章  職業經理人
  一、了解職業經理人
  二、什麼是職業經理人
    （一）經理人的職業化
    （二）職業經理人的五個要素
    （三）職業經理人的職業化
  三、職業經理人的角色之一：公司下屬
    （一）作為下屬必須遵循的職業準則
    （二）作為下屬職業經理常見的角色錯位
  四、職業經理角色之二：臺前老板
    （一）職業經理人角色七大變化
    （二）職業經理的五大角色
  五、職業經理人角色之三：公司同事
    （一）職業經理人內部客戶原則要點
    （二）內部客戶服務的四個特性
第二章  職業生涯
  一、職業經理人的職業生涯管理
    （一）什麼是職業生涯
    （二）什麼是職業生涯規劃
    （三）職業經理人為什麼要規劃自身的職業生涯
  二、職業生涯管理的基本理論簡介
    （一）霍蘭德人業互擇理論
    （二）職業錨理論
    （三）氣質與職業匹配理論
    （四）性格與職業匹配理論
  三、影響職業經理人的職業生涯規劃的因素
    （一）個性因素
    （二）環境因素
  四、怎樣評價你的職業生涯
第三章  實現夢想
  一、職業理想是職業生涯規劃的起點
    （一）職業理想的作用
    （二）職業理想的樹立
  二、怎樣規劃並實現你的職業生涯
    （一）規劃職業生涯的流程
    （二）消除你的職業生涯發展障礙
  三、職業生涯規劃應該注意的問題
    （一）尋求職業生涯規劃的導向
    （二）理清職業生涯規劃的思路和方向
    （三）始終重視打造核心競爭力
    （四）走好職業生涯發展的步
    （五）注意應對職業生涯發展的各種可能情況
第四章  掌握成功績效管理的要訣
  一、績效管理發展史
  二、績效管理在中國的運行情況
    （一）大部分被調查企業對績效管理的認識不夠
    （二）大部分被調查企業的績效管理體繫尚未完善
    （三）大部分被調查企業對績效管理的滿意度不高
  三、什麼是企業績效管理
    （一）企業績效管理的六大步驟
    （二）企業績效管理的過程
    （三）企業績效管理的層次
  四、績效管理的方法
    （一）績效管理的傳統方法
    （二）績效管理的現代方法
第五章  持續改進提升績效
  一、設立有效的績效考核指標
  二、選取經典實用的績效考核工具
    （一）SWOT分析法
    （二）PDCA循環規則
    （三）5W2H法
    （四）SMART原則
    （五）時間管理——重要與緊迫
    （六）任務分解法
    （七）二八原則
  三、把握績效考核的18個要點
    （一）從完成工作的結果出發制定績效指標和標準
    （二）如果想將績效與薪酬聯繫起來，即依據績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那麼必須保證績效管理繫統可靠
    （三）現場的績效管理技術指導者將有助於績效管理計劃的實施
    （四）不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理繫統
    （五）為了成功地實施績效管理，職業經理人需要一繫列技能
    （六）通常讓員工自己收集關於他們績效的數據是可行的，並且也應該這樣做
    （七）組織內部的透明和公開化有助於績效管理繫統的實施
    （八）自上而下地實施績效管理繫統有利於這一繫統的實施，但也有一定的風險
    （九）隻有當需要完美無缺的績效標準時，纔使用這樣的標準
    （十）績效管理繫統與員工的職業生涯規劃緊密相連
    （十一）員工需要在績效管理繫統中承擔起積極的角色
    （十二）在許多員工的心目中，績效管理繫統和薪酬繫統是同樣的東西
    （十三）通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍
    （十四）一個經理人員的工作成果等於他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果
    （十五）績效管理繫統提供的益處需要一定時間纔能體現出來
    （十六）“量化”並不是設定績效指標的目標，“可驗證”纔是真正的目標
    （十七）客戶關繫圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法
    （十八）進行階段性的績效回顧和溝通十分必要
  四、如何做好績效管理評估的反饋
    （一）正式反饋
    （二）非正式反饋
  五、避免績效改善中的14個誤區
    （一）一葉障目，不見森林
    （二）照抄照搬，盲目模仿
    （三）重績效考核，輕績效管理
    （四）重視員工個人績效管理，忽視企業整體績效管理
    （五）把績效考核簡單化
    （六）片面追求考核指標量化
    （七）績效繫統建立後一勞永逸
    （八）忽略績效反饋
    （九）追求目標設定的魔方
    （十）追求考核指標的窮盡
    （十一）工具力求穎
    （十二）績效管理是人力資源部門的工作
    （十三）考核過於頻繁
    （十四）工具的不當使用
第六章  打造學習型團隊
  一、現代學習型團隊管理思想淵源和形成
    （一）團隊管理起源
    （二）20世紀80年代後的團隊模式
    （三）學習型團隊組織形態的形成與發展
  二、學習型團隊的定義和特征
    （一）學習型團隊的定義
    （二）團隊發展的連續體模型
    （三）學習型團隊內外部行為的三個特征
  三、團隊建立的方法與發展階段
    （一）組建期
    （二）激蕩期
    （三）規範期
    （四）執行期
    （五）休整期
  四、學習型團隊中的學習
    （一）團隊學習的概念
    （二）團隊的學習方式
    （三）學習型團隊中的深度彙談技術
  五、如何進行團隊學習
    （一）潛在的團體智慧
    （二）團體學習的三個面向
    （三）解決團隊學習中的深度彙談
    （四）深度彙談——增進集體思維的敏感度
    （五）有效的深度彙談
    （六）交互運用深度彙談與討論
    （七）組織中的隱形牆
    （八）如何降低習慣性防衛
    （九）虛擬世界的演練與學習如何“演練”
第七章  改善心智營造創新文化
  一、改善心智的有效途徑是學習
    （一）職業經理人為什麼要學習
    （二）經理人應該學什麼
  二、突破學習障礙，改善心智
    （一）常見的學習障礙
    （二）突破學習障礙，改善心智模式
  三、心智模式的改善有利於創新
    （一）改善心智模式，突破創新思維
    （二）幾種典型的創新思維
  四、創新文化的形成
    （一）職業經理人心智創新八法
    （二）加強團隊學習
    （三）學習型團隊引領創新文化
參考文獻