了得網管理_激發式領導

編輯推薦

激發員工動力、激情、熱忱和奉獻精神的方法和藝術。

內容簡介

《激發式領導》向我們揭示了這樣一個道理：判斷領導是否有效的要素不是領導者的個性人品，也不是其能否把握關鍵問題，而是員工對領導者的言行作何反應。30餘年來。奧布裡·丹尼爾斯和詹姆士·丹尼爾斯在全世界的眾多機構中進行了開創性的工作。在此基礎上，他們總結出如何建立有效的領導模式並在本書中呈現給讀者。該模式將會幫助您：
在機構中培養良好的習慣、打造優異的表現；
激發員工產生更大的動力和熱忱；鼓勵員工進行內部合作和支持領導工作；
鼓舞員工除了完成本職工作之外還要作出更大貢獻；
提升領導技能，造福於機構的未來發展。

作者簡介

奧布裡·丹尼爾斯，本科畢業於傅爾曼大學，主修心理學；之後，在佛羅裡達大學攻讀碩士學位和博士學位。他是劍橋行為研究中心和傅爾曼大學的理事會成員，同時也是哈佛大學約翰·肯尼迪政治學院的研究員。1978年，他建立了奧布裡·丹尼爾斯國際公司。他寫作的《打造*員工

章新型的領導模式
新型的領導模式
“弱帥”PK“強將”
領導者無處不在
領導工作中管理至關重要
關注領導模式而非領導者
第二章權力的源頭
理念的重要性
權力屬於員工
領導者的作用
第三章打造任勞任怨的員工
關注任勞任怨的工作表現
統一思想
犧牲精神章新型的領導模式
新型的領導模式
“弱帥”PK“強將”
領導者無處不在
領導工作中管理至關重要
關注領導模式而非領導者
第二章權力的源頭
理念的重要性
權力屬於員工
領導者的作用
第三章打造任勞任怨的員工
關注任勞任怨的工作表現
統一思想
犧牲精神
第四章忠誠：並非忠於領導者
並非忠於領導者
鑄造忠誠
行勝於言
領導者指引方向
忠誠的反面
第五章領導者和經理人：兩者缺一不可
領導和管理——不同的角色
第六章行為是關鍵
起點
行為是什麼
行為不是什麼
通過觀察行為解決問題
第七章關於領導力測評的簡介
正確使用測評標準
領導力測評的方式
客觀測評與主觀直覺
領導者的魅力
第八章測評領導者的成就
他們是否促進了企業的發展
企業是否取得了一定的知名度
他們是否為企業的未來留下了寶貴的財富
第九章通過員工的行為進行領導力測評
動力/激情
熱忱/奉獻
團隊通力合作
上下互相扶持
第十章多樣的領導力測評
領導力測評的方式
測評工具
第十一章激勵員工
員工行為知識入門
行為受結果影響
行為的結果
正面的強化刺激
適時中斷正面的強化刺激
第十二章使員工的工作變得有意義
創造有意義的工作
促進變革
啟動操作
領導者必須團結下屬
領導者必須擁有理念
領導者必須兌現承諾
第十三章領導者應及時強化正面刺激
行為結果使人們興奮
主題強化刺激法
目標應該成為激勵的前提
第十四章使員工永遠對工作感到興奮
從容的領導
第十五章使員工產生更大的動力
質量
速度
方向
第十六章使員工產生更大的熱忱
闡明機構的理念
價值觀
堅持不懈
第十七章促進團隊通力合作
團隊合作
管理人際關繫
創造性的行為
第十八章促進領導者與員工之間的交流
尊重
信任
培養人纔
第十九章領導者面臨的考驗
附錄增強領導力必做的50件事
參考書目

媒體評論

終於有一本書講出了測評領導力的真正標準！如果你迫切地希望員工們能夠任勞任怨、公司能夠長遠發展，那麼這本書就是你必不可缺的！
——約翰·舒勒ANG報業集團總裁、首席執行官、出版家
奧布裡·丹尼爾斯和詹姆士·丹尼爾斯的這本書字字珠璣，句句閃光

在線試讀

章新型的領導模式
萬物皆有尺度。
——賀瑞斯（Horace前35年）
對任何商業機構而言，領導工作都至關重要。但是，美國商業領導者的失敗率卻高達50％到60％（Hogan等，1994）。盡管令人震驚，但是該數字卻千真萬確。關注商業新聞的人都知道這一點——因為每天人們都會聽到關於某領導者被迫辭職或慘遭革職的報道。在機構中，人們無法承受，也無法容許如此高的失敗率。領導力作為人們研究和論述的對像已有數百年的歷史，目前出版的相關書籍也多達16 000多本。然而，現實的領導領域卻遭到如此慘痛的挫敗。這到底是為什麼呢？
當然，其中一個原因是：迄今為止，人們仍然沒有對領導力的定義達成共識。因為統一的觀點不存在，所以在博覽群書之後讀者必須自己確定領導力的定義。即便作者觀點相仿時，他們對領導力的描述也往往過於寬泛。這就導致讀者隻能大概了解怎樣纔能成為成功的領導者。總之，讀者對各種領導學著作的理解不盡相同，個人的經歷、目標和偏見在其中都起了很關鍵的作用。
判斷領導的真諦猶如霧裡看花，因此多數作者在論述時都采用了歸納法。換句話說就是，他們選取領導者工作中的一些事件，然後把它們當作放之四海而皆準的真理呈現給讀者。這些作者研究的領導者通常都頗具個人魅力並且早已功成名就。同時，由於領導者往往都勇氣過人、精力旺盛，所以到底是什麼因素導致了他們與普通人的差別就成了人們關注的焦點。事實上，這種做法非常危險——因為領導者之所以能夠成功，通常並不是由於其具備一些引人注目的特點。
《財富》雜志每年都會評選出十位嚴厲的老板。該名單的有趣之處在於：很多被列入其的領導者終毀掉了而不是建立了成功的機構。確實，這種領導風格的累積影響要在多年之後纔能顯現。但是，當年，在作家能說會唱的筆下，這些領導者可全是優秀的領導人纔。即便在今天，人們也仍然可以發現一些書中曾經頌揚的領導者早已受到公眾的質疑。由此說來，僅靠直覺研究領導力的方法是不正確的。
那麼，怎樣纔能正確地研究領導力並發掘出其本質呢？首先，要提出可以驗證的假設；然後，根據收集的數據判斷該假設是否成立以及是否需要修改。在此過程中，人們必須收集大量的數據。在論述領導力時，多數作者僅依據某領導者在其任職機構中所取得的成就。我們認為這一方法太過簡單。這就好像無視眾多反面例子而一再堅持說結果是重要的。就領導工作而言，如何取得成功與取得怎樣的成功同等重要。理查德•尼克松（Richard Nixon）和肯尼思•雷（Kenneth Lay）的經歷就充分體現了這一基本真理。章新型的領導模式
萬物皆有尺度。
——賀瑞斯（Horace前35年）
對任何商業機構而言，領導工作都至關重要。但是，美國商業領導者的失敗率卻高達50％到60％（Hogan等，1994）。盡管令人震驚，但是該數字卻千真萬確。關注商業新聞的人都知道這一點——因為每天人們都會聽到關於某領導者被迫辭職或慘遭革職的報道。在機構中，人們無法承受，也無法容許如此高的失敗率。領導力作為人們研究和論述的對像已有數百年的歷史，目前出版的相關書籍也多達16 000多本。然而，現實的領導領域卻遭到如此慘痛的挫敗。這到底是為什麼呢？
當然，其中一個原因是：迄今為止，人們仍然沒有對領導力的定義達成共識。因為統一的觀點不存在，所以在博覽群書之後讀者必須自己確定領導力的定義。即便作者觀點相仿時，他們對領導力的描述也往往過於寬泛。這就導致讀者隻能大概了解怎樣纔能成為成功的領導者。總之，讀者對各種領導學著作的理解不盡相同，個人的經歷、目標和偏見在其中都起了很關鍵的作用。
判斷領導的真諦猶如霧裡看花，因此多數作者在論述時都采用了歸納法。換句話說就是，他們選取領導者工作中的一些事件，然後把它們當作放之四海而皆準的真理呈現給讀者。這些作者研究的領導者通常都頗具個人魅力並且早已功成名就。同時，由於領導者往往都勇氣過人、精力旺盛，所以到底是什麼因素導致了他們與普通人的差別就成了人們關注的焦點。事實上，這種做法非常危險——因為領導者之所以能夠成功，通常並不是由於其具備一些引人注目的特點。
《財富》雜志每年都會評選出十位嚴厲的老板。該名單的有趣之處在於：很多被列入其的領導者終毀掉了而不是建立了成功的機構。確實，這種領導風格的累積影響要在多年之後纔能顯現。但是，當年，在作家能說會唱的筆下，這些領導者可全是優秀的領導人纔。即便在今天，人們也仍然可以發現一些書中曾經頌揚的領導者早已受到公眾的質疑。由此說來，僅靠直覺研究領導力的方法是不正確的。
那麼，怎樣纔能正確地研究領導力並發掘出其本質呢？首先，要提出可以驗證的假設；然後，根據收集的數據判斷該假設是否成立以及是否需要修改。在此過程中，人們必須收集大量的數據。在論述領導力時，多數作者僅依據某領導者在其任職機構中所取得的成就。我們認為這一方法太過簡單。這就好像無視眾多反面例子而一再堅持說結果是重要的。就領導工作而言，如何取得成功與取得怎樣的成功同等重要。理查德•尼克松（Richard Nixon）和肯尼思•雷（Kenneth Lay）的經歷就充分體現了這一基本真理。
《基業長青》（2001）和《從優秀到卓越》（2000）的作者吉姆•柯林斯（Jim Collins）是利用數據論證假設的典範之一。首先，他詳盡而客觀地給卓越的公司下了定義；然後，他分析了這些公司的領導者，並提出了幾條假說解釋他們成功的原因；接下來，他收集了大量關於領導者行為的數據，從而證實了自己的假說。
不幸的是，像許多領導學論著的作者一樣，許多機構也采取了過於簡單的測評方法，即隻看重領導者的成績。查爾斯•迪圖瓦（Charles Dutoit）的慘痛經歷就頗為引人深思。作為蒙特利爾交響樂團的指揮，他在事業的時候引咎辭職。釀成悲劇的主要原因是：樂團董事會的成員對迪圖瓦的聲望和成就滿意之至，以至於他們不願再干涉他的管理風格。在迪圖瓦的努力之下，樂團的演出水平確實日漸提高並且蜚聲世界。然而，他的“折磨、無禮和輕視”卻也讓樂團成員苦不堪言。樂團的管理人員無視工會的種種抱怨，放任迪圖瓦在失掉人心的道路上越走越遠。終，卷入其中的每個人都痛苦萬分，迪圖瓦作為指揮的聲望也大打。如果董事會明智一點的話，迪圖瓦會得到更加有效的扶持（《世界報》，2005）。一旦迪圖瓦的管理風格得到改進，那麼整個事件的結果必定會大相徑庭。
但是，對為何關注領導行為以及如何關注領導行為僅有淺顯的認識還遠遠不夠——因為人們還是無法辨別出哪些是真正重要的行為。有時，人們會竭力關注和調整某一行為，但是卻不知道為什麼該行為如此重要。這樣做無異於浪費所有人的時間和精力，同時也會導致人們忽視那些真正重要的行為。那麼，人們怎樣纔能了解自己應該發展哪些領導行為呢？為了解答這個問題，我們首先需要描述標志領導纔能的要素：成績。
我們研究領導力的首要原因是希望能夠有所成就。我們想知道如何像那些著名的領導者一樣取得成功。但是，即使領導者的行為不盡如人意，在員工的努力之下，機構也仍然會創造出一定的成績。因此，我們認為對領導能力的終檢驗體現在員工的行為及成績上，而不是領導者的行為。真正的領導者能夠發掘出員工身生秀的特點，不管是英勇、正直還是勤奮。員工的行為和成功可以用於衡量領導者的能力。借助無效的領導行為取得成功的領導者純粹是運氣好而已。隻有當領導行為有的放矢，而且受到正確的價值觀指導時，機構的成功纔能被視作是領導者纔能的表現。
我們認為領導者的作用是為員工營造良好的氛圍，鼓舞員工心甘情願地完成機構的使命、遵循機構的理念和價值觀。與其說領導者的作用相當於希臘神話中的雕塑家皮格馬利翁（Pygmalion），倒不如說它相當於給皮格馬利翁的雕像賦予生命，從而創造出了加拉提亞（Oalatea）的阿芙羅狄特（Aphrodite）。領導者不僅能為機構確立運轉的方式，還能為機構注入無限的精神力量。
新型的領導模式
在此，我們提出一個嶄新的模式幫助人們識別成功的領導者。月亮本身並不能使人們獲悉其是否重要，然而月亮對潮水、地殼、地球自轉周期等事物的影響卻可以。同樣，人們也需要借助員工的表現來判斷領導者的影響力。在探討領導力時，我們看重的不是領導者在機構中的位置，而是領導者對員工行為的影響。領導行為在各行各業中都司空見慣，但是商業領域為人們提供了更加可控的環境，也為人們提供了更多實踐和評估的機會。商業領域真可以稱得上是領導者的學校！在這裡，我們首先需要簡要陳述一下我們的假設。
隻有當員工跟隨你時，你纔是真正的領導者。盡管這個道理顯而易見，但卻很少人關注它的意義。我們從中得到的啟示之一就是：任何關於領導力的研究都應當關注領導者和員工之間的關繫，而不僅僅是領導者本身。那麼，怎樣纔能正確地判斷兩者之間的關繫呢？一個有效的辦法是審視員工對領導者的反應。能夠充分體現領導者纔能的是員工的行為，而不是領導者的行為。
我們的領導模式提出如下的員工行為體現了領導者的纔能：
（1）為了實現領導者的目標，員工們任勞任怨。
（2）為了發展領導者的事業，員工們甘願作出犧牲。
（3）領導者的教誨和影響使得員工們樂於鼓勵他人和指正他人的錯誤。
（4）根據對領導者心思的揣摩，員工們確立自己的行為準則。
條標準表明：有效的領導者能夠激勵員工除了完成本職工作之外還要多作貢獻。從本質上講就是，員工們能夠做到奉獻自己的部分時間和精力而絲毫不圖回報。
第二條標準是指員工們為了推進領導者的事業甘願犧牲自我。這表明員工對領導者及其事業無比忠誠，也說明自發的行為遠遠勝過被迫的行為。
第三條標準著重講在領導者的影響下員工之間形成的關繫。員工們認為領導者值得為之效力，其目標也值得為之奮鬥，因此他們通力協作，而不是互相競爭。
第四條標準涉及員工與領導者之間的關繫。鋻於他們各自對機構的貢獻，員工與領導者互敬互愛。
在隨後關於領導力測評的探討中，我們將進一步談及這四條標準。
“弱帥”PK“強將”
領導學著作所研究的領導者多數都頗具個人魅力。然而，不幸的是，這會令人誤以為領導纔能是這些領導者與生俱來的。其實，時勢纔能造就英雄。如果沒有二戰，丘吉爾會被視為偉大的領導者嗎？可能不會。當時的形勢需要丘吉爾以及他的部下作出與以往不同的反應，也可以說改變丘吉爾個性的是時勢，而不是他本人。縱觀歷史，我們可以依據三個標準判斷領導者是否出類撥萃。
……

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