編輯手記

致 謝

PART1創造無我的文化

節司機是誰，不必知曉

第二節7的辦公椅和免費火雞

第三節“我們不作任何讓步”

第四節先把奶牛喂飽

第五節CEO不泊車

第六節創造一個真正的領導團隊

第七節“你認為我們該怎麼辦？”

第八節公交車醫生

第九節做曲奇餅來分享

第十節無我的文化如何挽救工作

第十一節“這與我個人無關”

PART2要傾聽的對像不僅僅是顧客

節雷管和撒尿比賽

第二節在一線咨詢小組的帶領下

第三節讓我們的收費合理些

第四節行程計分

第五節傾聽員工的訴說

PART3以嶄新戰略方向推銷你的組織

節一次周日午後的駕車遊

第二節為什麼我們非要養奶牛？

第三節讓每個人上車

第四節言行一致

第五節好的干草棚家務

PART4按照戰略目的規劃資金使用

節媽媽、爸爸和鮑勃?弗萊

第二節把錢放到你嘴邊兒

第三節TIDE……不僅僅是干淨的制服

第四節如何駕馭財務以改變工會事務的文化

第五節在他的泳道裡遊泳

PART5為自己所作所為負責

節要想得到，就得踐諾

第二節責任在高層

第三節來自基層的責任

第四節攀登責任的階梯

PART6關注重要的數據

節干草堆裡無線索

第二節傑夫?羅傑斯的干草堆

第三節顧客滿意指數 拉斯維加斯、邁阿密……現在是羅徹斯特

第四節初的CSI

第五節從CSI到TOPS

第六節從六個星期到六個小時

PART7培養先分析後改進的文化

節當“我認為”遇到“我知道”

第二節不買彩票 卻贏得大獎

第三節不交錢，不坐車

第四節呼叫公交車醫生——越快越好！

第五節怎樣使-2+5=9

第六節零容忍等於零判斷

PART8既然專業，別失水準

節悲傷的決定和艱難的決定

第二節艱難的決定意味著真正的風險

第三節有時你不能勝過市政廳

第四節坦承自己的缺點

第五節RGRTA VS美國政府

第六節站在泊車安全島上

結束語

通向革命性成果之路

行路準則

RGRTA的華麗轉身

運用本書的理論獲得突破性成果吧！

——福布斯公司CEO史蒂夫?福布斯

以績效驅動方式管理公共事務非常及時地向我們提供了啟示，這將保障我們財政狀況的健康。艾什通過有膽識的領導活動和他的團隊獲得的成就為我們提供了一個建立低稅收、高績效模式政府的路線圖。


——魯迪?朱利安尼，美國前紐約市市長

國人，振作起來！《先把奶牛喂飽》可以幫助那些董事們、議員們，以及那些讓我們覺著表現糟糕的公共機構。艾什和他的團隊創造的成果顯然是我們管理國家事務可以借鋻的。


——盧?霍茲，ESPN解說員和前聖母院隊主教練

“《先把奶牛喂飽》一書講述了一家公共機構如何效法私營企業出色的、充滿創新的、高效地承擔了公共事務。在我們當前迫切地提出小政府、低稅收以及更好的公共服務需求的新時代，馬克·艾什以自己成功的領導力故事向我們提供了了強烈、清晰、及時的啟示。”


——盧·多布斯，《中產階級和獨立日的戰爭》的作者

我們自己的小凱撒

在一次會議上，當我宣布我們翻身計劃的細節時，緊張形勢達到了。我們聚集在一個大型車庫裡，那兒存放了我們410路車隊四分之一的車輛。鹵素燈懸掛在30英尺高的天花板上，巨大的架空地板在8巷道、150碼長的水泥地板的末端敞開著。在車庫的一頭，我們用四輛紅、白、藍各色的公交車圍成了一個廣場，幾十名員工坐在廣場中央的折疊椅上。在他們後面，更多的是面帶慍色的機修工和車輛運營人員，還有站在後面雙手抱胸的工會人員。他們覺著站在後面就可以獲得與我平等的地位，因為我在這個空間的另一端。這些工會人員個個兇神惡煞，讓人膽寒。他們紋著刺青，臉色陰沉，口吐髒話，肌肉發達。哎，真讓人費解，這些厲害角色難道是來討回他們的特權嗎？


他們中駭人的一個工會人員是個350磅的公交車司機，怒氣衝衝的，名字叫凱撒?麥克法登。我永遠都不會忘記他，他大概有6英尺5英寸高，戴著金耳環和粗重樣式的金項鏈。哦，他還在脖子上掛著標語牌，用大大的印刷體寫著——“騙子”，我估計他說的不是他自己。


在會議的開始，我簡要敘述了我們所處的形勢。我們的組織危在旦夕，我們需要自救。我們到了快開不出工資的地步了。如果我們不齊心協力，不調整優化運行時刻表，不以有效率的方式提供我們的服務，我們會很快翻身乏術。我提醒員工們，我們運營公交車的目的不是為了雇傭司機，那是老套的行事方式。我們開行公交車是因為有人要乘車，我們開行公交是為了向顧客提供服務。


工會人員竭盡所能地打斷我，嘟囔抱怨著，發著噓聲，後面還傳來了咒罵聲。他們以同樣的方式也問候了有著25年從業經驗的調度副總裁查克?斯威策，當他試圖通過解釋我們建立的新繫統來說明公交線路的產出情況時，事情逐步變得令人難堪起來。我把會議進行到提問時段，這時真正激烈的爭論開始了。凱撒?麥克法登戴著大大的“騙子”標語牌站在後面，伸出手臂，眼睛直直地盯著我。“你是不是在告訴我你要炒掉我們一撥，就因為你提的這些蠢事兒？”


我用力咽了咽喉嚨。“不，我要說的是——”

“那麼你要說的是你不會開掉我們任何人嘍，”
麥克法登挺著胸脯打斷了我的話。他刁難上司的時候，身邊的那些人起著哄給他叫好。

我又開始說，“我要說的是——”

“你們這幫人根本不把我們當回事兒！”
麥克法登喊叫著，指著我。“你們不知道我們每天是怎麼度過的。你們不關心我們的賬單，不關心我們的家庭。”
麥克法登現在真的開始對著人群煽動著做起秀來。

我身上的每一條神經都告訴我自己不能放棄。趁他停頓喘息之機，我說：“你已經提出了問題。我希望你真正關心的是答案。現在，我要說的是——”


麥克法登又打斷了我，但這次我不打算忍了。“你提了個問題，”我說，帶著怒氣提高了嗓音。“我要回答了，你不要第四次打斷我！”我決不能讓他掌控了會議，用無關緊要的議題誤導了員工們。


他的胸平復下來，肩膀也耷拉了。他意識到自己已經把招數使完了，和工會代表弗蘭克?法爾宗帶著所有的工會人員衝出了會場。在那時，我衝自己笑了。會議已經進行了大約一個小時，基本上快要結束了。然而，我知道我不能立即結束會議，因為工會的大部分人員已經約定了愚蠢的罷工，好像這樣就能從某種程度上改變我們都已知的形勢似的。於是，我又用十幾分鐘的時間補充了幾句，這樣至少看起來會議的結束並非是由他們的離開造成的。


作為一個領導者，這段場景對我來說是個重要的考驗。在那個時刻，我認識到當團體或個人出於他們可察覺的利益而對我作出抵制行為時，應該采取怎樣毫不退縮的頑強態度以帶來改變。就如我們後來所看到的，這種應對不是一勞永逸的，也不僅限於危急時刻的情景。無論如何，我要真誠的，日復一日地致力於服務組織的利益。


讓顧客滿意是艱辛的。你忠誠的員工會問你是否你走得太遠了。壓力集團會通過媒體攻擊你，要求你以他們的方式行事，卻對公共利益棄之不顧。每個組織都有自己的凱撒?麥克法登，事實上，每個組織中這樣的人有好多。然而，變革的力量必須去承受他們的壓力並降服他們的大嘴巴。不管領導力是什麼，它不是一個聲望的競爭。處於不同職責崗位的人們必須每天準備做出妨害他們自己個人利益的決定，以此實現對組織有利的結果。同樣重要的是，領導者需要激發有異議的觀點，報憂也要像報喜一樣透明。這種正直不但能建立你需要用來完成艱難決定的公信力，而且也能激勵整個組織的員工更努力地工作並期盼他人也能同樣的努力——我們在公交公司稱之為“要求卓越”。


駕馭一個新式混合體

卓越的領導力對再造一個功能紊亂的組織是至關重要的，然而這隻是本書將要展現的常見圖景的一部分。隨著時間地流逝，從RGRTA處理迫近的危機到再造運營環節的每一個角落，我們認識到我們正在逐步進化為一個管理學上的新式混合模型。這樣的模型與我們所見過的公共機構或私營企業都不同，實際上它是這二者的混合。這種管理模型的確立對我們後續的成功是至關重要的，我在這裡對此所作出的講述希望可以幫助類似的公共機構和私營企業再造自我，讓它們不辜負納稅人和股東的厚望。


大多數人都不談及這個問題——那就是現今的政府有個可稱之為漸進主義的通病。隨著社會的變遷市場行為也作著相應的改變，但是公共機構的管理卻年復一年做著同樣的事情，總是在邊邊角角做著些微的改變。學校、醫院、水務之類的管理者認為他們提供的是一個不可捉摸的基本“服務”，成功失敗與否很難計量。由於這些組織通常以壟斷的姿態運營，管理者不會考慮為少數人群提供實際上在開放市場會選擇性購買的服務。他們提供的是破舊的教學樓，冷淡的醫務人員，技術陳舊的機場，至於我們行業則是車輛髒亂還晚點。如果你樂於得到受眾的痴迷，為什麼一個組織不能優秀起來呢？為什麼不變得更好呢？“愛要不要”就是管理者不言自明的態度，我們已經以這種態度行事多年。


這還不是全部。當決定預算的時候，絕大多數公共機構的管理者要問的主要問題不是“我們通過怎樣創新來讓現在的財務狀況變得更佳？”，而是“我們明年干現在這些活得追加多少資金？”通常得到的回答是：“4%以上”。也就是說，管理上自我滿足於維持現狀和提供平庸的服務。他們卻很坦然地向議會，終是向納稅人，要求每年追加4%以上的預算用於應付通貨膨脹和市場波動而上漲的支出。


我們之所以獲得成功，是因為我們已設法把“漸進主義”拋到了九霄雲外，然後做了一件讓人不可思議的事情：把我們再造成一個私營企業。私營企業之所以比政府機構有更佳表現不是因為它們擁有卓越的領導者，而是因為市場壓力迫使企業要創新並改進流程，而公共組織不會把這種壓力強加於自身。由於我們想優化我們的執行力，所以我們決定把私營企業的好做法糅合到我們的業務中來。這會是一個完全的轉變，這包括我們怎樣看待我們的運營，也包括我們每天用來描述它們所使用的語言。對於我們服務的人群，我們不再稱之為“乘客”，盡管這樣的稱呼已經用了幾十年，而是應該稱之為“顧客”。同樣的，我們的公交車不僅僅是作為移動資產性質的交通工具，它們還是移動的商店。我們的司機是接待員——就像在沃爾瑪百貨一樣，其任務是在前門向顧客問好，善待他們，給他們提供優越體驗，這樣他們纔願意當回頭客。


在建立了新的思維方式後，一繫列的其它步驟就接踵而來了。像任何一家企業一樣，我們基於顧客對我們的訴求作出決策，基於一線員工體察到的顧客需求做出決策，而不是聽從於政治壓力群體。為了服務好我們的顧客，我們要精打細算，我們需要知道車輛運轉的確切成本。我們也效法一流企業開發明晰、中肯的方法來計量我們現行的工作及後續表現。


政客們總是在說要像私營企業那樣運行政府。我們不停留在口頭上，我們實實在在地去做。然而，把我們的業務私營化並不是全部答案。如我前面所提及的，私營企業的管理通常由於市場需求的激發而不斷得到改進。我們一部分人員是公務人員，就此而言，我們被激發改進不是因為顧客們叫嚷和威脅著要另擇它途，而是出於一種職責感。因為，我們認為顧客擁有一級棒的產品和價值是為至關重要的。


在我們打翻身仗的初期，我們用了一年的時間來研究我們的業務，我們糾結於一個基本問題：我們的核心職責是面向我們的顧客嗎？或者說，我們的核心職責是面向為我們的部分預算買單的納稅人嗎？按照一家私營企業的模式，我們有義務對社區提供卓越的公交服務嗎？我們作為一個公共機構，有義務對納稅人做出的回報嗎？我們發現了答案——就是如此！


像星巴克 和百思買
那樣，如果我們想富足起來，我們就有責任提供卓越的服務。但是，在公共利益面前，我們也有責任盡可能多地向納稅人回饋價值。若要同侍二主，就意味著我們需要專注於效率——把從公共財政拿來的資金以小的支出向我們的顧客盡可能多的提供商品。這聽起來顯而易見，但是其他人沒在做。對效率的專注引領著我們去拓展一個全局性的創新服務交付模式，以及相對應的計量繫統，並終提升我們的生產力。


看看這種平衡式、雙管齊下式的管理方式是多麼的功效強大！當幾乎所有的組織——公共機構、私營企業、非營利組織削減了服務時，客戶群流失了，餘留客戶滿意度變差了。我們在此危急時刻，做出了巨大的服務調整。我們減少了占總數量差不多12%的營運車輛。然而，由於我們專注於更智慧地運營，既用手術刀又用顯微鏡，我們終確實實現了顧客群和顧客滿意度的雙增長。


在2004年，我們每天搭載約4000名在羅徹斯特市上學的中學生，由於對學生優待，這使我們就要虧60美分。如今，我們每天要搭載11500多名中學生，這種公對公伙伴關繫模式還能完全收回成本，這成為全國其它城市效法的典範。絕大多數學生是去上課的，出勤率提高了，納稅人一年省了好幾百萬。瞧，這就是追求卓越。


我們通過借鋻私營企業的做法概括出了本書所表達的管理方法，並努力使其更加完備，還把致力於公共事務責任的理念融入其中。對各種類型的組織來說，這是一個更有平衡性的可行方法。如今，許多政府機構的失敗是在於他們所服務的既不是納稅人，也不是顧客，而是他們自己。很多私營企業也表現得差強人意，這卻是因為他們對股東表現出的是狹隘的忠誠。許多私營企業管理者如果能更加鄭重地承擔起他們應負有的更廣泛的責任，那麼他們會做得遠遠比這要好。對一個雜貨店來說，在一個有三家競爭者的市場環境裡，以10%的利潤率運營是不符合其長期利益的。而在一個僅有一家雜貨連鎖店的社區裡，這家公司會以30%的利潤率運營。的確，在後一種情形下，一個公司明顯會賺更多的錢，賺錢是他的天職。然而，為了從諸如提高顧客忠誠度和隨之而來的無形價值中獲益，私營企業應該“平衡”社區責任和股東回饋。這就可以構造一個可持續發展的商業模式——可用算式表達並終可計量的。當這個僅此一家的雜貨連鎖店面臨競爭的時候，很可能如它所願，發現自己業已牢牢占據了穩定的客戶群體。

……