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  • 任正非如是說:中國最傑出CEO的管理智慧
    該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學
    【市場價】
    353-512
    【優惠價】
    221-320
    【作者】 程東升,朱月容 著 
    【所屬類別】 圖書  管理  一般管理學  經營管理 
    【出版社】浙江人民出版社 
    【ISBN】9787213037481
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:16開
    紙張:膠版紙
    包裝:平裝

    是否套裝:否
    國際標準書號ISBN:9787213037481
    叢書名:信天翁財經叢書

    作者:程東升,朱月容著
    出版社:浙江人民出版社
    出版時間:2008年04月 


        
        
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    編輯推薦
    國內**本全面解讀和詮釋任正非管理思想的作品,完整展示中國*傑出CEO任正非的思維和行動軌跡,獨家披露任正非面對華為20年來諸多難題的求索歷程。 
    內容簡介
    華為首席執行官任正非先生,堪稱中國企業界邁向國際化的傑出代表。他領導下的華為公司從一家海外銷售額僅僅0.5的中國公司,在短短20年時間內,迅速成長為銷售規模近10的中國籍跨國公司,成為中國企業走向全球化的標杆。任正非主導的華為特色的企業文化和任氏風格的管理思想,如“小勝在智,大勝在德”、“進了華為就是進了墳墓”、“滿足客戶需求是華為存在的理由”、“群體接班”、“靜水潛流的企業文化”、“棉襖就是現金流”等等,深刻地影響著中國企業界,他所具有的卓越領導力和永不枯竭的創新精神,已成為中國企業家的學習樣本。
    在《任正非如是說》中,作者盡量“原汁原味”地記錄了任正非對企業文化、人纔戰略、財務管理與資本運營、客戶服務與營銷戰略、經營策略等的思索和探求,輔之以精彩的背景介紹和理性分析。書中特別披露了任正非領導華為在國際化道路上曲折探索的心路歷程。這是一本綜合反映任正非管理思想的精華之作,也是客觀、全面了解華為的“真經”。
    作者簡介
    程東升,現就職於《21世紀經濟報道》,深商研究會成員,《南方都市報》深圳智庫特聘專家。出版了《華為真相》、《華為經營管理智慧》等書,是中國企業發展史的忠實記錄者和立體研究者,通過研究不同社會發展階段的代表企業和企業家,探詢、梳理中國商業思想家的成長歷程。
    目錄
    序 中國企業國際化密碼
    章華為總會有鼕天——任正非論華為的危機意識
    居安思危,不是危言聳聽
    準備棉衣
    屢戰屢敗,屢敗屢戰
    變危機為機遇
    在危機中越變越強
    第二章沒有管理形不成力量——任正非論華為的企業管理
    管理成力量,服務達目標
    向精細化管理轉變
    開放周長,控制圓心
    戰略與執行力缺一不可
    矩陣管理結構是出路
    中高層管理要做勢,基層管理要做實序 中國企業國際化密碼
    章華為總會有鼕天——任正非論華為的危機意識
    居安思危,不是危言聳聽
    準備棉衣
    屢戰屢敗,屢敗屢戰
    變危機為機遇
    在危機中越變越強
    第二章沒有管理形不成力量——任正非論華為的企業管理
    管理成力量,服務達目標
    向精細化管理轉變
    開放周長,控制圓心
    戰略與執行力缺一不可
    矩陣管理結構是出路
    中高層管理要做勢,基層管理要做實
    注重個人成就感的人不能當領袖
    我是個改良主義者
    摸著石頭過河
    學會灰色管理
    從必然王國走向自由王國
    第三章必須靠規範的管理——任正非論華為的制度建設
    對事負責的流程責任制
    對流程進行管理
    績效導向制
    考評制度化
    華為不是一個養老所
    利益共同體
    小改進大獎勵,大建議隻鼓勵
    遵守公司的各項制度與管理
    第四章限度地滿足客戶需求——任正非論華為的客戶服務與營銷戰略
    用新思維理解市場
    為客戶服務是華為存在的理由
    服務創造價值
    產品服務化,服務差異化
    “三統一”服務體繫
    比客戶還要著急
    小的客戶我都見
    給我機會,我會感動你
    把碉堡建到每一個前沿陣地去
    利益均沾原則
    沒有良好的服務,銷售不敢做大
    “”營銷模式
    培育渠道生態繫統
    未來是供應鏈與供應鏈的競爭
    第五章重視自主的技術路線——任正非論華為的技術研發
    既是產品專家,又是工程專家
    持續投入,不斷創新
    融合是轉型必經之路
    世界是平的,也是寬的
    產學研相結合
    核心技術是生命
    深度開發纔能帶來優勢
    廣泛合作原則
    研發方向應與產品應用相結合
    沒有產品的成功就沒有個人的成功
    做產品如樹人,好人品造好產品
    預防谷賤傷農
    領先要“適度”
    允許對研發體繫改革
    研發評價體繫要均衡
    完善競爭性的理性選擇程序
    第六章打造職業化鐵軍——任正非論華為的人纔觀
    干部和後備隊培養是全球化的重中之重
    絕不允許“堡壘從內部攻破”
    讓基層團隊有明確的目標
    職務變動有利於干部快速成長
    兩條平行的職業通道
    舉賢不避親
    發展潛力重於經驗
    名牌學校前幾名學生華為不要
    “牛犢精神”
    以貢獻定報酬,憑責任定待遇
    不輕易放棄任何一名員工
    給員工當老板的機會
    不能讓員工貪得無厭
    不經磨難,何以成纔
    隊形不亂是後勝利的基礎
    重視普通員工和普通崗位培訓
    走出去的是好漢,留下來者亦是英雄
    上下同欲者勝
    職業化是必然之路
    營造歸屬感
    第七章沒有新陳代謝,生命就會停止——任正非論華為的人力資源管理
    主管是人力資源管理責任人
    必須修正今天
    實行人員內部流動和平衡
    各級干部要認清責任
    激活“沉澱員工”
    不搞終身雇用制
    第八章胸懷大志,放眼世界——任正非論華為的國際化
    尋找生存平衡
    與海外友商共存雙贏
    建立全球性商業生態繫統
    在艱苦的地方奮鬥
    改變全球競爭格局
    爭奪一個一個小點
    不需要利潤化
    國際化拒絕機會主義
    像孩子與狼一樣搏鬥
    在殘酷的競爭中學習
    不克服困難,華為可能曇花一現
    實現可持續發展
    第九章棉襖就是現金流——任正非論華為的財務管理與資本運營
    家有糧,心不慌
    以守為攻
    充分利用出口信貸
    必須要有銷售規模
    實現財務四統一
    成本控制是鐵律
    加強全員成本意識
    找一個合適的機會上市
    穩健推行負債經營
    第十章唯有文化生生不息——任正非論華為的企業文化
    除了艱苦奮鬥還是艱苦奮鬥
    服務的華為
    誠信,從我做起
    小勝靠智,大勝在德
    不準在公司加班過夜
    不要對生活失去信心
    閑情偶寄於高雅
    唯有文化生生不息
    文化要落實在奉獻
    靜水潛流
    附錄一華為辭典
    附錄二任正非精妙言論
    附錄三任正非管理思想十大要點
    在線試讀
    據華為官方數據顯示:2005年,華為實現合同銷售額8。2006年,華為實現合同銷售額11,同比增長34%,其中65%的銷售額來自國際市場。
    2006年年中,華為的市場捷報頻傳、新員工不斷加入,華為上下洋溢著喜慶的氣氛。根據華為財務部的統計,無論是國內外營銷、海內外用戶,還是產品體繫,在諸如人均移動電話費、人均差旅費、人均辦公、低值易耗品等方面都出現了大幅度增長。此時,很多人認為,這是華為的好時光。
    現在是不是華為的好時光呢?是不是如夏花般燦爛的好時節呢?不是。在電信行業熱熱鬧鬧、風風光光的背後,是殘酷、冰冷的現實。
    如何讓生命不斷延續,是人類的追求和夢想。企業也有生命,如何讓企業成為百年老店、基業長青,活得長一些,活得久一些,是所有管理者的使命。
    生命受自然規律的制約,動物有動物的生存法則,你喫我,我喫你,隻要我喫了你,就會活下去,而一旦被你喫,就會死亡。這看起來似乎不夠公平,缺少溫情,但這恰恰是不以人的意志為轉移的客觀規律,是一種自然法則,沒有“公平不公平”之言。獅子如果能追上羚羊,它就生存,如果它跑不過羚羊,隻能餓死。羚羊如果抱怨不公平,那青草——羚羊的“早餐”該向誰抱怨?羚羊還能跑,青草連逃跑的機會都沒有!如果羚羊隻懂得抱怨,隻會讓自己死得更快,因為有限的生機在抱怨中喪失。羚羊要想活下去,隻有平時加強訓練,提高奔跑的速度,讓自己跑得更快,即使跑不過獅子,也要比其他羚羊跑得快,隻有這樣纔能得以生存。正是隱藏在
    “不公平”現像後的規則,纔讓生物不斷進化,纔有生命的豐富多彩。
    正如任正非所預知的那樣,“電信業正在變窮”。根據咨詢公司2006年的報告,全球電信設備市場雖然保持著增長,但電信設備的價格呈快速下滑的趨勢。從2004年到2005年,GSM-BSS和CDMA-BSS用戶價格平均每年下滑44%和43%,寬帶接入下降速度稍緩,平均每年下滑29%。這樣的價格下滑速度意味著2003年年底售價為1的GSM-BSS到2005年年底隻能賣!
    即便已是如此低的設備價格,運營商本身的日子也很難過。電信運營業的毛利率在快速下滑,電信業正變得越來越窮,陷入汽車業走過的老路(汽車業的平均利潤從1960年的17%下降至目前的5%)。
    企業的生存與動物的生存有著相似的規則,它和達爾文的進化論一樣簡單、奇妙。企業競爭是殘酷的,有些企業在“襁褓”中夭折,很多企業“英年早逝”,隻有極少數企業能基業長青。這就是企業面臨的生存現實,是血淋淋的事實,不因我們的個人意願而改變。據華為官方數據顯示:2005年,華為實現合同銷售額8。2006年,華為實現合同銷售額11,同比增長34%,其中65%的銷售額來自國際市場。
    2006年年中,華為的市場捷報頻傳、新員工不斷加入,華為上下洋溢著喜慶的氣氛。根據華為財務部的統計,無論是國內外營銷、海內外用戶,還是產品體繫,在諸如人均移動電話費、人均差旅費、人均辦公、低值易耗品等方面都出現了大幅度增長。此時,很多人認為,這是華為的好時光。
    現在是不是華為的好時光呢?是不是如夏花般燦爛的好時節呢?不是。在電信行業熱熱鬧鬧、風風光光的背後,是殘酷、冰冷的現實。
    如何讓生命不斷延續,是人類的追求和夢想。企業也有生命,如何讓企業成為百年老店、基業長青,活得長一些,活得久一些,是所有管理者的使命。
    生命受自然規律的制約,動物有動物的生存法則,你喫我,我喫你,隻要我喫了你,就會活下去,而一旦被你喫,就會死亡。這看起來似乎不夠公平,缺少溫情,但這恰恰是不以人的意志為轉移的客觀規律,是一種自然法則,沒有“公平不公平”之言。獅子如果能追上羚羊,它就生存,如果它跑不過羚羊,隻能餓死。羚羊如果抱怨不公平,那青草——羚羊的“早餐”該向誰抱怨?羚羊還能跑,青草連逃跑的機會都沒有!如果羚羊隻懂得抱怨,隻會讓自己死得更快,因為有限的生機在抱怨中喪失。羚羊要想活下去,隻有平時加強訓練,提高奔跑的速度,讓自己跑得更快,即使跑不過獅子,也要比其他羚羊跑得快,隻有這樣纔能得以生存。正是隱藏在
    “不公平”現像後的規則,纔讓生物不斷進化,纔有生命的豐富多彩。
    正如任正非所預知的那樣,“電信業正在變窮”。根據咨詢公司2006年的報告,全球電信設備市場雖然保持著增長,但電信設備的價格呈快速下滑的趨勢。從2004年到2005年,GSM-BSS和CDMA-BSS用戶價格平均每年下滑44%和43%,寬帶接入下降速度稍緩,平均每年下滑29%。這樣的價格下滑速度意味著2003年年底售價為1的GSM-BSS到2005年年底隻能賣!
    即便已是如此低的設備價格,運營商本身的日子也很難過。電信運營業的毛利率在快速下滑,電信業正變得越來越窮,陷入汽車業走過的老路(汽車業的平均利潤從1960年的17%下降至目前的5%)。
    企業的生存與動物的生存有著相似的規則,它和達爾文的進化論一樣簡單、奇妙。企業競爭是殘酷的,有些企業在“襁褓”中夭折,很多企業“英年早逝”,隻有極少數企業能基業長青。這就是企業面臨的生存現實,是血淋淋的事實,不因我們的個人意願而改變。
    做生意也不要抱怨所謂的公平與不公平,正如羚羊隻能不斷奔跑而不能抱怨一樣,企業也需要不斷練好內功,為了生存,我們需要超越對手;為了生存,我們還需要聯合“對手”,虛心學習“對手”的長處。這一切的行為,是服務於生存的需要,而不是其他。隻有鎖定靶心,纔能避免迷失方向,這個靶心就是企業的生存。去掉某些華麗的面紗,看清楚企業的生存環境,實質上也與動物界差不多,內在的規律與本來的面目,或許不夠清晰,或許缺少一些溫情,但卻是真理。
    任正非作為一個憂患意識與危機意識極強的企業家,在公認的“好時光”裡,警示員工:
    我們用了10餘年時間,終於在2005年實現銷售收入首次突破5,但這與通信巨頭的差距仍然很大。近不到一年時間裡,業界發生幾次大兼並:愛立信兼並馬可尼、阿爾卡特與朗訊合並、諾基亞與西門子合並,這使得已經縮小的差距一下子又被拉大了。我們剛指望喘息一下,直一直腰板,拍打拍打身上的泥土,沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉……
    居安思危,不是危言聳聽
    《左傳·襄公》中說道:“居安思危,思則有備,有備無患。”激烈的市場競爭不相信眼淚,也不會憐憫和同情弱者,市場競爭的遊戲規則是優勝劣汰,強者為“王”,弱者為“寇”。企業要發展就一定要有“居安思危,未雨綢繆”的危機意識。
    一個企業是否具有危機意識,關繫著它應對環境變化的行動力,也維繫著企業的成長與創新。一個企業如果滿足於過去的成就,就容易忽略競爭環境的變化,因而喪失危機意識。缺乏危機意識的企業,其變革的意願就越小、創新的動力就越弱,也就越容易在競爭的洪流中遭受挫折。
    比爾·蓋茨緊迫的危機感是“微軟離破產永遠隻有18個月”。
    安迪·格魯夫內省後的感觸是“隻有偏執狂纔能生存”。他堅信做企業是“惶者生存”。
    張瑞敏感覺“每天的心情都是如履薄冰。如臨深淵”。
    柳傳志坦言“你一打盹,對手的機會就來了”。
    李建熙則發出了“三星離破產永遠隻有一步之遙”的吶喊。在市場競爭激烈的現代社會,企業家心中強烈的危機感是無可名狀的。任正非,這個表現出“驚人的企業家纔能”,並與比爾·蓋茨同列美國《時代周刊》2005年度“全球100名影響力人物榜”的中國人,他同樣在華為事業蒸蒸日上之際預見了“華為的鼕天”。
    華為成立於1988年,當時,通信產業正處於逐漸替代PC產業、成為全球經濟新的龍頭產業的階段。華為面臨有利的市場環境,一方面,中國通信市場正處於高速發展時期;另一方面,已占據中國市場的國際巨頭,如朗訊、愛立信、西門子,都是實力異常強大的跨國公司。
    今天的華為與20年前確實不一樣了,華為今天所處的環境和面臨的形勢也不一樣了。
    隨著通信行業逐漸向微利的傳統行業轉型,華為曾經擁有的天時地利將不復存在。
    2001年春天,任正非在華為科級以上干部大會上作了《2001年十大管理工作要點》的重要講話,其標題為《華為的鼕天》。任正非在此文中指出,繁榮的背後是蕭條,華為在春天與夏天時要想著鼕天的問題。
    公司所有員工是否考慮過,如果有一天,公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產,我們怎麼辦?我們公司的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出海
    的。而且我相信,這一天一定會到來。面對這樣的未來,我們怎樣來處理,我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀,如果想過的人太少,也許就快來臨了。
    危機意識建立的基礎應該是企業的領導核心,作為企業的領軍人物,給自己或企業管理層增加危機感是有必要的。如果企業領導層不樹立緊迫的危機意識,員工就不會感受到改革的壓力。華為在2000年銷售額達2,利潤為,位居全國電子百強首位。此時的任正非則大談危機和失敗,在任正非看來:
    這是居安思危,不是危言聳聽。
    同樣是在2001年,任正非在出訪和考察日本回國後寫了一篇題為《北國之春》的文章。他以優美的文字表達了自己的感受:“在櫻花盛開、春光明媚的時節,我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行,我們不是來感受異國春天的氣息、欣賞漫山遍野的櫻花,而是為了來學習如何度過鼕天的經驗。”作為《華為的鼕天》的姊妹篇,它表現出任正非對企業發展的深度憂患。《北國之春》中寫到:
    這10年間,日本經受了戰後嚴寒和漫長的鼕天。正因為現在的所見所聞,是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上,這使我感受尤深。日本絕大多數企業,近8年沒有增加過工資,但社會治安仍然比北歐好,真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛,這樣的基礎一定會讓它一飛衝天。
    華為若連續遭遇兩個鼕天,就不知道華為人是否還會平靜、沉著應對、克服困難,期盼春天。
    任正非的《華為的鼕天》和《北國之春》無處不浸透著對企業和員工的擔憂,其優美的語句轉化為老總與員工“一起度過鼕天”的動力。任正非的這兩篇文章,都是給企業內部干部職工的講話,體現著一位企業老總對企業面臨危機的坦然態度,表達了一位企業老總呼吁員工與自己共同準備度過“鼕天”的苦心。
    2007年9月,任正非再次警示華為人:
    活下去,仍然是我們的目標。有些人認為,華為已經那麼大規模了,在很多領域都有了相當的實力,“活下去”不再是一個問題;還有些人認為,可以暫時歇口氣,甚至認為不需要艱苦奮鬥了。事實上,過去兩年中通信業發生了企業之間的兼並,國內一些明星企業由於不適應“氣候”的變化而苦苦掙扎或一夜之間轟然倒下……這些例子警示我們一——活下去,仍然是華為的追求,我們不能有片刻的放松。
    公司能一步步走到今天,是靠公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮鬥。如果說,那時候的艱苦奮鬥是為了能在通信業站住腳跟。那看看今天IT業日新月異的發展,以及世界巨頭進步的速度,我們仍不能有一刻的松懈。我們一天不進步,就可能出局。我們要向“獅子”學習,學習與借鋻別人的做法,還要想著如何與“獅子”共渡難關,甚至向
    “羚羊”學習如何跑步。
    任正非認為,企業有生命,也有成長規律。在不同的階段會遇到不同的問題,一帆風順隻能是一種願望,風雨坎坷是一種宿命。企業的成長其實是危機產生與消除危機、漸進循環的過程,而所謂的企業發展階段其實也就是危機階段性變化的循環。在現實中既有100年的“年輕”企業,也有10年的“官僚化老公司”。無論三星的再造還是IBM的轉型,都是通過種種措施煥發新的生機。無論多大的公司,無論在哪個階段,管理者都要清醒地認識到生存是的理由。任正非強調,對華為來說,道理也一樣。每個管理者都要不斷挑戰自己,少一些抱怨,多一些努力,與公司一起奮鬥著活下去。
    準備棉衣
    華為老喊狼來了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的會來。
    面對如此嚴酷的環境,我們的隊伍卻越來越新,多種意識和聲音混雜在我們的團隊中,分散了我們的注意力;我們的規模也越來越龐大,管理難度和跨度大大增加,當年的小分隊運作方式已不再適應我們現今的隊列操作……
    我們該如何應對華為的鼕天?
    在這種情況下,華為要一直活下去,華為員工就更要繼續保持艱苦奮鬥的作風,通過高績效的工作給華為注入活力。
    首先,要不斷更新、不斷提高自身業務能力和管理能力,要保持清醒的頭腦。熟悉行業的變化,在行業的變化中敏銳地捕捉生存的空間和機會,對外要緊盯市場不放,對內要勤於說服和推動公司內部各層的支持以達到目標。其次,要通過組織培訓和實戰來提高團隊的整體作戰能力。
    後,要提高整體團隊的戰鬥力。這種戰鬥力是指綜合作戰能力,包括良好的業務能力以及頑強的工作作風。
    任正非意識到,企業破產是永恆不變的自然規律。他所能做的,就是竭力延緩這個時刻的到來。為此,他寧願長期活在一種焦慮中,並且希望身邊的人同他一起分享。任正非通過極富感染力的講話來傳達危機意識,協調華為人之間的關繫,增強所有華為人之間的親和力,提高華為企業精神的凝聚力,從而有效地消除企業內耗。
    我們要廣泛開展對危機的討論,討論華為有什麼危機,你的部門有什麼危機,你的科室有什麼危機,你的流程有什麼危機。還能改進嗎?還能再改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了,那我們可能就不會死,就延續了我們的生命。
    誰有棉衣,誰就活下來。
    正是有了準備過鼕的棉衣,華為的員工纔心甘情願地賣力工作,與他們的總裁任正非一起迎接溫暖的春天。
    我們通過集體降薪來支撐公司;我們通過忘我工作來彌補因為年輕而造成的過錯;我們舍家別妻、奔赴海外、開疆拓土,為公司過鼕添棉襖。
    公司上下同心同德、臥薪嘗膽,我們挺到了今天。屢戰屢敗,屢敗屢戰1999年之前,華為在國際市場的角逐中基本上隻見投標,不見中標,乏善可陳,但華為人深知,這是進入國際市場必須交的學費。
    2004年,華為實現全球銷售額4人民幣,比2003年增長45.7%。其中,國際銷售額達22.,比2003年翻了一番,占總銷售額的41%。2004年上半年,華為全球銷售額已突破3人民幣,海外銷售額達24.,占總銷售額的62%。2006年上半年,華為完成合同銷售額5,其中,國際市場占65%,同比增長36%。業內人士認為,這主要得益於華為在俄羅斯、巴西、巴基斯坦等新興市場的強勁增長。2005年,華為海外銷售額首次超過國內銷售額,成為華為進軍海外市場的一個拐點。此後,華為把外銷占70%的目標定在2008年,據目前發展情況來看,華為實現這個目標幾乎已成定局。在國際化的征程中,這個被稱為“土狼”的企業已經成為一個令西方電信巨頭從此對中國企業刮目相看的國際化公司。
    在國際巨頭們不得不對來自中國的華為多加小心之時,任正非仍保持著危機意識,並且始終將他的危機意識傳達到公司上下。
    在中國做一個企業,其競爭對手是全球各發達國家的巨頭,他們有幾十年甚至100多年的積累,有歐美數百年以來發展形成的工業基礎和產業環境,有世界發達國家的商業底蘊和雄厚的人力資源、社會基礎,有世界一流的專業技術人纔和研發體繫,有雄厚的資金和全球著名的品牌,有深厚的市場地位和客戶基礎,有的管理體繫和運營經驗,有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網絡。
    面對這樣的競爭格局,面對如此的技術及市場壁壘,我們沒有任何經驗可以借鋻。
    “華為的紅旗還能舉多久?”這是任正非始終在向自己和員工提出的問題。華為的國際化纔剛剛開始,面對國際競爭對手多年的經驗,華為這樣的中國企業仍然顯得稚嫩,尤其管理層是稚嫩的。
    華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司,從開發到市場,從生產到財務,全都是外行,是一邊摸索一邊前進、磕磕踫踫走過來的。企業高層管理者大量的精力用於員工培訓,而非決策研究。
    員工們也是稚嫩的,以至於任正非慨嘆華為“浪費”了太多錢用在員工培訓上,要到若干年後纔能看到蘋果成熟。
    我們遠不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisc0、Ericsson……
    那樣有國際工作經驗。我們在國外更應向競爭對手學習,把他們作為我們的老師。我們總不能等待沒有問題纔去進攻,而是要在海外市場的搏擊中熟悉市場、贏得市場,培養和造就干部隊伍。
    ……
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