著名商業戰略專家裡亞茲·哈德姆與琳達·哈德姆教授如何高效管理團隊、經營企業，從而使企業基業長青。
本書是創新思維、扎實調研和30年大公司成功咨詢經驗的結晶，提供了強大的概念和工具，無論什麼規模或類型的企業，實施這些概念和工具，都將使企業取得穩定、可持續的發展，通過：
· 一致性調查表，縮小關鍵業務領域差距。
· 一致性地圖，繪制企業發展藍圖。
· 職責分配工作表，明確團隊每個成員的角色和任務。
· 一頁紙管理策略，消除多餘、低效的工作。
· 短期和中長期目標，為整個企業賦能。
總之，本書將為企業提供繫統化解決方案，整合企業戰略、優先事項、價值觀，以及員工行為、能力和薪酬等，通過關注正確方面、收集必要信息、執行最重要項目，幫助企業建立強大管理繫統，打造高績效團隊，實現突破性成果，提高企業生存力。

推薦序
前言
導讀
1.哪些人應該讀本書
2.本書的結構安排
3.實施全面一致的工具和策略
第一章 全面一致的必要性
泰科科技公司發生的事情屬於典型的管理不一致。這究竟意味著什麼呢？我們可以這樣設想，它就像一列脫離了鐵軌的火車，其動能還在，卻沒人知道它會開到哪裡。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：理解全面一致和不一致
3. 實際應用：一致性水平評估
下一章預告
第二章 統一願景
一個組織的核心價值觀是對其根本信仰的陳述。無論它們對公司的盈利能力有什麼樣的影響，永遠都不要去觸犯這些價值觀的根基。如果你的客戶不喜歡你的價值觀，就去尋找其他喜歡你的價值觀的人。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：理解使命一致和願景一致
3. 實際應用：創建使命和願景
下一章預告
第三章 量化願景
為了有效地量化企業願景的實現進程，你所設定的衡量指標必須盡可能達到質量最優化。這是什麼意思呢？這就意味著衡量指標本身必須是可衡量的、有數據支持的、以事實為基礎的、可靠的，並能準確地表達出企業目標。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：量化願景
3. 實際應用：繪制願景樹
下一章預告
第四章  戰略一致
如果公司現有的產品或服務不能滿足某個客戶的需求，公司於是專門開發出一項特別的或新的功能滿足這位客戶的需求，而這項新功能正好也能滿足數百甚至數千客戶的需求，這項新功能便是我們所渴望的創新。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：達成戰略一致
3. 實際應用：繪制企業戰略樹
下一章預告
第五章  一致性地圖
對於未完成之前的項目而言，我們該如何進行評估呢？一種有效的做法是，以一套標準為參考去衡量項目的整個進程。雖然這種衡量方法部分地基於主觀意見，但仍然是有價值的。如果項目執行不力，這種評估方法就能提供前期預警，並使人為介入和路線調整成為可能。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：量化項目指標
3. 實際應用：繪制一致性地圖
下一章預告
第六章 職責
在許多公司裡，有些決策制定者不是來自恰當的層級，有的甚至與那些能夠對指標產生影響的員工相距好幾個層級。這不僅會造成局面混亂，而且會分散團隊（或者若干團隊）的注意力，最終使得工作目標難以達成。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：構建企業的職責框架
3. 實際應用：團隊職責分配
下一章預告
第七章 計分卡
本章所描述的計分卡將是你通往成功的入場券，能夠確保有關客戶和公司利益的重要事項都得到恰當的管理者的悉心照料。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：創建個人計分卡
3. 實際應用：建立團隊計分卡和企業計分卡
下一章預告
第八章  三份一頁紙報告
關注計分卡上的績效能保證主要職責的高度優先，鼓勵團隊使用報告繫統。報告繫統能準確地提供組織中所有層級的最新數據，並且確保績效透明。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：用精確報告追蹤協同
3. 實際應用：重新制作重點報告、反饋報告、管理報告
下一章預告
第九章  能力一致性
員工有了個人計分卡之後，你需要要求每位員工將本章提及的概念應用到計分卡上最重要的關鍵成功因素上，也就是那些獲得最高權重的因素。與提高這些因素相關的技能就是核心技能。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：制定標準，衡量員工能力
3. 實際應用：創建能力提升工作量表
下一章預告
第十章 價值觀一致
行為是可見的，是能給他人帶來影響的。那麼，是否有這樣的可能，那就是某些行為在產生績效的同時，卻給公司文化和客戶基礎帶來負面影響，甚至有些行為本身就是違法的？答案是肯定的。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：用價值觀改變行為
3. 實際應用：繪制價值行為樹
下一章預告
第十一章 績效一致
了解谷倉效應以及如何避免谷倉效應的形成，會使每個公司受益。如果你的公司已經存在谷倉效應，利用關鍵成功因素/關鍵影響力因素之間的合作模式將幫助你的公司消除谷倉效應或削弱其負面影響。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：審查團隊績效、審查結果、制訂行動計劃
3. 實際應用  指導團隊評審
下一章預告
第十二章  達成績效
縱向評審蘊含著巨大的能量，因為它有助於明確管理人員和其直屬下級之間每個月的優先事項。直屬下級可以通過計分卡更清楚地了解到各自的職責，除此以外，他們還能借助縱向評審達成績效。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：用縱向評審指導團隊成員
3. 實際應用：實施縱向評審
下一章預告
第十三章 薪酬一致
因為計分卡中的每一個方案都是可衡量的，所以很容易通過某個指標查看員工結合所有指標和方案的績效情況所創造的附加值。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：整合薪酬一致
3. 實際應用：改進績效和努力指數 
下一章預告
第十四章 實施全面一致
你在故事中所看到的案例，是我們在多個國家眾多組織機構中看到的最好範例。全面一致已經成為公司首席執行官的管理利器。隻要首席執行官願意這麼做並且以身作則，就一定會有效果。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：引領改變過程
3. 實際應用：實施全面一致的技巧和指南
最後一章預告
第十五章：全新的願景一致
隨著世界縮小成一個地球村，我們有了一項越來越明顯的道德義務，那就是企業為社會和環境負責。
1. 案例分析
2. 一致性規劃：實施全球一致
3. 實際應用：考慮企業的全球責任
結語

人生中總有一些時候，機遇會不期而至；還有些時候，事情的發生會出乎我們的意料，而且其發展令人無法掌控。本書得以出版的過程正是如此：它歷經一段傳奇的故事之後，最終有了自己的生命。事情的經過是這樣的：
幾年前的一個夏天，我們前往夏威夷火奴魯魯度假。由於工作任務十分繁重，這次度假差點沒能成行。因為計劃是早就安排好的，所以我們最終還是出發了。我們入住了一家連鎖度假酒店，但很快發現，這裡的情形與我們以前住過的該連鎖酒店不一樣。與之相比，這裡顯然缺少了一些應有的設備。我們嘗試更換一家酒店，但合適的酒店已全部被預定。我們隻好作罷。
幾天後，我稍稍改變了一下活動安排，決定一大早去遊泳池遊泳。為了避免太陽直曬，我想找一處陰涼的地方。可是，幾乎所有陰涼處的座椅上都放著一條毛巾，隻有一張椅子例外。於是，我高興地坐了下來。然而，我很快發現，旁邊有個女士正在全神貫注地打電話。沒辦法，我隻好聽著。很顯然，她剛剛完成了一筆令人興奮的圖書交易訂單。
打完電話之後，她轉過身，為自己大聲聊天向我表示歉意。於是，我趁機問她是不是一個圖書代理商。是的，她很奇怪我是如何知道的。一場對話就此展開了。我告訴她，幾年前，我們在一個圖書代理商幫助之下，將《一頁紙管理》成功地推向了美國市場。在此之後，這本書已先後在全球12個國家出版。然後，我們撰寫了這本書的姊妹篇，在墨西哥和南美市場銷售得非常好，但還沒有得到美國出版商的青睞。我們原來的圖書代理商已經表示，他不打算在美國出版我們的書。該姊妹篇的名字叫《調教》。
原來，女士就是大名鼎鼎的溫蒂·凱勒，一個非常成功的圖書代理商，她對生活抱有極其樂觀的態度。她向我要了書稿，並在飛回洛杉磯的航班上閱讀完畢。一周後，我們簽訂了合同，授權溫蒂女士作為我們的全球圖書代理商。
溫蒂女士是個有著傳奇經歷的人。整個夏天，她帶領我們，一步一個腳印地完成了這個極富挑戰性的項目提案。9月，在她的幫助下，我們準備好了用來推介這本書的文案，並將之提交給美國各家頂尖的商業出版公司。不到11月，我們就收到企業家出版社發來的出版合同。他們同意出版我們的書，是因為他們從書稿內容中看到了潛力，認識到書稿的價值及其對讀者所具有的吸引力。此外，他們還要求我們再討論一下企業家的需求。
於是，我們開始進行文獻檢索，以便更全面地了解企業家所面臨的各種問題。這時，又一件令人意想不到的事情發生了。非常突然，也很出乎意料，我在領英收到一條信息。發信息的人是我以前的一名客戶，可是我們有15年都沒有聯繫了。他叫諾貝托·桑切斯，是一名非常成功的企業家，在東南部經營餐飲業。他白手起家，卻將產業做到了市值逾。他發信息是想邀我共進午餐。見面後，他說想送我一本書，用於報答我們以前幫助他時所付出的辛苦努力。幾天後，他給我寄來一本道格·泰特姆所著的《無人之境》。在所有關於企業家的著作中，該書以一種非常有意義的方式明確講述了企業家所面臨的種種問題和挑戰。
正是這一繫列偶然事件的組合產生了神奇的合力，纔使得現在這本全新的《調教》得以出版。至今回想起來，我仍然覺得這一切是那麼不可思議。毫無疑問，命運之神在這裡起到了非常重要的作用，因為出版過程有太多的偶然和太多的巧合。不得不說，機緣太過巧合，著實令人感嘆。這些事情的巧合證明，“機會”有時是可遇而不可求的。同時也說明了一個道理，那就是，在你想要實現某個目標時，隻要不懈努力，必定會吹來和煦的東風，助你一臂之力，伴你走向成功。

第一章 全面一致的必要性

就讓我們從導讀部分所提到的案例分析開始吧！這個有關公司運營的案例分析將出現在每一章開篇部分。在本章，你了解到的是X集團公司首席執行官布萊恩。X集團是一家非常成功的大型集團公司，但是還需要一致性的調整。接下來，你將了解到我們所謂的全面一致是什麼意思，也將了解到它為什麼會對公司成功至關重要。
1. 案例分析

……
2. 一致性規劃：理解全面一致和不一致

泰科科技發生的事情屬於典型的管理不一致。這究竟意味著什麼呢？我們可以這樣設想，它就像一列脫軌的列車，其動能還在，卻沒人知道它會開到哪裡。舉個例子來說，盡管公司制定了發展戰略，卻沒有人在意它。每個人都在按照各自的議程安排忙碌著，卻不會想到自己的行為會給公司成敗造成什麼樣的影響。他們對公司的戰略或者積極反對，或者消極抵制。大家似乎沒有一個統一的願景，公司也缺乏強有力的領導。很多公司的員工都會做出這樣的行為，甚至在那些正常運營的公司裡，情況也是如此。其結果便是，為客戶服務這件真正重要的事情遭到了忽視。不過，我們如何能夠確定一家公司有沒有做到管理一致呢？讓我們先來看看所謂全面一致的畫面是什麼樣的。
要想判斷一個公司是否做到全面一致，看它是否做到了以下幾點：

? 目標統一，願景清晰，戰略與願景一致。
? 個人為公司願景和戰略做出貢獻並承擔相應職責。
? 員工職責明確，有關鍵指標追蹤工作進展。
? 個人能力與團隊任務一致。
? 個人行為與公司價值觀一致。
? 在適當的層面，團隊有權制訂方案並采取行動以提高績效；跨職能部門的職責劃分明確，留有空間針對各種問題提出聯合解決方案，從而不再出現“谷倉效應”。
? 薪酬與績效掛鉤。

用上述方法界定公司管理的全面一致，就是為了讓員工在實現公司願景過程中關注自己的職責，並提高工作過程中跨部門合作。
下面我們再來界定一下什麼是管理上的不一致。如果公司員工追求的目標和工作日程安排彼此不一致，不能有效地統一起來，這樣的公司便沒有做到管理上的全面一致。確定公司究竟在多大程度上不一致的方法就是仔細核查是否存在以下情況：

? 決策時間過長。決策太慢必將降低公司成長所需要的動能，從而使公司在競爭中處於不利地位，尤其是在面對咄咄逼人的競爭對手和處事更為靈活的公司時，情況更是如此。花費一定的時間做出決策或許有其正當的理由。然而，倘若決策進程緩慢是因為沒有明確界定由誰做出決策，或者是因為大家對公司願景和戰略不甚理解，那麼這些情況將嚴重阻礙公司的行動能力，甚至使之處於癱瘓狀態。這些都是公司沒有做到管理一致的標志。
? 會議過量。會議是交流思想和觀點、制訂計劃和回顧進程的必要手段。然而，許多公司卻因為會議太多而僵化不前。這些會議時間長、主題不突出，既浪費了時間，又降低了效率。如果你的公司恰好存在這種情況，其背後的原因很可能是責任劃分不明確。如果責任人劃分不明確，就意味著每個人都要承擔責任。於是，就會有過多的人應邀前來參加會議。在那些等級森嚴的公司裡，各職能部門的經理總感覺自己有必要去參加各種會議，或者派人代表他們參加會議。如此一來，參會人員的數目就會變得太過龐大，會議時間也變得太過冗長，這將不利於公司有效行動。同時，會議結束之後，要辦的事情卻幾乎毫無進展。
? 責任不明。如果責任劃分不明確，要麼沒有負責人，要麼負責人不堪此任，要麼是好幾個人爭相掌權。這些情況都會對公司盈利能力產生各種不同的影響。如果績效良好，大家可能會爭相居功；如果績效不好，大家就會相互指責，並且互相推諉責任。這些都是公司沒有做到管理一致的表現。
? ……

對於任何公司來說，無論其規模如何，都或多或少地存在以上癥狀。如果你在自己公司裡察覺這些癥狀，或許會希望進一步探索，你究竟在多大程度沒有做到管理一致。為此，我們開發了一個評估工具，並在本章第三節進行詳細的描述。該工具在很多公司得到了實際使用：從銷售額不足10的公司到銷售額高達4的公司都已經實際使用過該工具。對於類似布萊恩在泰科科技所發現的問題，這個工具可以幫助你有效地預防。

3. 實際應用：一致性水平評估

我們在此部分介紹的評估工具涉及7個維度。下面，我們將首先描述各個組成部分，然後陳述其重要性的原因所在。此外，我們將進一步解釋本書對應各章將如何幫助你提高具體維度的一致性程度。

? 工作重心和工作方向。這一指標用於衡量公司在多大程度上做到引導員工將工作重心和工作方向與公司戰略和願景保持一致，從而有效實現公司目標。無論公司規模是大還是小，你都必須號召員工以實現公司願景和執行公司戰略為工作指導方向。否則，他們將會忙於自己的事務安排或者其他活動，從而分散精力，讓員工困惑並妨礙公司的工作進程。倘若公司沒有統一指引工作重心和工作方向，其代價是什麼呢？相關成本的具體數字是難以計算的。但是，我們可以舉例來看。假如有30%的員工沒有做到與公司願景和戰略一致，這30%的勞動力成本就會轉變為公司工資總額中沒有工作重心和工作方向的30%。這一資源浪費的比例是相當高的。請好好想想這種浪費在人力資本和實際成本兩方面可能造成什麼樣的影響吧。那麼，我們該如何引導員工以公司願景和戰略為工作重心呢？我們的建議是，可以將構成公司願景和戰略的各組成要素加以細分，然後將具體職責指派到相應級別的員工身上。有關這一點的具體做法，我們將在第六章進行詳細解釋。
? 戰略執行力。這一指標用於衡量公司戰略的實施或執行情況。戰略執行是公司成敗的關鍵。然而，很多公司在這方面做得不夠好。商務專家保羅·沙曼在《商業金融》中提到，90%的公司沒能執行他們的戰略計劃；60%的公司所制定的戰略不合乎其預算；75%的公司沒有將激勵措施與公司戰略掛鉤；95%的公司的員工沒有理解公司戰略。戰略執行的失敗會使公司陷入險境，並損害其在競爭中的地位。戰略失敗的原因在於執行不力。怎樣通過管理一致提高公司的戰略執行力呢？對此，我們將在第四章至第七章做出詳細解釋。簡而言之就是，公司為每一個人制作一張計分卡，卡上明確闡述每個人在戰略執行方面的職責。公司為員工提供培訓與支持，幫助大家理解什麼是卓越的執行力。公司還要建立一套繫統的跟蹤回訪機制，按月核查計分卡並隨之做好相應的整改工作，從而有效提高員工的戰略執行力。
? 能力一致。能力一致指的是必須確保負責具體指標的個人具備相應的技能和能力。如果做不到能力與職責一致，職務授權將無法發揮作用，因為無法保障所做工作達到質量要求。因此，老板不得不把工作接過去並親自負責，或者將之指派給其他人。沒有做到能力與職務一致需要付出什麼樣的代價呢？可能有兩種情況：其一，需要另派他人完成本應由你完成的工作，這意味著公司需要花費雙倍成本纔能取得單倍成本就能取得的績效，而這還不包括工作時間上的延誤；其二，缺乏職務必需能力的人所做工作不能令人滿意。那麼，怎樣纔能提高能力一致水平呢？可以采用我們在第九章提供的流程。根據這一流程，公司各級領導都應與他們的直屬下級確認個人需要哪些與計分卡相匹配的技能，並做出相應評估。他們制訂並貫徹一個如何提高技能的方案。這樣的方案還可以包括合作者需要的進修深造、輔導培訓或者其他活動安排。
? ……