了得網管理_弱勢品牌如何做營銷

編輯推薦

弱勢品牌堅守陣地，走向強勢的“秘密武器”
中小企業！

內容簡介

市場環境瞬息萬變，競爭日益激烈，作為弱勢品牌如何纔能在強勢品牌林立的情況下取得一席之地？本書將給你答案。
本書從“全營銷”工具入手，從實際出發，作者利用自己多年在市場一線摸爬滾打的豐富經驗以“產品與物流通道”、“服務通道”、“促銷互動通路”、“信息傳播通道”的各個角度，提供具體方法和實際案例，用生動可信的描述，繫統解決弱勢品牌的營銷難題。讓弱勢品牌們穩住根基、突出重圍！讓弱勢品牌走向強勢！

作者簡介

李政權
著名營銷管理專家，渠道及品牌營銷專家
·中國零供委專家組成員及相應零供規範參與制訂者
·中國市場營銷總監、工商聯人纔中心等職業資格認證、培訓機構及相關院校特聘專家講師
·多家財經媒體的專家顧問團成員及專欄作家
·多家企業營銷及戰略管理顧問
擁有10餘年中高階營銷、管理實戰經歷，歷任供應科長、區域經理、客戶總監、企業發展戰略總監、執行總經理及總經理等職務，他創導的A-MCR全溝通、政權分銷商選擇（考評）繫數、渠道優勢七力構建及口碑營銷等一繫列本土營銷方法論，繫國內不少企業開展營銷及營銷管理工作的標準工具，其觀點同時也是許多營銷應用性論文及書籍廣泛引用的“母本”。

章弱勢品牌如何做營銷
節弱有弱的優勢
第二節弱勢品牌的四個通道
第三節【案例】L喜糖12萬做活1000萬人的大市場
“產品與物流通道”篇
第二章產品策略
節產品力的七項修煉
第二節在競爭中超越產品力
第三章分銷商策略
節【案例】XF公司慘敗後的思考：如何科學遴選分銷商
第二節樣板市場攻略
第三節如何考評、激勵與監管分銷商
第四節如何駕馭地方分銷勢力，遙控異地活動
第四章貨流終端與人員管理策略章弱勢品牌如何做營銷
節弱有弱的優勢
第二節弱勢品牌的四個通道
第三節【案例】L喜糖12萬做活1000萬人的大市場
“產品與物流通道”篇
第二章產品策略
節產品力的七項修煉
第二節在競爭中超越產品力
第三章分銷商策略
節【案例】XF公司慘敗後的思考：如何科學遴選分銷商
第二節樣板市場攻略
第三節如何考評、激勵與監管分銷商
第四節如何駕馭地方分銷勢力，遙控異地活動
第四章貨流終端與人員管理策略
【案例】WR品牌銷售額劇跌的緣由
節貨流終端的高效運作
第二節如何應對終端攔截
第三節加速增量成交的軟終端
第四節銷售額迅速提升的“秘密”
“服務通道”篇
第五章如何開展服務營銷
節重新廓清四大服務營銷概念
第二節服務營銷的法則
【案例】TL樓盤
第三節贏取顧客忠誠需要做什麼
第四節通路服務：如何開展重點客戶服務
第五節如何解決服務營銷的抗性
“促銷互動通路”篇
第六章診治促銷病
節促銷之刀多鈍刃
第二節實效促銷從促銷病因入手
第三節如何防範過度促銷
第四節如何防範半拉子促銷
第五節防治促銷病的五種促銷創新思維
第七章如何開展消費者促銷
節消費者促銷形式大全及選擇
第二節消費者促銷中的注意事項
第八章如何開展通路促銷
節通路促銷的形式大全及選擇
第二節弱勢品牌應該如何設計扣點返利政策
“信息傳播通道”篇
第九章小投入大宣傳
節是非傳播是項好策略
第二節信息傳播要借勢
第十章玩轉媒體軟傳播
節三個需要改善的常見誤區
第二節創造有促銷力傳播效果：口碑營銷
【案例】Google：“說”出來的由弱至強。
後記：致青春

在線試讀

第三章分銷商策略
分銷商環節之於營銷繫統及渠道的重要性，早已被上遊廠商所認知。但認知歸認知，雙方能否順利邁過意見分歧、利益衝突的坎，終達至皆大歡喜的合作境界，又是另外一回事了。
上遊廠商和分銷商相輔相成，但畢竟是兩個不同的利益體。它們在分銷速度、廣度、深度，分銷支持，分銷主次的認識，回款等諸多方面，自然就存在“各有各的小算盤”的情況。
不過相對來說，將產品銷售及回款主動權交給分銷商的弱勢品牌們，似乎在這場永難謝幕的角力中處在了下風。所以我們時常會見到：
某某分銷商不能重視和主推自己的產品，不能在約定的時間內達到議定的鋪貨上架率；
某某分銷商在廣告、促銷等市場支持上一直索要不斷，市場支持下來了，卻又不能嚴格執行甚至直接將支持費用捂進自己的腰包；
某某分銷商又拖欠當付貨款了；
某某分銷商又低價竄貨了；
……
如此許多令弱勢品牌痛苦不堪的情況。如果這些問題得不到很好解決的話，抗風險能力相對較差的弱勢品牌，就極可能在區域市場遭遇慘敗，甚至是引發連鎖反應，使自己匆匆地走完生命歷程。
這些來自分銷商的風險，如何纔能得到減少乃至規避呢？每一家上遊廠商、每一個弱勢品牌，每天都在深思苦慮這個足以要命的問題。
也許，它們中的許多企業都已經發覺了，要盡量解決好這個難題，首先還得從遴選分銷商開始。
節【案例】XF公司慘敗後的思考：如何科學遴選分銷商
雲南C市的烤鴨，是雲南省一個傳統的風味土特食品，在省內外市場都享有一定的知名度。XF公司就是C市為數不多的規模化生產、經營速食烤鴨繫列產品的一家企業。由於該企業的負責人是一個回民企業家，並有著伊斯蘭教信仰，所以XF公司的產品帶有濃郁的伊斯蘭教及回民飲食消費習慣的特征。這從其星月形的商標圖案、以綠色為底的包裝基調到生產工藝，都有所體現。第三章分銷商策略
分銷商環節之於營銷繫統及渠道的重要性，早已被上遊廠商所認知。但認知歸認知，雙方能否順利邁過意見分歧、利益衝突的坎，終達至皆大歡喜的合作境界，又是另外一回事了。
上遊廠商和分銷商相輔相成，但畢竟是兩個不同的利益體。它們在分銷速度、廣度、深度，分銷支持，分銷主次的認識，回款等諸多方面，自然就存在“各有各的小算盤”的情況。
不過相對來說，將產品銷售及回款主動權交給分銷商的弱勢品牌們，似乎在這場永難謝幕的角力中處在了下風。所以我們時常會見到：
某某分銷商不能重視和主推自己的產品，不能在約定的時間內達到議定的鋪貨上架率；
某某分銷商在廣告、促銷等市場支持上一直索要不斷，市場支持下來了，卻又不能嚴格執行甚至直接將支持費用捂進自己的腰包；
某某分銷商又拖欠當付貨款了；
某某分銷商又低價竄貨了；
……
如此許多令弱勢品牌痛苦不堪的情況。如果這些問題得不到很好解決的話，抗風險能力相對較差的弱勢品牌，就極可能在區域市場遭遇慘敗，甚至是引發連鎖反應，使自己匆匆地走完生命歷程。
這些來自分銷商的風險，如何纔能得到減少乃至規避呢？每一家上遊廠商、每一個弱勢品牌，每天都在深思苦慮這個足以要命的問題。
也許，它們中的許多企業都已經發覺了，要盡量解決好這個難題，首先還得從遴選分銷商開始。
節【案例】XF公司慘敗後的思考：如何科學遴選分銷商
雲南C市的烤鴨，是雲南省一個傳統的風味土特食品，在省內外市場都享有一定的知名度。XF公司就是C市為數不多的規模化生產、經營速食烤鴨繫列產品的一家企業。由於該企業的負責人是一個回民企業家，並有著伊斯蘭教信仰，所以XF公司的產品帶有濃郁的伊斯蘭教及回民飲食消費習慣的特征。這從其星月形的商標圖案、以綠色為底的包裝基調到生產工藝，都有所體現。
C市烤鴨具備較高知名度下的消費號召力，以及規模化的企業運作、綠色食品的認證、直接競爭對手的不多等這些因素，都使XF企業，在幾乎沒有任何廣告和較大促銷活動支持的情況下，每年都能在本土市場獲得13左右的銷售收入。再加之XF企業的速食烤鴨產品，具有骨頭酥軟、肉質細嫩、色澤金黃等特點，更使XFＦ企業贏得了一批忠實的老顧客。不過由於產品本身所具備的民族特征，造成XF企業的相當一部分忠實消費者，都是回民或伊斯蘭教信仰者。
在幾年前就有衝擊省外市場念頭的XF企業，在某年年初終於邁出了實質性的一步。經過一番考察，基於西安市場回民較為集中、市場容量基數較大、XF企業負責人曾經在西安生活過比較熟悉市場等原因，XF企業終將自己衝擊省外市場的站鎖定在了西安。可一年時間不到，XF企業便從西安市場敗退了回來，而且到目前為止，仍有近的貨款不能追回。
在總結失敗原因時，XF企業的負責人談道：
是遴選分銷商不力；
第二是遴選分銷商不力；
第三還是遴選分銷商不力。
XF企業的負責人為什麼會這樣說呢？當我們了解到XF企業在西安市場的遭遇之後，就不難明白了。
一、遴選分銷商，需要更好的工具。
XF企業在進軍西安市場遴選分銷商之前，根據大多數企業的通常做法和自己以往的運作經驗，為自己遴選分銷商確定了如下幾個方向。
（一）講究“門當戶對”，以中型分銷商為主要招商對像
我們知道，以前的許多中小企業，都期望能給自己的產品找個顯赫的“婆家”，分銷商好要銷售繫統縱深龐大、銷售人員素質高、配送設施先進完善等，以便自己的產品能在短的時間內鋪向廣域、有深度的目標細分市場。
但當自己以過多的讓步為代價，自己的產品真的進入這些“婆家”的時候，卻發現由於大分銷商的產品線豐富、利潤源眾多，自己無多少品牌號召力的產品，往往都會被其打入“冷宮”，受到冷遇。如鋪貨上架率遲遲上不去；當初所簽的合約和自己的市場監管政策，通常都會變成一張張毫無約束力的廢紙；當自己以更高的扣點返利，好不容易吸引到分銷商重視的時候，它們又開始低價傾銷或是竄貨；品牌淘汰比較嚴……
經歷了太多的打擊之後，人就會變得更加理性。現在，許多上遊廠商在招商時，都已認識到了盡量“門當戶對”的重要性。XF企業也認識到了這一點，並將自己的分銷商定位為基礎較扎實、銷售平臺較好、生存發展壓力及潛力俱大的中型分銷商。
（二）評估綜合素質及發展潛力，在代選分銷商中確定終分銷商
要評估待選分銷商的綜合素質及發展潛力，需要考察的東西自然比較多。
1、認證文書和企業基本情況
確定待選分銷商的合法性，初步了解待選分銷商的企業發展簡歷、企業實力及現今發展狀況等。這需要待選分銷商提供企業營業執照（復印件）、企業簡介、近幾年的年度銷售收入乃至現金流量表等資料。
2、在經營大範圍對位的情況下，看有否經營同類產品的市場經驗。
對許多分銷商來說，由於渠道終端的相近性、上遊廠商所要求的具體產品經營類別不構成競爭性等原因，往往都存在具體銷售產品類別跨度較大的情況。如經營糖果的還可能同時經營調味品，經營小食品的還可能同時經營酒水等。
對產銷速食烤鴨繫列產品的XF企業來說，如果遇到了大致條件合適，而主要經營產品類別又不在肉食速食產品範圍的分銷商，則需要搞清楚，它是否具備同類產品的經營經驗。
3、通過正側面了解待選分銷商資信
（1）通過查看現金流量表等資料，了解待選分銷商的資金周轉情況。
（2）通過時不時上門拜訪待選分銷商，了解是否發生供貨商上門催討貨款的情況。
（3）通過與該企業員工交談，了解是否經常出現過拖欠工資等情況。
這些是正面了解待選分銷商資信的方式。
側面的方式通常則包括了：向其他的供貨商了解待選分銷商是否出現過低價傾銷、跨區域竄貨等擾亂市場秩序的情況，是否出現過經常拖欠貨款的情況；向其對手及下遊商家調查待選分銷商的口碑等。
4、銷售網絡資源的擁有現狀及拓展能力
結合待選分銷商的運營時間、人力資源等情況，一般要：
（1）了解待選分銷商現時擁有的下遊分銷商、大中型賣場和零售網點的數量。
（2）了解其在當地市場中所占有的網點比例，了解其快速分銷體繫是否合理、是否對完成某個銷售任務有保障。
（3）通過其近期的網點維持和網點增長情況、周邊市場的分銷情況，了解其市場拓展能力和發展前景的好壞。
（4）通過要求提供市場運作計劃，了解其市場運營方略的好壞。
5、組織結構及人員構成。
這重點考察的是兩個方面：
（1）組織機構的完善與否，通常都關繫著待選分銷商經營管理的正規、安全與否。
（2）人員構成著重指銷售人員的構成。
這裡面需要了解的內容包括：銷售人員的人數；結合待選分銷商所經營的產品品牌的數量。了解其目前的銷售人員是否存在不匹配的情況，如果人力資源較緊，這說明該企業可能存在銀根喫緊問題外，還存在某產品不會得到持久有力推進的可能。當然，如果該企業在人力資源使用上有自己的絕招，能夠使自己企業的銷售人員個人產值一直高於同行的話，則另當別論。
6、配送工具等其他
配送工具在一定程度上影響著產品鋪貨上架的速度，影響著待選分銷商服務下遊分銷商、大中型賣場及終端店的質量，因此，待選分銷商配送工具的有無或匹配性，是值得考慮的。
?
除此之外，還有企業形像及文化建設意識、品牌認同感、倉儲等，也需綜合權衡。
通過上述這些不難看出，XF企業遴選分銷商的標準是非常量化、非常細致，甚至是近乎完善的。XF企業在遴選分銷商的過程中，也是這樣執行的，並且其終選擇的西安市場總分銷商A商家，還是從龐大商家群中選出的“佼佼者”。
在XF企業前期考察西安市場的時候，曾為自己選擇分銷商儲備了一些待選名單。時逢當年春季糖酒會在西安的召開，參加該屆糖酒會的XF企業又從中結識了為數不少的食品分銷商，RL商家便是其中的一員。但是，XF企業快速分銷、快速鋪貨上架、快速提高市場占有份額、快速斂集西安市場利潤的想法，並沒有在RL商家身上得以實現，相反還喫了不少的苦頭。
和RL商家確定下合作關繫後，XF企業便開始為西安市場提供鋪底。與此同時，XF企業還派了一名自己的銷售干將到RL商家處負責協銷，以便更好地監督RL商家和對西安市場進行更好的管理。從這個時候開始，通過選擇關卡冒出頭的“佼佼者”，開始暴露其本來面目。
下面就是XF企業在RL商家處的一些主要遭遇。
其一，不積極鋪貨，不積極支持出貨。
按照XF企業和RL商家的約定，在產品鋪貨上架率沒有達到目標網點的60%之前，RL商家必須配備5名銷售人員主攻XF企業產品的鋪貨，在達到鋪貨目標後，專門負責XF企業產品的銷售人員不能低於兩名，以便進行客情維繫和新網點的拓展。
但在實際上，從XF企業產品的市場攻堅戰打響不足5天開始，RL商家便找出了各種借口，將大多數銷售人員派去主攻另外一個使用廣告等市場支持大、銷售勢頭良好、扣點返利比例和XF企業給予的接近但卻更為現實穩定的產品。這經常造成XF企業產品的市場部隻有兩個銷售人員的實情，而且其中的一個還是XF企業派去的協銷人員。
面對此種情況，XF企業的協銷人員獨木難支。在自己無法解決後，及時向總部進行了彙報。後來雖經多次拉鋸談判，該問題仍然得不到有效解決。因為，RL商家不是當面一套背後一套，就是以產品知名度低、廣告促銷投入少、下遊商家難以接受、市場推廣難度大等原因進行搪塞。在大約半年時間過去後，XF企業產品的鋪貨上架率仍然隻有35%左右。
與這個問題相伴的是，RL商家的運輸車輛總不能及時支持XF企業產品的出貨，又造成了部分下遊商家的流失。
其二，拖欠貨款，使回款合約形同虛設。
在開始的四、五個月當中，XF企業產品的銷售量不大、銷售額較小，RL商家還能按時、按量的結算銷售回款。到後來鋪貨上架率稍有提高，廣告、促銷等市場支持較好跟上，銷售收入稍有好轉的時候，RL商家就開始以下遊商家的貨款難結、正在自己拿錢給終端商做帶有XF企業產品廣告的店招等為借口，部分或全額拖欠當付的月度銷售回款。
在拖欠當付銷售回款的峰期，XF企業在RL商家處沉澱的貨款曾高達１０。到後來雙方終止合作關繫，XF企業從西安市場鎩羽而歸的時候，仍有將近被RL商家拖欠著。
其三，拖欠的銷售回款，被RL商家當作委托生產仿冒XF企業產品的投資。
在大半年過後，西安市場漸有好轉和起色，XF企業將自己的協銷人員撤回了急需人手的本土市場。但令XF企業萬萬沒想到的是，在這種市場形勢逐漸好轉的背後，卻隱藏著RL商家更大的陰謀。
在XF企業的速食烤鴨繫列產品銷售量越來越大的情況下，RL商家仿佛從中看到了更多的生財之道。它開始密謀：以委托加工方式生產以XF企業產品為藍本的仿冒產品。其中的大部分投資都是應當支付給XF企業的拖欠貨款。
XF企業之所以會一年不到便終止了和RL商家的合作關繫、退出了西安市場，就和這件事有著直接的關聯。
其四，鯨吞廣告、促銷等市場支持費用。
廣告、促銷投入少，一直都是RL商家應付鋪貨問題的擋箭牌，可當市場支持真的來了，RL商家又開始以抬高廣告促銷費用實價、虛開發票等方式，將XF企業給予的大部分市場支持費用，捂進了自己的腰包。
為什麼自己按照前述方式遴選出的分銷商，會給自己帶來如許惡果呢？
為什麼自己進軍省外市場的快速分銷終變成了倒退式分銷呢？
從西安市場敗退回的XF企業，開始思考自己遴選分銷商不力的原因，開始意識到科學的分銷纔是既安全又快速的分銷，自己不是缺乏選擇分銷商的量化工具，而是缺少為分銷商進行定性乃至量化與定性相結合的工具。
二、一個量化與定性遴選分銷商的工具。
通過XF企業敗退於分銷商的情況，及其在失敗後的思考可以看出，其實XF企業遴選分銷商的方式並沒有錯。隻是，在傳統的分銷商選擇方式中，先天性缺乏為分銷商進行綜合定性的東西。
並且，由於每個問題間的相對獨立性、個人看待問題可能存在的主觀意識、了解每個問題背後真實性所可能存在的認識方式上的差異，而經驗及感性認識的極可能造成後的信息存在較嚴重失真的情況。
更重要的是，許多外表看上去很好的分銷商，在與它打交道之前，你根本就看不出在它熱情的背後，將對你的產品采取什麼樣的態度。
鋻於上述因素，筆者在此導入了一個量化與定性遴選分銷商的工具：“政權分銷商選擇繫數”。
各子繫數說明：
增長率＝待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運作的綜合素質。
網點比＝待選分銷商所擁有的終端網點／其所處區域市場的所有目標終端網點（含大中型賣場）。
這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。
差距比＝待選分銷商在上年度賣得差的產品品牌銷售額／賣得好的產品品牌的銷售額。
這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，如此可更好地認清待選分銷商。
資信比＝待選分銷商沒有發生過較大資信問題數／在上遊廠商中發生過較大資信問題數與沒有發生過較大資信問題數之和。
這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。
竄貨比＝待選分銷商上年度沒有發生過傾銷竄貨的產品品牌數／其所有分銷的產品品牌數。
這可以看出待選分銷商的規範運作能力與市場控制能力。
分銷比＝待選分銷商不是區域總分銷的產品品牌數／其所有分銷的產品品牌數。
分銷比越大，意味著當其接到一個總分銷產品品牌時的市場推廣可能更努力。這是為地市（縣）級待選分銷商專門增設的子繫數。
注意：
（1）在運用“政權分銷商選擇繫數”對待選分銷商進行選擇的過程中，某待選分銷商繫數分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區域總分銷商。
（2）在選擇繫數總分值的構成中，哪個子繫數越低，就說明在今後的運作中，應該對該分銷商與此子繫數對應的相關要素重點把握與防範。
（3）同時，我們從對待選分銷商市場規範運作能力調研與了解的“政權分銷商選擇繫數“中，可以對應看出待選分銷商在企業內部管理、人纔與送貨等資源配置方面的水平。
不過要備注的是，該繫數並不排斥傳統中量化指標選擇分銷商的方式，而是充分結合了原方式的優點。
隻是本繫數將傳統方式中很難把握的一些東西，如品牌認同方向、模糊的資信考察結果等，通過核心的要素考察及具體的子繫數結果，進行了明確的定性。
假如我們正在遴選分銷商，隻要將各待選分銷商的子繫數之和一比，孰優孰劣就顯而易見。確定某分銷商後，今後應該重點注意什麼難題，就比較好判斷和解決了。
三、分銷商遴選要精細
慘敗西安市場之後，XF企業收斂了自己進軍省外市場的步伐，開始在省內市場清掃空白點，並進行從前沒有嘗試過的精耕細作。
其中的B市是一個二級市場，經濟較為發達，居民消費能力較強，但由於各種原因，XF企業一直沒在B市設立總分銷商。出於精耕細作和該市場潛力巨大的考慮，B市場優先成了XF企業重點耕作的區域。
這又牽涉到了曾給XF企業帶來過傷痛的分銷商問題。
根據“政權分銷商選擇繫數”各子繫數的構成特征，在本次遴選B市的分銷商時，XF企業主要從如下幾個方面，著手導入和運用了“政權分銷商選擇繫數”。
（一）獲取待選分銷商真實的銷售額增長率
在了解待選分銷商有關銷售及財務狀況的傳統方式中，主要憑據的資料是企業自報的發展情況、銷售收入、財務報表等。但是，這些內容待選分銷商的自主性很高，由於其中缺乏第二方證明和更多的求證性資料，所以裡面通常有著較多的虛假性。
有鋻於此，為盡量真實地搞清楚待選分銷商的銷售額增長率等指標，在傳統的方式及標準之外，本處還強調了解：
（1）銷售增長率。
（2）前三個年度的銷售收入情況。
（3）待選分銷商所分銷的各個品牌，在前三年度的具體市場情況。
（4）盡量要求提供前三年度的資金損益表乃至稅務憑證等。
將上述結果與其他資料相結合，進行分析，對不成立之處再進行求證（包括向其他供貨商等第二方乃至第三方求證），後得出子繫數分值。
（二）了解網點比從市場調研材料開始
要了解網點比，就得搞清楚當地市場的目標網點數量和待選分銷商所擁有的網點數量。為了盡量確保數據的真實有效性，在未將自己所考察的真實意圖亮出前，應先要求待選分銷商單獨提供：
（1）有關當地網絡資源的詳盡調研材料。
（2）待選分銷商所擁有的網絡資源及管理情況等。
然後，再結合該待選分銷商的銷售情況進行綜合評估，並得出終分值。
（三）差距比決非僅看差距那麼簡單
待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，直接影響著它對你產品的運作態度，這正如XF企業的產品在RL商家處的遭遇。但這卻是很難琢磨與把握的。
在“政權分銷商選擇繫數”中，單獨提煉出了一個較能反映該問題的子繫數，那就是：賣得差的產品品牌相對賣得好的產品品牌的銷售額之比。
與此同時，我們還要善於分析各品牌產品的銷售額。如：
某產品的銷售額相對另一個產品的銷售額差距為什麼會這麼大？
它為什麼會在該分銷商處遭遇如此待遇？
這反映出該分銷商怎樣的品牌認同方向與價值取舍方向？
對一些較為誠信負責的分銷商來說，它會盡的努力去推它接下的每一個產品，因此賣得差的產品品牌與賣得好的產品品牌相比，它們之間的銷售額差距相對其他商家而言，應該是較小的（不拿弱勢品牌和強勢品牌對比的情況下）。
（四）準確把握資信信息
這裡面需要著重注意的是，如何認識和界定在上遊廠商中發生過相關資信問題。實際上，本處所說的資信問題指的是按合約付款的回款信用問題。
比如，廠商間約定的是貨到付款，如果在這一年中發生了12次貨到事實，而按時、按量進行貨到付款的卻隻有9次，那麼，在某個上遊廠商身上所發生過的較大資信問題便是3次。假如，該分銷商總共分銷著5個上遊廠商的產品，每家約定的都是貨到付款，都在一年中發生了12次貨到事實，在每家身上也都發生了3次較大的資信問題，那麼該分銷商的資信繫數便是：(9×5)/(12×5)=0.75。
顯然，在得出資信繫數前的工作重點是，通過正面了解和向其他供貨商等第三方利益關繫人側面察探該分銷商資信鏈的好壞。
（五）透過傾銷竄貨比能夠看到的
重點察看待選分銷商的規範運作能力與市場控制能力的傾銷竄貨比子繫數，不但要看因為其主觀原因而造成的傾銷竄貨情況，還要看由相對客觀的原因所造成的傾銷竄貨情況，如分銷商旗下直接管轄的下級商家擾亂市場秩序的傾銷竄貨行為。
如果分銷某品牌產品的下級商家在該品牌上發生了傾銷竄貨，那麼它的傾銷竄貨事實就應該計入該待選分銷商的傾銷竄貨行為中。
同時，通過這種考察，你將能更準確地發現該分銷商對市場的控制及管理能力。並且假如確定了該分銷商作為自己今後的合作伙伴，你將會為解決這個問題所帶來的風險做些什麼？就其他子繫數的運用來說同樣存在這種情況。
（六）分銷比影響著分銷商的態度。
對部分分銷商，尤其是地市級分銷商而言，它們所分銷的產品，並不一定都是自己在當地市場的總分銷產品。但是出於利益、企業發展等角度考慮，它們是具備了獨立分銷某產品強烈意願的。
所以，不是區域總分銷的產品品牌相對其所分銷的產品品牌之比分值越大，就說明它想成為某產品分銷商，想為某產品做好分銷事宜的願望、動力及努力就可能越大。在這種情況下，分銷比的意義便不可小視。
通過導入、運用“政權分銷商選擇繫數”中的上述辦法和比較本繫數的終分值，在B市的6家待選分銷商中，XF企業後確定了WT商家作為自己在當地的總分銷商。那WT商家的表現又如何呢？
在一個月零幾天的時候，XF企業產品在B市場的鋪貨上架率便達到了62%；到第3個月的時候，B市場的銷售收入，竟然好過了RL商家在西安市場前4個多月的銷售收入之和。目前，將近半年過去，WT商家還沒有給XF企業添任何足以使雙方“鬧紅臉”的亂子。
面對這種情況，思及自己前後分銷商的優劣表現，XF企業的負責人直感嘆道：“什麼纔是快速的分銷？安全、科學的纔是。這不是僅靠幾款條理化的量化指標就能很好解決的！”
通過本案例XF企業前後的遭遇可以看出，“政權分銷商選擇繫數”，實際上是一個具備量化特征，檢驗待選分銷商是否適合自己的一個定性的工具。它不但不排除傳統的選擇分銷商的模式，還是在其之上建立起來的。
科學的分銷從遴選分銷商的精細過程開始。也隻有這樣，眾多上遊廠商所期待的理想化分銷，纔能變得更加現實、更加安全，纔能真正地快速、高效起來。
第二節樣板市場攻略
不論是出於快速招商、片區招商啟動區域市場的目的，還是為其他區域市場提供成功運作經驗的用意，樣板市場在多數情況下都是不可缺少的。
對產品行銷前景多受商家疑慮，對要求以提高成功率和營銷資源使用效能進行勝出的弱勢品牌來講，樣板市場的意義更是不容小覷。
下面，就讓我們看看如何啟動樣板市場攻略快速而穩妥的策動分銷商。其中，首先所需探討的就是啟動樣板市場攻略的步：如何選擇樣板市場。
一、如何選擇樣板市場。
【案例】中林公司
中林公司是做休閑食品的。前段時間，為了參加外地的一個展銷會，公司林總帶上銷售部經理王軍、企劃部負責人笑天，出去轉悠了一圈。可是回來後的這幾天，笑天一直都比較煩……
（一）樣板市場無“樣板”
中林公司在展銷會上的招商效果不甚理想。面對前來洽談的商家，左一個“你們有沒有樣板市場”，右一個“你們的樣板市場是怎麼運作的，做得怎麼樣？”直令中林公司的一幫人心裡發虛。因為盡管中林公司已在其所在省份的中心城市、周邊地縣運作起了市場，但還沒有哪個區域市場可以堪稱樣板的。
從展銷會上回來後，雙眉緊蹙的林總召集笑天和王軍開了一個會。會上，林總直切主題：
“中林公司要在今明兩年之內，完成整個西南市場的布局。之後，要突進浙江、上海、廣東等發達省市。時間很緊、任務很艱巨。因為我們是還沒有什麼影響力的弱勢品牌，直到現在為止，我們都還沒有一套專門針對類似中心城市及其地縣市場的成熟運作模式。”
“鋻於以上原因，中林公司應該從現在開始，有意識地培育樣板市場，總結出一套實效的、具有借鋻價值和復制推廣可能的市場運作經驗，以便於招商，為快速和更具成功率地啟動區域市場服務。”
後，林總做了一下工作安排，具體的樣板市場操作計劃由企劃部負責，王軍協助。
可以看出：
（1）盡管很多企業都已將“樣板市場”作為招商的憑借和對經銷商的重要支持，但仍然有一些如中林公司這樣的中小企業，未能及時認識到樣板市場的重要性。
這亦是這些企業在招商、在區域市場的運作中一波三折，效果不甚理想的重要原因。
（2）培育樣板市場的終目的是為了運營區域市場服務。
區域市場在競爭、消費能力、消費習慣等方面，可能存在很大的差異，如將上海和貴陽相比，將省會城市和地縣市場相比。
顯然，針對自己準備進入的情況不相同的區域市場，企業就不能僅僅隻培育一個樣板市場，而應該從自己所欲進入的諸多區域市場中，按競爭、消費等特征，劃分出若干具備一定共性的片區，並以此來培育針對不同片區的樣板市場，總結和推廣樣板經驗。
從這個層面來說，樣板市場的重要意義是在運作，而非管理區域市場方面。
任務下來的當時，笑天並沒有感覺到這是個有些燙手的山芋，直到後面兩天纔一籌莫展。為了在企劃部進行分工，明確需要王軍協助的地方，笑天急需擬個工作計劃及樣板市場操作計劃的提綱。可是擬著擬著，笑天就覺得難以細化下去了。於是逛書店、上網、翻看行業刊物，可是卻發現根本就找不著有關樣板市場的“樣板資料”。迫於無奈，笑天不得不將王軍請到企劃部，和自己的同事一起開個交流踫撞會。
會上，王軍站在經銷商和區域經理的立場，談了些自己的想法：
“如果我是一個經銷商的話，在看中和決定真正地做某個產品前，我首先會考慮它的市場前景和利潤體繫，如果有一定市場、利潤也比較令人滿意了，我又會考慮應該通過怎樣的分銷體繫、怎樣的終端運作、怎樣的廣告宣傳、怎樣的促銷活動等，在短的時間內，化地實現這些利潤。
盡管其中的某些要素，可以憑自己的經驗和感覺看出來，但在我沒能真正地做好市場、獲得預期利潤的同時，自己的心裡還是有些擔心和疑慮的（尤其是針對我們這樣的弱勢品牌）。
如，廠家是否有實力給予足夠的支持。這些支持包括了促銷品、廣告促銷資金等硬支持，還包括成功操作經驗等軟支持。比如廠家及其產品是否有競爭力和前途；廠家的運作是否規範；在對產品的運作中，有關人財物、時間精力的投入，是否會超過自己的可接受範圍……而這些，如果僅僅通過經驗和感覺來進行，是遠遠不夠的。樣板市場就是一個能減少上述所可能存在盲區的工具。
就區域經理來說，盡管他們隸屬於企業的自營銷售體繫，但他們要更快更好地運做起區域市場，仍然希望得到一些成熟模式的支持，而這些模式好是得到過市場檢驗的。也隻有通過類似市場檢驗的方式，封疆大吏們在執行公司營銷方略的時候，纔能少些叛逆、多些順從，區域市場也纔能得到更加順利地運作。”
（3）“樣板市場”是意義豐富的四個字。他是一個大營銷概念，包括了樣板分銷商、樣板終端、樣板廣告、樣板促銷等眾多樣板中的樣板。可在實際當中，這些構成樣板市場概念的實際支撐，卻被許多企業忽視了，這是許多企業的樣板經驗不具有實際指導意義的重要原因所在。
（4）啟動樣板市場，並非僅僅是為網羅經銷商、安撫和支持區域經理服務的，正如前述，它本質的作用是通過榜樣的力量來為啟動和運作區域市場服務，它追求的是企業投入小化、成規模啟動區域市場快化、運作區域市場阻力小化、市場回報化的經濟而實效的效果。
（二）選擇樣板市場的五大原則
聽完王軍的發言後，笑天和他企劃部的同事們，思路活躍與清晰了許多。企劃部內部做了熱烈的討論，在如何選擇樣板市場方面，笑天做了總結性發言。
“要作樣板市場，首先就要確定把哪個市場當作樣板市場來培育。
除了省會市場肯定是之外，剩下的就專門針對大體情況類似的地縣市場來選擇一個樣板了。”
我們應該按如下五大原則行事：
（1）時間性原則：培育起一個樣板市場的時間應該盡量得快。
時間就是效率、就是金錢和“快魚喫慢魚”是對這個原則的好解釋。上遊的廠商看中這點，經銷商也把它當作運作一個產品的重要指標。
（2）經濟性原則：這實際上是投入產出比的問題。與這個問題對應的是回報和利潤的保障。
具體投入包含了人財物，也包括了時間和精力。要達到比較高的投入產出比，除了產品利潤體繫上的保障之外，重要的就是：針對企業、產品及市場實情，整合營銷資源，找到能夠經濟實效啟動和運做起市場的路子。這是衡量一個樣板市場好壞與否，推廣價值大小與否的重要指標。
一個企業相關人纔的優劣，其產品競爭力的大小，對這個問題有著比較大的影響。
（3）地域性原則：不能離公司所在的中心城市太遠，要方便到公司考察的經銷能夠親臨當地市場參觀。
在企業以招商為直接目的的樣板市場的培育中，有時候，地域性原則更多的偏向於與經銷商集散地的地域距離——以減弱競爭者和競爭信息的干擾力。這顯然需要“子彈不多”的弱勢品牌特別注意。
在某年的秋季糖酒會上，洋河集團就在距會議地鄭州76KM之外，重點培育和包裝了的登封市這個樣板市場，並以這個樣板市場取得了較好的招商成績。
除了上述那種情況外，另外一種常見樣板市場的確立，是在所欲進軍的目標區域市場中，更具針對性地就近選擇和運作一個個市，並從這個樣板個市啟動成片區進行招商，星火燎原致目標區域市場。
（4）難題較多與典型化原則：這樣的樣板市場比較真實，可復制性較強，並具有比較大的總結、推廣和借鋻的樣板價值。
在問題多的背後，可能隱藏著行業信譽度低，同業競爭過激，經銷商運市不積極不配合，網絡體繫不健全、鋪貨不力、陳列不力，強勢信息傳播載體少，營銷策略不對路等具體的問題，而在每個問題的背後，都可能寓意著一些更為具體的原因。
要培育起這樣的樣板市場，顯然存在難度較大、投入較多、所需時間較長等情況。其中需要攻克、提煉、總結的東西也比較多。而這些，就是樣板市場實現其成功啟動和運作區域市場的榜樣意義之所在。
（5）樣板之中有樣板的原則：一個成功的樣板市場是由許多保障它成功的因素支撐的。如成功經銷商的樣板，終端樣板、廣告促銷樣板等。這些就是樣板中的樣板。
我們所推廣的樣板市場經驗，實際上就是那些樣板中的具體樣板。
但在實際運作當中，上述內容並不是一成不變的。因為，即使許多區域市場尚不堪稱為樣板市場，但是某個經銷商的渠道資源利用技巧、服務技巧、宣傳與促銷活動技巧等，卻可能是值得大為圈點的。
這些好的、成功的經驗，又何嘗不是值得推廣的樣板？
（三）確定樣板市場的三種思路
笑天在講完確定樣板市場的五大原則之後，話鋒一轉，繼續闡述：
“大家可能覺得，前述的時間原則、經濟原則和後面的問題復雜及典型化原則有些矛盾。實際上，這意味了在確定樣板市場中的三種思路。”
思路1：配合公司的市場戰略布局，盡快地培育起樣板市場，方便公司及時完成招商任務。
思路2：為成功啟動和運作目標區域市場，提供實效的樣板指導。這是將問題復雜及典型化原則作為選擇樣板市場的主要目的。
思路3：結合前述兩種思路，來確定既能盡快完成招商任務，又能給區域市場提供切實價值的樣板市場。
可以看出，企業出於不同戰略目的需要，其培育樣板市場的出發點和思路是存在偏差的。這是許需要注意的一點。
但就第三種思路而言，卻有許多值得度量與商榷的地方。因為，快速、經濟、實效的培育起樣板市場，和在景況艱難、難題多的個市培育樣板市場，本身是極難統一的。如果要進行兼顧的話，勢必會抹殺某些原則，或是拖相關原則的“後腿”。
笑天又接著說：
“隻有搞清楚了區域市場、經銷商，以及運作市場的切實難題，我們在對樣板市場的實際運作當中，纔能有針對性的注意和解決某些問題，我們的樣板市場纔具有更多值得借鋻和推廣的價值。因此，我們目前面臨兩項工作：
其一，訪談公司區域市場經銷商、區域經理，使他們的難題更細致化、更明確化。
其二，請銷售部的王經理準備：有關公司各區域市場的人員結構、網點、經銷商、銷售狀況、市場競爭狀況、所主要存在問題等資料，以便公司更好地評估區域市場，為正確選擇樣板市場提供更好的保障。
”
分工完畢，散會後，笑天在腦海裡再一次過濾了一遍自己的思路。他突然發覺，這裡面可能存在一個問題：將某區域市場培育成樣板市場，多多少少就要對該區域市場進行更大的投入和支持。出於利益原因，如果公司各區域市場的經理，知道了這件事，多半會想盡各種辦法力爭，如此王軍安排提供的區域市場資料，豈不會有了增加水分的可能。不行，得趕緊找林總和王軍談談自己的思路和商量這件事情。
笑天想到這裡，掐滅了手上纔吸過兩口的煙，來到了總經理辦公室前，敲響了林總的門。
笑天的頓悟是非常有必要的。因為中林公司的樣板市場，並不是從一開始就將自己剛啟動的某個個市按樣板市場來進行有意識地培育。這裡面顯然牽涉到了各方面的利益關繫。
鋻於上述因素，如果要在已運作的個市中培育樣板市場，在確定某個市為樣板之前，就有必要進行必要的保密和防範。
後記：笑天有關確定樣板市場的提案，後得到了公司的基本認同。中林公司終在地縣市場按一難、一易兩種思路，確定了兩個樣板市場。
二、如何運作樣板市場。
培育樣板市場通常有三個步驟：
步就是前文中所提到的如何選擇樣板市場；
第二步是如何運作確定下來的樣板個市，確保樣板市場的成功；
第三步是如何復制樣板市場，發揮榜樣的力量。
不難看出，成功運作樣板市場，是其中至為關鍵的一環。

商品搜索

商品分类

【醫學】

【各大出版社】