導讀

這本書的所有內容都是源於筆者的個人親身經歷。

一直想想總結一下自己的職場經歷，希望將這種來源於一線的真實經驗分享出來，給無論是不是IE出身，或者“半路出家”的讀者一點點小小的參考。這是寫本書的初衷。

本書提供給讀者的是一種解決問題的方式。書中提到的每個案例都來源於實際工作，目的是使讀者深入企業當中，加深對知識、工具的理解，希望能夠對讀者有所幫助。

如果你是一位IE從業者、一位精益管理者、一位制造業現場管理者，職位可能是IE經理、精益工程師、車間主任，當在工作中遇到了一些有關現場5S管理、車間布局優化、標準工時建立、生產效率提升、設備保養、計件工資推行、SOP制作等相關問題而無從下手時，或是遇到了一些解不開的生產制造難題時，可以翻開此書，你會發現裡面有與你相類似的經歷，並可參考書中提供的方法。

本書采用一種新型的描述方式：原理、方法、案例、工具、實操。

輕原理、講方法、重案例、說工具、落實操。

本書沒有詳細講解概念等內容，這不是本書的重點內容。方法論的IE或者精益書籍市面上也有很多，也不是本書的重點。本書對於每個節點內容都詳細地從實際出發進行了講解說明。

這裡的每個案例都是筆者自己在多年的管理咨詢工作中的親身經歷，每個案例的講解，企業都可以用到實際的生產制造管理當中。筆者一直堅定地認為，無論是IE基礎管理還是精益生產管理，不追求高大上的辭藻表達，更重要的在於能夠結合不同的企業實際需求，幫助企業切實解決現實的問題，這也是筆者寫此書的內心表達。

從IE工程師到咨詢顧問的職業提升，從企業自身視角到第三方身份的轉變，每一個咨詢項目的順利結案，都是咨詢者自身能力的一次提升。心存感恩心態，永記客戶在心，是筆者在職場中一直秉承的信念。幫助企業解決實際問題，提供給企業*實踐，是作為咨詢顧問永遠追求的目標。

由於自身水平有限，仍在企業中實踐，在描述的過程中，難免會有疏漏不足之處，敬請讀者指正。如果您有什麼要求和建議，請及時聯繫。

                                                微信號：Tang313726

電話：15151456691

劉秀堂

• 實戰派精益管理咨詢顧問


• 浙江省優秀管理咨詢師


• 工業工程師 中國工業工程師協會頒發


• 企業培訓師


• 人力資源管理師

工業工程專業畢業，在臺資、日資以及民營企業從事制造業管理將近10年，歷任IE工程師、生產科長、精益經理、總經理助理等職位，積累了豐富的管理工作經驗，在企業管理咨詢行業工作7年，參與輔導50多家企業管理變革，擅長制造型企業的通盤運營，尤其是對制造企業如何組建IE部門、生產如何效率倍增、制造企業繫統推進精益生產管理方面有深入研究。 
    劉老師目前是多家企業聘請的管理顧問，咨詢實戰經驗豐富了劉老師對精益生產（生產效率提升）、現場5S管理、TPM全員推行、精益流水線構建、流程再造等深入的研究與咨詢實踐。 

內容簡介

精益生產管理是企業持續改進的一種管理模式，從日本豐田的TPS發源，到美國專家總結的精益生產，進而全世界全面認知精益生產，至今已經過了30多年的時間。但是，中國90%以上的中小企業都未全面成功的實施精益生產，從精益知識、精益工具、實施技巧、精益思維等層面都缺乏一些繫統的認知。

本書作者親身經歷從企業IE工程師到咨詢公司咨詢顧問的轉變，從企業視角轉變到第三方咨詢公司的視角，全面俯視、綜合的考慮企業在推進精益生產過程中存在的問題點，從精益原理、精益方法、精益案例、精益工具、精益落地操作方式等幾個方面對書籍的內容作了全面的闡述，希望讀者能夠從實操案例理解精益工具、從精益工具穿透精益原理、從精益原理落實精益方法，進而更好的理解運用精益生產，為企業創造更好的業績。

目錄

推薦語

劉老師對達克軸承輔導2年，讓管理人員從不愛學習到愛上學習，從被動抗拒變化到主動擁抱變化，從習慣上、思維上改變了員工的工作方式，這是對我們公司推行精益生產的幫助，精益管理不光可以優化流程、提升效率等，更重要的是育人的功能，員工從被動到主動，有內到外行為慢慢變好，感謝劉老師對達克軸承的幫助。

梁曉東   寧波達克軸承有限公司  董事長

很多中小企業，面對精益生產管理一籌莫展，本書通過方法、工具、案例的方式將精益生產知識融入其中，更加容易理解，讀了這本書，會對中小企業的精益基礎管理有一個非常全面的認知。

李向陽   蘇州福特曼機器人繫統有限公司  總經理

劉老師是一名精益咨詢顧問，本書通過工具、案例的方式將精益基礎管理知識納入企業真實的管理當中，面對問題，如何運用精益工具解決問題，本書講解的很貼切實際，也很透徹，通過本書能夠一覽全貌中小企業制造過程中的問題。

唐小強   豐田繫中國區TPM（自主保全）推行專家

日豐設備研習社發起人

劉老師的精益知識都是結合每個企業的不同之處，制定不同的精益落地管理方式，從而使精益工具、方法更加符合企業當前的發展。劉老師能夠將10多年的經驗整理成書籍，相信對中小企業管理者會有很大的幫助。

朱東升   蘇州英格瑪集團  項目經理

章  精益管理者的基礎工作

節  工業工程與精益生產

一、IE是什麼？

IE，（IE的全稱為Industrial Engineering，中文為工業工程）俗稱“改善效率”。它本身即是一門應用性的學術領域，稱為工程是表示不能隻做分析，而必須做實務設計。

凡“四大工程科繫（電機、化工、機械、土木）外的”且和產業現場相關者應屬IE領域。也就是說，IE工業工程包括制造現場，機器與生產線設計，作業員的動作經濟與工具設計，使制造效率化等。

因此，對於工業工程的定義，可以描述為：工廠中要使用到的工程技術（電機/化工/土木/機械除外）。

 學習IE管理的目的在於以下幾個方面：

（1）IE可應用於任何方面的企業單位

不論制造業或服務業，都必須對現代化流程設計有正確的知識與認識。首先就是要明確IE可應用的範圍，它可應用於任何方面的企業單位（如行政、財務、采購、制造、研究等），並使這些單位的工作做到“多、快、好、省、精、美、準”的七大標準。

（2）學習並精通新舊IE的技術

制造單位的各級人員隻有學習並精通新舊IE的技術，纔能做好現場改善。

（3）提倡“節能降耗”口號的企業，離不開IE新工業工程的學習

提倡“節能降耗”口號的企業，更應該去學習IE新工業工程中的調配與成本模式。隻有通過一繫列的學習，纔能達到企業的目標——利潤化和成本小化。

1940 年代，大野耐一抱著發展豐田汽車事業的決心前往美國學習，取得工業工程經書回到日本。後來反復奔波於日美航線，歷時近三十年創造豐田生產方式（TPS），在1970 年代的石油危機中率領日本團隊首次戰勝美國同行。美國為尋究竟派出專家赴日考察，反過來當日本的學生，經研究寫出著名的《改變世界的機器》一書。在這本書裡，美國人把豐田生產方式叫作Lean Production。LP 即中國大陸翻譯的精益生產和中國臺灣翻譯的精實生產。而中山清孝則說過，豐田生產方式就是美國工業工程在日本的應用。

二、工廠管理者都應該有IE思維

工業工程是一門直接以繫統效率和效益為目標的工程技術，其核心目標是效率、成本、質量；強調安全、高效和愉悅三個層次的工作環境；通過效率工程、運籌和繫統科學技術，以及人本科技三大視角，推動社會生產力的進步。

工業工程是一門成熟的學科，發展至今已有一百多年。它以工程的方法改善管理，以管理的概念策劃工程，是一套通過銜接工程技術和管理科學而改善效率、成本和品質的科學方法。在美國，工業工程與機械工程、電子工程、土木工程、化學工程、計算機工程一起並稱為六大工程。

所以，對於生產制造型企業來講，公司引進一名IE，對於公司的管理有著非常重要的作用。

IE在企業扮演的角色如下：

（1）不同專業的工程師。

（2）管理者與員工的橋梁。

（3）人人關心趕貨及品質，誰來關心改善？

（4）人人關心機器、物料、誰來關心重要的“人”？

（5）大家關心產量，誰來關心總成本？

幫助工廠界定問題，協調整個工廠的運轉，就如一位全科醫生，負責診斷病人何處有病，然後再由某部的專家來檢驗、治療。 

綜上所述，IE的綜合作用就是為企業節約成本，提高效率，保證產品品質。做咨詢顧問這幾年來，越來越體會到IE在企業中的重要性，越來越覺得企業中的每一位管理者都應該具有IE思維。

三、工業工程與精益生產的關繫

做管理咨詢工作已經有幾年時間，自己也是從IE崗位開始進入咨詢工作崗位的，在剛工作初的時候就一直有一個疑問：工業工程（IE）和精益生產（LEAN）的關繫到底是什麼樣的？

在初的那家企業裡，有IE部門，也有精益辦部門，IE和精益辦分工是比較明確的；有的企業裡有IE部門，但是沒有精益部門；有的企業裡有精益專員，但是缺乏IE工程師，所以，就個人的理解，筆者把工業工程和精益生產的區別和聯繫進行說明一下。

精益生產式當今工業界的一種生產組織體繫的方式，IE是為完成精益生產方式的基礎內容，同時IE也是精益生產的重要組成部分。

工業工程是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成繫統進行設計、設置和改善的一門學科。目前大學裡面有工業工程專業，而沒有精益生產專業，市場上培訓機構培訓多的是精益生產課程，工業工程課程相對較少，因為工業工程課程在市場培訓界裡面都納入了精益生產繫列課程裡面了。

對於學習工業工程專業的人來說，在校期間首先接觸到的是基礎工業工程，主要是工作研究和作業測定。但現在的公司大多對工業工程似乎不太感冒，而是喜歡用精益生產這樣時髦的字眼來形容自己公司的工業工程實踐。所以在面試的時候難免會被問到精益生產是什麼時，很多人無言以對的狀況。在此，筆者就把個人對工業工程與精益生產之間的區別和聯繫闡述一下。

先說差別，經過反復的思考和實踐，如果用一句話來解釋他們之間的差別的話，那麼應該這樣講：基礎工業工程偏重於對生產所需的資源的優化與管控，而精益生產則更加強調勞動對像即產品的整個生產過程及價值的管控。

在基礎工業工程的範圍裡面，我們更加關注的是我們的勞動者的利用率及效率，這就需要我們去消除一些不需要的作業，並把各種操作放在一起分析以使得勞動者的所有操作都是有意義的，有效率的。而對待同樣作為生產資源的機器設備也是一樣，要想辦法使其滿載，尤其是瓶頸設備。

所以在基礎工業工程裡面，我們把著重點放在對公司生產資源的管理上面，讓資源發揮的效用。而精益生產則在此基礎上加了一個導向，即產品導向或是客戶導向，終歸於價值導向。即研究產品在從原料開始到成品的過程當中，哪些是增值的，哪些是不增值的，然後去掉不增值的部分，為客戶保留純價值，由此產生了JIT這樣的思想，包括單件流/均衡生產等思想，其目的都是為了保證產品順利生產且不被增加任何對客戶來講無用的價值。

而價值流圖這樣簡單的工具使我們看到了我們的產品到底存在哪些浪費，從而為我們的後期分析改善提供充足的依據。可以說，價值流程圖是發現問題的工具，而JIT則是未來的美好藍圖。然而這並不代表它已經或必定會變成現實。為了很好的實現這一點，就必須依靠基礎IE的各種作業分析和測定的理論，去合理布置車間布局圖，適當劃分工作範圍，合理確定工作節拍平衡生產線，對操作進行必要的標準化，對勞動者進行評價與考核，對設備進行保養與定期檢修，而這些又回到了基礎IE的工作內容。這也是基礎工業工程與精益生產之間的聯繫。所以，精益生產其實是從產品（客戶）的角度，重新定義產品價值，在整個價值流上應用基礎工業工程的各種手法，來完成的各種改善活動。

日本在推行TPS時，運用基礎IE管理裡面大量的作業研究、動作分析、時間研究等內容，使日本豐田生產方式站在原有的基礎IE理論知識的基礎上，因此更加有說服力，對於制造企業來講更加有理論支撐。日本豐田企業在運用IE知識方面有極大的創造，豐田結合自己當時的國情和企業的特點創造了屬於自己的一套生產方式，就是TPS生產方式。日本從美國引進IE技術，形成了自己的特色的管理方式，而這套管理方式就是IE知識在日本企業的“具體實踐”。

綜合以上所述，工業工程與精益生產的關繫如下所示：

（1）工業工程作為“一般原理”管理技術，可以廣泛應用於各種“具體實踐”；

（2）精益生產是豐田公司的“具體實踐”，不一定能應用到你的公司的“具體實踐”中，更不能簡單復制拷貝；

（3）從精益生產的“具體實踐”裡抽像出來的“一般原理”，可以被應用於其他工廠裡面的各種“具體實踐”，並且豐富和發展了IE的“一般原理”。

早的工廠管理咨詢是從泰勒開始的，因此泰勒被稱為“科學管理之父”“工業工程之父”。

泰勒通過著名的“鐵鏟實驗”“搬運實驗”和“切削實驗”，總結了稱為“科學管理”的一套思想，其內容涉及制造工藝過程、勞動組織、專業化分工、標準化、工作方法、作業測量、工資激勵制度及生產規劃和控制等問題的改進，其科學性和繫統性為IE開創了通向今天的道路。

其著名的“鐵鏟實驗”中，他通過對鏟運工的工作研究，制定出一套標準的動作；針對鏟運的東西不同設計出不同的鏟子；規定每次鏟運量；規定動作頻率等一繫列的措施，使鏟運工的能力得到數倍的提高。這些方法仍是現代IE的基礎之一——工作研究。工作研究的目的是要確保個人的時間和纔能，以及每一部機器的操作時間均能作有效的利用。提高生產力及獲利性，並維持雇用人員有高的給付薪水及獲得高的工作滿意度。

直到今天，泰勒的許多方法仍然是企業改善作業，提高生產率的方法之一。

在目前很多中小型的管理咨詢公司中，很多的企業老板都特別的喜歡工業工程這個專業。他們認為有著工業工程專業知識的人對於之後開展精益項目研究、工廠效率提升方面有著非常重要的作用。他們的專業知識相對來說比較扎實，他們能夠快速地融入到現場管理的項目中去。

目前，很多的咨詢公司在招聘精益管理咨詢顧問的時候，都希望能夠找到有著工業工程背景的咨詢老師。而我就是其中一位，我也很幸運地走入了咨詢顧問這一行，一直在以泰勒為榜樣，向他學習踐行著工業工程師這一條路，為企業的精益之路披荊斬棘。

第二節  標準工時

一、標準工時的定義

標準時間的概念來源於泰勒的“公平的一天工作量”（a fair day’s work）的理論。

標準工時(Standard Time)，作為制造業必不可少的一種管理績效測評尺度，19世紀後期起源於美國，至今已有一百多年的歷史。在社會發展的長河中，經歷不少後繼管理學家的改進，標準工時的運算和評估方法已越來越具有科學性，而且運用的企業也越來越多。

據調查，日本的制造企業100%都擁有標準工時評估繫統，而且20%的知名企業還建立了個性化和高精度的標準工時管理繫統。就中國企業來說，港臺企業要略好於國內大陸企業，基本的情況是30%的企業根本沒有，60%的企業有而不精，10%的企業根本還不了解標準工時是什麼，標準工時能為企業帶來什麼效果。因此一些企業對成本管理、資源配置、效率管理、加工費測評等缺少根本性的有效工具和科學性。

標準工時的概念是：標準工時(ST)是一個100%熟練工人，在良好的工作環境下用正常速度去完成一個特定工作(可接受品質水平)所需的時間。

對概念的理解：

（1）100%熟練工人：它是指操作者必須是熟練手，而不是剛進工廠的新手。

（2）正常的作業或加工條件：它是指物料準備充足，設備加工條件或精度正常，以及正確的作業或加工方法等。

（3）正常的工作環境：它是指作業所需的照明條件、溫度、濕度、水、電、氣等均在正常狀態。

（4）正常的作業（或加工）速度：它是指滿足產品加工精度的轉速和作業熟練程度。

標準時間的特性可理解為：

（1）客觀性：對應於某一標準化了的作業操作（通過方法研究），標準時間是不以人們的意志而轉移的客觀存在的一個量值。

（2）可測性：隻要將作業標準化了，就可以用科學的方法對操作過程進行測定（如秒表測時、工作抽樣、PTS技術等），以確定標準時間的量值。

（3）適用性：因為標準時間是普通工人以正常速度能完成某項作業的勞動標準時間，不強調過分先進或十分敏捷的動作完成某項操作，所以它應該是易於被大多數人接受的。

二、標準工時的計算公式

為了能夠體驗什麼是標準，什麼樣的速度能夠算做標準時間，可以做以下兩種“正常速度”體驗。

（1）把一副撲克牌（52張）放到邊長為一英尺（30.5cm）見方的四個角，用0.5min（30s）將牌分完時，手的動作速度。（15cm十字形狀）。

（2）平均體力的男子，以4.8公裡/小時速度行走；

標準工時是由一繫列的時間構成的，是一個固定的公式，適合於生產任何產品的任何制造公司。

標準工時的構成如圖1-1所示：

圖1-1  標準工時構成

從圖1-1可以得出以下公式：

標準工時=正常工時 寬放工時

正常工時= 觀測工時×評比繫數

寬放工時=正常工時×寬放率

標準工時=正常工時 正常工時×寬放率

        =正常工時×（1 寬放率）

        =觀測工時×評比繫數×（1 寬放率）

在實際測時工作中，我們經常遇到不太熟練的工作者，或者是被觀測者心不在焉，或者是故意放慢速度等情況，致使我們測時不夠準確，所以必須對平均工時進行評比。

首先要找出影響速度的四大因素：熟練程度、努力程度、工作環境和一致性,每個要素由高到低分成幾個等級，各等級給予一定的等級繫數。

評比繫數就是時間研究人員將觀測到操作者的速度與正常速度進行比較，並以此作為評定操作者快慢的依據。

評比是一種判斷或評價的技術，其目的在於把實際操作時間調整到“平均工人”的“正常速度”的基礎上來。但平均工人和正常速度都是理想中的概念，除了時間研究人員的主觀判斷外，並沒有十分準確的客觀標準，故必須用評比的方法進行調整。

    評比的方法以平準化法應用廣。平準化法首先由美國西屋電氣公司所提倡，故亦稱為西屋法。此法是將熟練、努力、工作環境和一致性四者作為衡量工作的主要評比因素。每個評比因素再分成超佳或理想、優、良、

平均、可、欠佳六個高低程度的等級（圖1-2）。

圖1-2 西屋法則

評比繫數=（1 熟練程度 努力程度 環境 一致性）×100%

(1)熟練繫數

熟練是對某一特定工作方法掌握程度的反映。熟練程度分為六個等級，對這項評比因素的主要評價標準如下：

    ①超佳：熟練程度換高，動作猶如機器作業，迅速且銜接圓滑。

    ②優：十分有效地使用機器設備，對工作高度適應，工作順序相當正確，不需檢查、核對。

    ③良：非常熟練，幾乎不需指導，動作迅速而穩定。

    ④平均：對工作熟悉，工作成果良好，對工作有信心，速度稍緩慢。

    ⑤可：對機器設備的用途相當熟悉，對工作未具有充分的信心，不適宜長時間的工作，偶爾發生失誤。

    ⑧欠佳：對工作未能熟習，動作笨手笨腳，不具有工作的適應性，工作猶豫、無信心，常失敗。

    (2) 努力繫數

    努力是指操作者工作時對提高效率在主觀意志上的表現。亦分成六個等級。努力的評價：

    ①超佳：很賣力地工作，甚至忽視健康。

    ②優：動作熟練而快，工作方法有繫統，對改進工作很熱心。

    ③良：工作有節奏，有興趣且負責，樂意接受建議，工作場地布置井然有序，工具使用適當。

④平均：自己擬訂工作計劃，工作上有良好的安排，按良好的工作方法進行工作，雖然接受建議但不實施，顯得有些保守。

• 可。勉強接受建議，工作時注意力不大集中，受到生活不正常的影響，工作比較摸索。


• 欠佳。時間浪費較多，對工作缺乏興趣，工作顯得遲緩懶散，有多餘動作，工作地布置紊亂，使用不適當的工具，工作摸索。

表1-1、表1-2為熟練繫數和努力程度評價細則和數據。

表1-1熟練繫數和努力程度評價細則

表1-2 評價繫數數據

    (3)工作環境

    工作環境因素雖不直接影響操作，但對操作者產生影響。例如，在20℃和在35℃工作環境裡工作，肯定是不一樣的。工作環境繫數亦分為六個等級。

    (4)一致性

    一致性是指操作者在同種操作的周期上時值的差異程度。如同一的觀測時間經常相同，其一致性當然為理想，但往往由於受不良的材料、刃具的磨損、操作者的熟練程度和努力程度，以及其他的影響，而常呈現離散分布狀態。一致性亦分為六個等級。

工作環境與一致性的評價其評價的基準依各廠而異。在時間研究中如發現有惡劣的工作環境，應即刻中止測時，並加以改善。若將觀測時間的異常值剔除，則可不對一致性進行評比。

一般的情況下，工作環境如溫度、濕度、通風、光線，都會影響工作的速度。不過由於“寬放”會對這項因素作更深入的處理，所以在這不列入評比調整中。

一致性是指同一的測時值是否非常近似，變異不會太大。實際作業中由於難免會遇到不良材料或者加工方法的影響，以致發生時值的變化，因而要加以調整。但是在實際工作中，由於測量過於復雜，，所以一致性評比也可不列入評比調整中。

在作業過程中，不可能隨時都處在正常狀態之下，難免產生一些突然或異常的狀態或者是一些常理可以諒解的事，致使作業中斷，因此無法嚴格按照原定的正常工時，需賦予一定的寬放。寬放主要有四種形態：生理寬放、疲勞寬放、管理寬放和特殊寬放（當然也有其他公司給予更多的寬放）。

（1）生理寬放又稱為私事寬放，是指由於作業員生理上的需求，常理上可以諒解的作業中斷。依國際勞工局的分析，在適合人體的正常溫度環境條件下，男性生理寬放率為5%，女性為7%。

（2）疲勞寬放，是指人體經作業勞動產生疲勞, 需要中斷一些時間來恢復，以免過累而影響工作品質及效率。大體上，人體的基本疲勞寬放率定為4%。

（3）管理寬放和特殊寬放，是指由於某些行政管理或其他特殊而非作業員因素所造成的作業中斷，一般情況賦予管理寬放和特殊寬放的總和為5%。

三、標準工時的制定方法

標準工時的制定方法有很多，歸納起來有如下幾種：

（1）秒表觀測法俗稱“馬表法”或時間觀測法。

（2）標準時間預定法（PTS法）。

     a.WF法（Work Factor）。

     b.MTM法（Methods Time Measurement)。

     c.MODAPTS法（Modular Arrangement of PTS)。

（3）標準資料法。

（4）經驗法。

（5）VTR法（攝影法）。

目前制造行業較常用的三種算法使經驗估值法、秒表法和MOD法。優缺點如圖1-3所示。

圖1-3 標準工時三種測算方法

在公司裡面測量用的表格如表1-3所示：

表1-3  標準工時測量表

去車間現場實際測量工時時需要準備的清單如圖1-4所示：

圖1-4 測量用具

現場測時分為四個步驟（圖1-5）：

（1）劃分：在去現場之前，需要將工序依據加工的先後順序填寫在工序表內（盡量不要遺漏工序）。

（2）去現場測時，要確定好需要觀測的對像，也就是說需要對哪道工序進行測量時間。

（3）現場測時：拿著秒表，對某道工序進行測時記錄。

（4）數據分析與整理：測時結束後，回去在電腦上整理測時記錄信息。

圖1-5 測量工時步驟

測量時間時的注意事項如下：

（1）如果在觀測中，發現了異常值，一定要剔除異常值，不能算在平均值範圍內。

比如：你觀測的工序，次測時是35s，第二次是37s，第三次是50s，第四次是32s，第五次是34s，那麼你需要把第三次測量的50s剔除，再重新測一次。

（2）你不一定站在員工旁邊測時，你也可以站在他的旁邊測第三者的工序時間。

（3）將有爭議的工序時間用攝像機錄下來，回去自己研究。

（4）建議小訂單上線1天後測時，大訂單上線3天後進行測時（大小訂單依據公司訂單量進行制定）。

（5）標準工時的設定人員，一定要具備作業分析、時間觀測、評價法、寬放率等的專業技術訓練，並且由熟知現場作業的作業員、組長、班長及其他專門人員等的設定。

（6）在設定標準工時以前，必需實施作業的標準化，一旦作業方法、作業條件改變，就得重新設定標準工時。

例如：裝配2組新款上線後，建議上線2天內，先把工序全部寫完成，然後按照工序表的順序進行測時。每個工序至少測5次，剔除異常值，將全部工序都測時記錄下來，回去整理，求平均值。

另外，對於在測時過程中出現的異常值，可以用錄像機拍攝下來，在電腦中再回放，查看其工序動作是否合理，是否有浪費現場。如果有做同樣的工序，也拍攝下來，進行對比分析。

標準工時是建立在一個熟練工人在標準的工作方法上的作業時間，是參照學習的標準，是一個統一的衡量工具，如衡量我們的工廠的效率水平、成本、產能等，所以一些影響工人效率的外在因素是不會考慮的，例如:

（1）貨期短、訂單小、工人效率未有足夠時間上升。

（2）款式新、工人不熟練。

（3）難度高、工人常返工。

（4）流失高，熟手工人少。

案例：工廠標準工時庫建立過程

接下來，我來講述一下，當時我們是怎麼制作標準工時的，以至於形成了公司標準工時數據庫（服裝公司）的。這對於一個沒有工時分析軟件的公司來講，勢必是一件龐大的工作，工作量大到無法想像。事實證明，一點一點有計劃地實施，還是很有成果的。