引言 /001

章你必須成為什麼樣的人 /005

特質 /008

通用領導特質 /009

第二章你必須了解哪些知識 /013

第三章你需要做的事 /021

任務需求 /024

團隊維護需求 /024

個人需求 /025

三個需求之間的相互關繫 /026

構建領導力的職能法 /027

作為領導者的角色 /028

領導：
個人提示 /029

第四章如何將核心領導職能轉化為技能 /031

定義任務 /034

計劃 /037

簡報 /040

控制 /043

評價 /046

激勵 /049

組織 /052

提供榜樣 /058

第五章如何提升自己成為領導者 /065

做好準備 /068

積極主動 /068

反思復盤 /069

第六章如何在戰略層面領導 /073

戰略領導者的職能 /075

實用學識的重要性 /076

領導合適的變革 /078

第七章如何培養組織中的領導者 /081

原則一：
制定領導力提升戰略 /084

原則二：
選撥 /085

原則三：
培訓領導力 /086

原則四：
職業發展 /087

原則五：
直線經理作為領導力的培養者 /087

原則六：
文化 /088

原則七：
首席執行官 /089

發現別人的偉大之處 /090

附錄領導力清單 /093

實現任務 /095

建設和維護團隊 /096

發展個人 /097

引言

領導技能現在已經被普遍認為是管理的一個關鍵組成部分，甚至有些人認為它是管理重要的部分。現在一個好的管理者必須是一個領導者。同樣，一個好的領導者也將是一個管理者。

但你如何纔能成為一個好的領導者？提升你自己的領導能力是可能的嗎？讓我用一個響亮的“是”來回答後一個問題。至於個問題，這整本書就是我的答案。對於任何即將在任何組織中擔任團隊領導角色的人來說，本書都是一個簡單實用的指南。但我希望，本書對那些已經是領導者並渴望提高其基本領導技能的人同樣有用。如果領導力對你很重要，本書將提供一個使你變成高效領導者的完整框架。

一句忠告：沒有人能教授你領導力。領導力是你必須習得的——主要從經驗中習得，但是實踐經驗必須借助方法和概念來闡明。習得發生在實踐經驗與方法和概念產生火花時，因而你閱讀時必須努力思考並做到：把我說的與你的經驗聯繫起來並仔細琢磨。與生活中的其他一切事物一樣，你對實際領導與理論的這種關聯探究越多，你從中學到的也越多。

讓我為這本薄書增加一個大膽的斷言。人們經常辯論領導與管理的差異和相似之處，但是大多數務實的人首先關心的是他們必須做什麼，而不是做的事應該是“領導”還是“管理”或兩者都是。如一則中國的諺語所說：“黑貓白描，抓住老鼠就是好貓。”這就是一本適合這樣務實的人的書。本書次真正成功地綜合了領導和管理概念，終有了整合的且包含了領導和管理兩個視角的理念。

第七章  如何培養組織中的領導者

當你年輕時，或者至少在你職業生涯的早期，你專注於充分發揮自己作為領導者的潛力是可以理解的。然而，一旦你在團隊層面擔任領導角色，你就有責任培養你的團隊中的個體（第三個環），包括他們作為領導者的能力。在戰略層面，培養高效領導者以實現今天的業績和明天的增長的工作是如此重要，以致其構成了領導者這個角色的七大核心職能之一。你該怎麼做呢？

<<< 練 習 >>>

想像一下，你剛剛接任一家在私人醫療行業擁有6 000名員工的私營企業的首席執行官。你要求你的人力資源總監為你寫一篇題為《關於領導力發展戰略》的報告。

你想看到什麼要點？

原則一：制定領導力提升戰略

實現可持續的業務成功的關鍵是在所有三個層面都具有卓越的領導。作為組織的領導團隊，戰略、運營和團隊領導者需要一起和諧地工作。

組織目前常見和代價昂貴的錯誤是將領導力提升集中在其較高級別管理者身上，甚至成為組織“戰略”的全部。這樣做，它們完全忽視了自己的團隊領導者。然而，團隊領導者是接近客戶的。所以，確保你的戰略包含所有三個級別的領導。

在戰略思維和戰略規劃之間存在一個有用的區別。你的領導力提升戰略作為整體業務戰略的一部分，應該由一個小的領導團隊帶領並逐步制定，它應該是長期的（5～10年）。不要讓偶發的緊急文件使你從重大事務上偏離，名副其實的戰略應該有三個維度：

■
重要性 它確實很重要；

■
長期性 種植樹木需要時間；

■
復合性 用一種素或方法來制定戰略。

接下來的原則將讓你了素分別是什麼。當關鍵要素融合在一起有協同作用時，你的組織將開始培養領導者。

原則二：選撥

“史密斯還不是一個天生的領導者。”當這樣的話出現在20世紀50年代的經理報告中時，所有人都認為被提到的人對此無能為力，雇用他的組織自然很少。正如那時候的一句話所說：“領導是天生的而不是制造的。”

我們現在已不這麼認為。以20世紀60年代基於三環模型的以行動為中心的領導課程證明，諺語隻說對了一半，領導者可以被訓練或提升。然而，對的那一半是，人們的領導潛力相對而言確實有所不同。由於培養領導者不易，為什麼不雇用具有領導潛力或已經具有領導能力的人呢？或者至少確保當你從外部招聘或從內部晉升時，你知道如何選擇在成為有效領導者方面具有高潛質的人，因為正是領導者會壯大你的業務，而不僅僅是管理它。

記住，一個人可以被任命為任何級別的管理者，但是隻有與這個人一起工作的那些人在心中認可了這個任命，他或她纔是領導者。如果你的組織中受到這種認可的管理者太少，是誰的責任呢？我認為不是有問題的管理者的責任，而是那些沒有運用原則二導致有問題的管理者獲得任命的人的責任。你不能教螃蟹直著走路。

原則三：培訓領導力

培訓（train）意味著具有特定目的的指導，教育（educate）意味著嘗試找到潛在能力。當然，培訓和教育之間沒有固定的界線，不妨將這想像為兩極之間的範圍。為了簡便起見，我在這裡將兩者都稱為培訓。

作為戰略思維的一部分，你應該在領導層面確定你的業務培訓需求，並為其分配優先級。永遠記住，任何培訓都會花費組織的時間和金錢。你需要高效的——它們能培養良好的領導力——且在時間和金錢方面劃算的課程或項目。如果你有大量的人需要培訓（如NHS,英國國家醫療服務體繫），你需要的則是大批量、高質量和低成本的課程。

要看的個級別是你的團隊領導，也就是一線經理。新任命的團隊領導者在被任命前或任命後有領導力培訓嗎？在我看來，在沒有某種形式的培訓的情況下賦予某個人領導角色，事實是道德上的錯誤——對於這個人來說是錯誤，對於那些與這個人一起工作的人來說也是錯誤。我們不會把自己的孩子托付給沒有接受過培訓的公共汽車司機，那為什麼要讓員工接受未經培訓的領導者的指導呢？

如果你將你的公司內部領導力培訓外包給外部供應商，請確保您保留“所有權”和控制權，以使培訓項目符合你的戰略和組織精神。授權絕不意味著放棄權力。

原則四：職業發展

人們通過實際的領導練習成長為領導者，經驗沒有替代品。組織幾乎可以做的是給員工嘗試領導的機會。這裡的訣竅是在適當的時間給一個人合適的工作。對這個人來說，它應該是可實現的但具有挑戰性的領導角色。沒有挑戰，就沒有成長。

如果你的組織認真地應用這一原則，例如，每年與每個領導者或準領導者談一次話，借此機會表明組織對有關個人的看法。同樣，這樣的會議也是員工個人積極主動地說出他或她渴望做什麼的機會。例如，員工個人可能希望從專家角色轉換到更全面的（領導）角色。將員工的希望和組織的期望這一拼圖組合在一起就是這個遊戲的名稱，並且它應該是雙贏的。一個可能作為你的繼任者的準戰略領導者，將需要擁有與業務相關的多個職能領域的經驗；如果是一個跨國公司，則需要多個國家工作的經驗。

原則五：直線經理作為領導力的培養者

在1942年的阿拉曼戰役中期，蒙哥馬利抽時間打電話給他的一個運營領導者兼新任命的軍團指揮官，霍羅克斯（Horrocks）將軍，並給他做了該級別的領導力輔導。因為蒙哥馬利發現，霍羅克斯把自己降低到了一個分區將軍的角色。所有好的領導者也是老師。

領導者對個人需求的責任——需求中的第三個領域——包括發展個人在專業技術及企業內部人際關繫方面的潛力。這需要定期舉行一對一的會議，提供建設性的批評、鼓勵或支持。

如亞歷山大大帝所說，在團隊級別以上（甚至有人會認為包括團隊級別）所有領導者都是“領導者的領導者”。優秀的領導者善於充分利用正式或非正式的一對一機會，以有效的對話方式分享其領導知識。如果你願意，你可以用學徒式的方法學*力，其必要條件是相互尊重。正是相互信任或尊重，使我們雙方渴望學習和願意教導。你需要一個設定目標和評估績效的繫統，這是以行動為中心的領導力的一部分，但除非被視為雙向學習的渠道，否則這個繫統是不完整的。

原則六：文化

惠靈頓和納爾遜，斯利姆和蒙哥馬利——是的，軍隊確實培養這樣的領導者。它們選撥並培訓領導，但其真正秘密是，自18世紀以來，軍隊高度重視領導力。它們有各個級別都重視領導力的文化。首先，所有的軍官都期望成為領導者。桑赫斯特皇家軍事學院（Sandhurst）的座右銘是每個軍官的理想：為領導而服役。

價值觀是引領你的組織前行的明星，它們共同決定你的獨特氣質。確保你的文化高度重視“好的領導和領導好”。歸根到底，培養領導者的是文化，因而審視它並在必要時做出改變就很重要。

企業文化還應鼓勵自我提升領導力的氛圍。組織手中隻有50％的牌，另外50％在個人手中。也許沒有可用的領導力課程給你，但你仍然可以學*力。結合你自己的經驗進行思考，書是好的途徑。

或許你的組織也需要一個座右銘。英國特許管理學會（UK’S Chartered Institute of Management）的拉丁語座右銘“Ducere est
Servire”——領導就是服務——怎麼樣？

原則七：首席執行官

戰略領導者的七類職能清楚地表明，如果你擔任首席執行官的角色，領導者培養的問題歸你負責。人力資源或培訓專家僅提供咨詢和幫助。他們可以幫助你制定和實施你的戰略，但你始終處在“駕駛”位置。否則，不要指望能向前推進。

除了負責戰略，你自己也應該在前方領導。時而通過談論領導力而為人所知，盡管不經常，但時不時地應該有一次，這樣總能收到效果。視察所有內部領導力課程，並表示你的支持。如果你關心領導力，整個組織也會。順便說一句，這也是一個讓你傳遞信息和練習傾聽技能的機會。當今的組織需要善於傾聽的領導者。

發現別人的偉大之處

總之，培養未來的領導者不是一個秘密。我們都知道空氣動力學定律，它能促進成功的和持續的領導力提升。本章中提到的七個原則是你所尋找的基礎，但是你可以根據組織的需求和要求來應用這些原則。

它會占用你一些時間、精力和金錢。那又何必麻煩呢？答案很簡單。我們面對的任務永遠更具挑戰，為了應對這些挑戰，各級別的員工需要有效和鼓舞人心的領導。

正如約翰•布坎（John Buchan）所說：“領導的任務並非將偉大置於人心中，而是去啟發它，因為偉大已經在人心裡。”