”的地位，雙手把握了大權，還怕員工不唯命是從、俯首稱臣?

其實不然，縱觀歷史，為什麼有那麼多高高在上、包攬至高無上權力的統治者們，竟招致國民揭竿而起？水能載舟，亦能覆舟。單靠權力禁錮人民的強硬管理，隻能管住人民的肢體，不能鎖住人民的心。

如果把人當作一部機器來看，心則是人的“發動機”，“停止”或“前進”全由心來控制。愚鈍的管理者選擇用制度、權力捆綁員工的手腳，任員工的心逃之夭夭；而真正領悟了管理之道的管理者，他們深知隻有收服了“人心”，纔能讓人向己。

有些管理者深知“民心”的重要性，於是視員工如“上帝”。他們本以為自己的“親民行為”能換來員工的擁戴和奮進，沒想到結果卻是供起了一尊尊“大佛”。員工對這樣沒有脾氣的領導是想踢就踢、想踹就踹，領導者的威嚴蕩然無存。後果可想而知，企業或團隊的運行全面癱瘓。

由此可知，管理手段過硬勢必適得其反，而管理手段不硬難以鎮住局面。也就是說，管理的藝術就是在軟硬之間拿捏平衡，當硬時不手軟，當軟時留情面，纔算是找到了管人管事的著力點。

當然，要成為一名卓越的管理者，要學習的還很多。管理者還需要有操控全局的手段、具備識人用人的目光、有解決問題的策略、有臨危不亂的氣魄、與人處事的技巧等。管理是一門大學問，所包攬的學問甚廣，不僅需要每個踏上管理征程的人不斷地探索和實踐，也需要以先進的理論作為指導。管理者隻有掌握了一定的管理方法和技巧，纔能夠舉重若輕，輕輕松松地駕馭形形色色的員工和紛繁復雜的管理事務，甚至達到“無為而治”的管理。

本書立足中國國情，結合企業的普遍特點，有針對性地就企業所面對的管理方面的問題進行實戰分析。結合了眾多中外國家知名企業的管理之法，立體化、全方位地分析和總結了這些企業多年的管理精髓，提煉出了實操性極強的企業、團隊管理方法和技巧。從如何提升管理者自身素質開始，到如何立威、如何立信，再到如何制定組織規章制度、如何識人用人、如何激勵員工、如何以情御人、如何與下屬溝通、如何管理團隊、如何培養團隊凝聚力，等等。

人們常說，“水無常形，兵無常勢”。其實管理之道也沒有定式，任何空洞的說教和理論，多少都有些紙上談兵，實際上好的管理方法就是“有效”二字。本書不倡導管理者僅僅“紙上談兵”，所以結合眾多企業實際案例一一給出建議，希望閱讀者能夠根據自身的實際情況，靈活借鋻和運用本書中介紹的方法和技巧。如果本書能夠對您的工作有所裨益，那將是對我們的慰藉。

在線試讀

杜絕任人唯親任人唯親是指一些企業經營者在用人時隻重用親戚、朋友、親信者，即使親者沒有相應的纔能也要重用，而對於非親者，即使纔德兼備也棄之不用。
許多企業之所以任人唯親，主要是因為親者可信、可靠、可掌握，但是多數時候，任人唯親會釀成大錯。
著名的王安電腦公司的崩潰就是典型的案例。
王安公司於1965年推出了世界上臺操作簡便的臺式計算器，1975年研制出世界上臺文字處理機，實現了計算機技術的一次革命。由於經營有方，王安公司在不到20年內實現了事業騰飛：1964年，王安公司的營業額為16，1977年至1980年營業額從970增加到5．4。
從1980年開始，年屆花甲的王安身體欠佳，不再積極參與公司的經營。1986年1月，他把公司的管理大權交給了35歲的長子弗雷德裡克·王，並任命30歲的次子考特尼為副總經理。
當時，王安這種任人唯親的做法遭到了董事們的普遍反對，他們擔心王安的兩個兒子缺乏領導經驗。
在此之前，董事們曾多次勸說王安應該招聘一名專業經理，隻給其子留下名譽頭銜，以避免讓缺乏經驗的年輕人來管理公司。然而，對此王安卻隻說了一句話：“他(弗雷德裡克·王)是我的兒子，我相信他的能力。” 王安的兩個兒子上臺後，剛愎自用，專橫跋扈，目空一切。公司越來越多的人認為弗雷德裡克·王不是一個稱職的領導人。王安在位時看重的三員大將先後掛冠而去。在三員大將的影響下，公司的一批高級管理人員和科技人員紛紛拂袖而去。公司的臺柱子被抽空了! 就在這一年，公司虧損了4．2。1992年8 月19日，王安公司宣布破產。
自古以來，管理者都有一個共識，就是隻重用自己熟悉、了解，並且能掌控的人。歷代君主用人也采用同樣的原則，但是有一點很重要：君王用人先看是否“賢”，如果認為是賢纔，他們會設法把賢纔變為自己的親信。
“任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人法則，它們的本質區別就在於用人為私，還是用人為公。“任人唯親”不可能得到真正的人纔，而且還必然形成以親為賢、以媚為能、以家室資歷為資本的局面。其結果就是庸者當政、媚者掌權，這無疑會將企業的發展領向絕境。
“任人唯賢”一直是管理學所提倡的，在企業的用人決策中，任人唯賢是企業生存和發展的基本保證之一，大量地使用賢纔會使企業獲得更多的收益、獲得更好的績效。所以，企業要想穩步發展，就要任人唯賢。

杜絕任人唯親任人唯親是指一些企業經營者在用人時隻重用親戚、朋友、親信者，即使親者沒有相應的纔能也要重用，而對於非親者，即使纔德兼備也棄之不用。

許多企業之所以任人唯親，主要是因為親者可信、可靠、可掌握，但是多數時候，任人唯親會釀成大錯。

著名的王安電腦公司的崩潰就是典型的案例。

王安公司於1965年推出了世界上臺操作簡便的臺式計算器，1975年研制出世界上臺文字處理機，實現了計算機技術的一次革命。由於經營有方，王安公司在不到20年內實現了事業騰飛：1964年，王安公司的營業額為16，1977年至1980年營業額從970增加到5．4。

從1980年開始，年屆花甲的王安身體欠佳，不再積極參與公司的經營。1986年1月，他把公司的管理大權交給了35歲的長子弗雷德裡克·王，並任命30歲的次子考特尼為副總經理。

當時，王安這種任人唯親的做法遭到了董事們的普遍反對，他們擔心王安的兩個兒子缺乏領導經驗。

在此之前，董事們曾多次勸說王安應該招聘一名專業經理，隻給其子留下名譽頭銜，以避免讓缺乏經驗的年輕人來管理公司。然而，對此王安卻隻說了一句話：“他(弗雷德裡克·王)是我的兒子，我相信他的能力。” 王安的兩個兒子上臺後，剛愎自用，專橫跋扈，目空一切。公司越來越多的人認為弗雷德裡克·王不是一個稱職的領導人。王安在位時看重的三員大將先後掛冠而去。在三員大將的影響下，公司的一批高級管理人員和科技人員紛紛拂袖而去。公司的臺柱子被抽空了! 就在這一年，公司虧損了4．2。1992年8 月19日，王安公司宣布破產。

自古以來，管理者都有一個共識，就是隻重用自己熟悉、了解，並且能掌控的人。歷代君主用人也采用同樣的原則，但是有一點很重要：君王用人先看是否“賢”，如果認為是賢纔，他們會設法把賢纔變為自己的親信。

“任人唯親”和“任人唯賢”是兩條對立的用人法則，它們的本質區別就在於用人為私，還是用人為公。“任人唯親”不可能得到真正的人纔，而且還必然形成以親為賢、以媚為能、以家室資歷為資本的局面。其結果就是庸者當政、媚者掌權，這無疑會將企業的發展領向絕境。

“任人唯賢”一直是管理學所提倡的，在企業的用人決策中，任人唯賢是企業生存和發展的基本保證之一，大量地使用賢纔會使企業獲得更多的收益、獲得更好的績效。所以，企業要想穩步發展，就要任人唯賢。

任人唯賢，關鍵在於一個“賢”字，它至少應包括“德”和“纔”兩方面。看一個人是否可重用，首先看他的“德”。“德”直接決定了一個人是否能夠做到“行得正，以企業發展為目標”。“纔”在實際工作中表現為工作能力。德纔兼備歷來是人們公認的選賢任能的上佳標準和根本原則。

然而，現實社會中，有一大批管理者在選撥人時不問人的品德和纔能，以其人與自己感情的好壞、關繫的親疏為標準，進行選撥。以任人唯親的原則選撥人纔，僅把著眼點放在至親好友身上，搞狹隘的小圈子，從個人好惡出發，隻選用那些對自己言聽計從的人。這種任人唯親的做法，是以個人利益為基礎，危害深遠。這將使企業庸人橫行，私欲膨脹，不是憑借本事選撥出的領導干部多能力不夠、不干實事，甚至干私事、壞大事，貽害無窮。其結果必是造成人纔的巨大埋沒——一大批德纔兼備的人纔因為有任人唯親者當道而“空懷雄心壯志，卻報國無門”。推而廣之．如果聽憑任人唯親狀況泛濫，整個企業必將彙聚一群無能之人，一群無能、自私的管理者隻會斷送企業的前程。

大部分企業面I臨發展的瓶頸並不是產品不夠好、市場不夠大或者技術不過硬，而是缺乏合適的人纔。人纔是企業、團隊的核心，每一個企業管理者在選撥任用人纔時，切勿任人唯親、打擊報復、排斥異己……企業管理者應該對企業抱以負責的態度，讓有能力的人坐在應該坐的位置，一方面能保證企業堅實的力量；另一方面能給賢纔施以知遇之恩，而賢纔多是知恩圖報之人，這可謂一舉兩得。

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