OKR的思與辨
商業是不流血的戰爭，是和平時期的戰爭。所有的企業，從組織本質上和軍隊相仿：“故知勝有五：……上下同欲者勝，以虞待不虞者勝”，尤其“上下同欲”非常關鍵，即“組織目標一致性”。多少初創企業，死於不聚焦，死於想法太多。多少已成企業，死於各自為戰，死於“組織目標不一致”。
OKR早由Intel公司制定，在Google公司大成，在中國的互聯網行業得到廣泛應用，近年來逐漸成為顯學，需要深入了解。
OKR的本質是解決組織目標不一致的問題。
OKR為何能在互聯網企業推廣起來？中國的互聯網企業，更多在To C市場，極度強調速度和創新，經過20多年的快速成長，組織和業務膨脹速度極快，另一方面也會使組織目標分散，風險程度也很高。通過對OKR的層層分解，保證大小團隊和公司組織目標的一致性，確保各級組織發展方向不跑偏，限度地為“組織目標一致性”保駕護航。
OKR兼顧戰略和戰術，既仰望星空，也腳踏實地。OKR的實操符合完整的PDCA周期：確定OKR、公示OKR，其間對目標的狀態進行跟蹤，有復盤之後的打分。在其中，復盤至關重要。互聯網公司的復盤文化非常值得稱道，多大領導的面子都不給，值得傳統企業學習。
OKR和KPI不同。OKR像指南針，用以把握大方向，適合那些不易於考核的團隊，如支撐部門。KPI則像一把劍，寒氣逼人，更適合易於考核的團隊，如銷售部門。
華為、中興、海大宇等高科技制造企業，也有一段較快速的成長期，其確保“組織目標一致性”的負擔也很重，但這些企業未用OKR而是選擇了IPD/ISC KPI。因為中國的IPD/ISC師從IBM公司，進入中國更早，對研發、供應鏈、市場、服務、財務等崗位的職責和考核都做了數字化、流程化的定義和閉環管理。看起來，這些To B/To G類企業的流程化做得相當好，更偏To C的互聯網企業可以借鋻。
我個人理解的實施OKR的關鍵有四個方面。
- 自上而下：需要管理層的強力支持。
- 目標的可行性：遵循SMART規則和五四原則。
SMART規則為業界熟知：具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時間限制的。五四原則：不超過五個目標（O），每個目標（O）不超過四個關鍵結果（KR）。要聚焦關鍵目標，少即是多。
- 目標的挑戰性：玩命跳起來纔能夠到，通常能完成70%就算不錯。
- 強調持續改進：PDCA的“透明環”要讓組織的每一個人都戴上。
“找到真正的目標、確定支持目標的關鍵結果、強力執行、總結與復盤、Again & again”，很多公司都是這麼成功的，很多事情就是這麼被成就的，枯燥乏味但又回味無窮，好像也是選擇不多的道路之一，除非你不想要那個目標。
冠群師弟博覽群書，愛思考善總結，是書痴級大神。本書中有一處極妙：高手讀書的風格暗合OKR。仔細一琢磨：他以及那些大神，還真的是這麼讀書的。
強烈推薦此書，希望你有所得，更有所疑和所思。
張鵬國
浙江宇視科技有限公司總裁
2020年8月13日
