出版說明

引言

章 思考“項目”

1.1 項目是什麼？

任務如何成為項目

定義項目

成功改變

1.2 項目順序

定義項目階段

項目的六個階段

保持靈活性

1.3 定義團隊

理解關鍵角色

了解你的團隊

關鍵項目角色

1.4 成為項目經理

掌握項目

推銷理念

承擔責任

1.5 與發起者一起工作

讓發起者參與

與發起者會面

識別不合格發起者

1.6 記錄進展

設計文檔

運用文件簽署

關鍵項目文件

第二章 設立項目

2.1 啟動項目

商定綱要

獲取正確支持

2.2 組建項目團隊

團結團隊

準備開始

增進特性

2.3 分析利益相關者

確定關鍵人員

履行分析

影響利益相關者

利益相關者分析表

2.4 定義細節

尋求投入

收集信息

了解你的客戶

特性排序

融入創造力

記錄範圍

2.5 進行商業論證

權衡成本

評估收益

2.6 管理風險

為風險做計劃

應對風險

2.7 規劃項目

制訂項目計劃

項目計劃舉例

2.8 評估時間

制定合適的時間表

使團隊參與

使用時間評估公式

2.9 闡述計劃

保留數字式記錄

選擇軟件

第三章 管理工作進展

3.1 為項目擠出時間

確認優先順序

找到重點

3.2 有效分派

合理分派

克服分派障礙

準備分派

設置細節

分步舉行會議

3.3 維持動力

激勵自己

克服心理障礙

激勵他人

3.4 成功地溝通

讓發起者和客戶參與

與團隊交談

選擇方式

為消息選擇媒介

3.5 評審進展

持續追蹤進展

安排評審會時間表

3.6 管理項目信息

彙編項目文件

項目文件的目錄

3.7 監控成本

管理項目賬戶

跟蹤成本

應對成本超支

3.8 管理範圍變更

定義變更

項目範圍變更的通常原因

第四章 付諸實踐

4.1 實施項目

克服挑戰

成功實施的關鍵行動

4.2 準備移交

管理後階段

督導項目完成

執行後驗收

4.3 移交項目

終點信號

舉辦活動

提供支持

4.4 評價成功

分析結果

慶祝成功的主意

4.5 評審過程

回顧項目

從細節中學習

舉行項目評審

評審記錄歸檔

提供個人反饋

索引

章 思考“項目”

項目是組織和個人通過改變並適應來利用新機會或者抵御威脅的機制。在當今世界，商業競爭建立在尋求新產品以及做事方法的基礎上，每個人都能夠通過不斷地思考來改善視野：在現有情況下，我的項目在哪裡？

1.1 項目是什麼？

項目是設計來在一定時間、利用特定資源，帶來預定的有益改變的一組工作。通常情況下，項目需要一定數量的人員協調行動來實現目標，常常伴隨一定的風險因素。

任務如何成為項目

通過項目，人們的創造性得以有效地發揮，獲得切實、持久的成果。過去，項目可能被稱作某種不同的事情，但是建造金字塔、在天花板上繪畫或者建立一個國家都需要願景、計劃和共同努力--即是我們現在所稱的項目的本質特征。在實際情況下，任何太大或不熟悉的方案或工作，在沒有提前準備和規劃時無法取得完全成功，而通常能夠作為項目來實現。

定義項目

在簡單的層次，項目是“一次性”的工作，由三個參數組成：時間、成本和質量。換句話說，這是一種利用特定資源、在一定時間範圍內實現特定結果的方式。對大多數項目來說，這三個參數中的一個是“固定的”（例如不應該或是不能改變），但是至少其餘兩個中的一個具有一定靈活性。當產品的質量是固定因素時（例如向市場推出一款新藥），如果工作量或復雜性比初設想的大，那麼成本就有可能上升，完成時間也可能推後。當完成時間固定時（例如投標截止日期或商業會議），人們就會在此項目上投入更多資源，以保證按時準備好，或者剔除可實現但非本質的特征來在現有的時間內滿足質量的本質要素。

成功改變

有一些項目具有高度的可見性--例如大型和重要的建築項目，而對於其他的項目，毫無例外也直接需要對其結果有一定的理解和認同。

無論什麼大小和特征的項目，首要目標都是要帶來改變，並且項目發起人或團隊認為這種變化是有益的。

案例研究--設置標準

當蒂姆·斯密特初設想在英格蘭西南部一個廢棄的土坑中建造一個容納世界各地10萬種植物的主題公園，吸引基於科學研究的遊覽者時，很少有人會想到這個伊甸園計劃會成為今天的地標。盡管建造世界上的溫室面臨技術挑戰--兩個巨大的透明圓頂--主要建築直到2001年3月纔完成。自此以後，超過1000萬人參觀過該建築，平均每年超過100萬人，並且為當地經濟帶來了8.5億英鎊的收入。對於斯密特來說，重要的是，伊甸園為可持續發展及環境事務的世界性爭論作出重要貢獻。像其他大型項目一樣，評論者對其成功找到多種解釋：例如技術使其原始設計和壯觀規模得以實現，但在斯密特眼中，有靈感的領導和對質量的拒絕妥協，無疑是成功的核心要素。

1.2 項目順序

任何項目的生命周期都包含六個主要階段：啟動、定義、計劃、控制、實施和評審。無論在哪一個階段，作為項目經理，在進入該項目時，務必要讓自己盡可能地熟悉前面錯過的階段。

定義項目階段

啟動和定義階段包括使用一些工具及方法來確定現有的狀況、後要取得的效果，以及負責實現該項目的核心團隊。一旦這些已經確定，計劃階段將集中精力於產生結果的細節和如何在小風險下有效地實現這些結果。計劃貫穿於整個項目，通常在某一點，重要資源被投入，控制階段開始工作。

在計劃中確定的時間表和預算會讓你跟蹤進程，並在必要的時候調整。當控制階段接近尾聲，焦點就轉移至準備結果“激活”的時刻了。當你在每一階段考慮終用戶的需求及期望時，實施階段的首要焦點應該是采取措施確保他們對項目帶來的變化積極地反應。按照預定的標準來規劃評審階段，以此衡量項目的成功。在資源被再次分配以及總結經驗教訓之前，我們纔能說該項目完成了。

保持靈活性

雖然在理論上，項目的各個階段有一定的邏輯順序，但在實際情況下，這些階段常常相互重疊，所以你需要采取在定義、計劃以及控制階段不斷評審的滾動過程。例如，在你拿出計劃初稿之後，你可能就需要調整初的項目範圍以適應現實的可能性。相似地，在項目早期工作中得到的經驗也可能引導你辨認與任務持久性和復雜性相關的錯誤假設，對時間進度、預算以及其他資源的再評估。

1.3 定義團隊

要想項目成功，明確角色很關鍵。每一個項目都是嶄新、常常獨特的工作範圍，而且，項目團隊往往是臨時拼湊起來的，因此至關重要的是，你項目中的每一個利益相關者都要清楚自己的角色以及期望他們發揮的作用。

理解關鍵角色

每個項目都不同，但是有一些關鍵角色適用於大多數項目（見下頁），這些角色之間的關繫為功能性，而非等級性。雖然從角色的本質來看，項目的發起者通常是項目團隊中地位的人--並且比項目經理地位更高，其他團隊成員之間就沒有什麼相對的地位區別了。技術專家比較特殊，他們的技術經常來自於多年的經驗，經常比項目經理有“資歷”一些。

了解你的團隊

你的項目團隊通常由你自己公司及合約方的人員組成，分別被稱為內部團隊及外部團隊。很顯然，他們是你項目成功的關鍵利益相關者，所以，作為項目經理，你必須調動起他們的積極性並關注重點。這需要一定的技巧和努力：團隊成員經常還要承擔其他工作。另外，他們會被你不能夠直接控制（或者你根本不認識他們）的次級利益相關者，比如說他們的直接經理、同事、客戶和供應商所影響。

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