推薦序一 做企業要先人後事 IX
推薦序二 XIII
自序 選擇大於努力 XVII
前言 XXI
Part 1 認知篇
得人纔者得天下
選對人是企業成功的關鍵
人纔改變世界格局 004
“人口”轉向“人纔” 005
人纔戰略是企業戰略 007
企業招人的六大痛點
痛點一：入口窄 010
痛點二：招不到 012
痛點三：選不對 013
痛點四：投入少 015
痛點五：文化弱 016
痛點六：留不住 017
“北鬥七星”模型：找到A 級人纔的路徑
A 級人纔= 德纔兼備 019
尋找A 級人纔：通過北鬥七星，定位北極星 022
Part2 實戰篇
星 “畫布”
頂層設計——我們是誰、我們去哪兒
使命：宣告一份偉大的事業
使命就是“使出命來” 034
從“使力”到“使命” 036
使命形成的3 個方法論 039
使命的目的與意義 042
願景：以始為終，遠期目標
設定一個遠期目標——100 年要做的事 043
願景≠使命≠戰略 044
價值觀：同心、同德、同行
價值觀的定義 050
價值觀：以“文”化人 052
價值觀的來源 056
價值觀的標準 057
價值觀的滲透 059
價值觀的落地 066
第二星 “畫像”
德是價值觀，纔是能力，崗是高績效
選對人要知“人心”、懂“人性”
企業選錯人的5 個原因 074
企業選對人的關鍵：知“人心”，懂“人性” 078
人纔勝任力模型：德、纔、崗
德：價值觀 080
纔：能力 083
崗：高績效 088
德纔四像限：
德纔兼備纔是A 級人纔
有德有纔的人要重用 091
無德無纔、無德有纔、有德無纔的人堅決不用 092
第三星 “畫餅”
築巢引鳳
組織：搭班子，人盡其纔
組織的“標配”結構 100
影響組織發展的關鍵角色 106
如何提煉組織角色 109
理念：人纔價值主張
獨特的人纔價值主張，決定了企業的磁場 115
好的人纔價值主張是人高於一切 118
模式：“三高”模式
高績效 122
高激勵 124
高價值 125
第四星 廣招
高績效，高增長
高度：“專業線”一技之長
以質取勝：既懂專業又懂管理 131
全球思維：全球人纔為我所用 133
廣度：“業務線”兵力 火力
人纔盤點 139
指標到人 144
“三會”制度 146
深度：區域化“集中戰略”
集中資源 148
集中廣告 150
集中教育 151
集中面試 152
集中培訓 153
第五星 慎選
選錯人是的失誤
寧願錯失也不錯招
錯招有很強的殺傷力和破壞力 162
選人就是選原材料，就是選種子 165
慎選的標準：“兩會”制度
“立項會”：定編制、定標準、定考核 168
“復審會”：全方位綜合評估，判斷是
否留用 170
慎選的流程：三級管理 五道安檢
三級管理：管一級看兩級 172
五道安檢：人纔安檢五道關 174
慎選的方法：老中醫 老偵探
老中醫：“望聞問切” 180
老偵探：“明察暗訪” 191
第六星 嚴進
從情理法到法理情，依法治企
中國民營企業的弊端：家文化
“家文化”的邏輯：情理法 198
“家文化”的弊端：近親繁殖 201
“家文化”不等於“企業文化” 203
嚴進方法一：法律意識
《公司法》：規範家族企業重要的法律之本 205
《勞動法》：規避賠償風險 206
《會計法》：確認成本、收入和利潤 207
《刑法》：避免重刑處罰 209
嚴進方法二：契約精神
《勞動合同》 211
《競業限制合同》 213
《保密協議》 216
《知識產權歸屬協議》 217
嚴進方法三：建章立制
管理的本質就是建章立制 220
建章立制的六大原則 223
第七星 善用
用人所長，打造高績效團隊
“善用”：知人善任，用人所長
“善用”的重要性 230
“善用”的本質：
用師者王，讓專家做專家的事情 231
善用方法一：賽馬制
賽馬制：讓不適合的人主動離開 233
三步“賽馬制” 235
善用方法二：專家制
“用人所長”的“化學反應” 238
“用人所長”的3 種方式：
面試 比賽 套路 239

推薦序一 做企業要先人後事
選人和選業務是企業的大事，而首要的就是選人。做企業要先人後事，而不是先事後人，即企業一定要找到合適的人纔去做事，沒有合適的人，即使遇到再好的業務，也不要涉足。在選人方面，《將纔》這本書的理念方法與我不謀而合——強調企業要先選對人，而後纔能做對事。
2020年春天，我收到行動教育的邀請，成為行動教育校長EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的導師。我之所以願意為中小企業的創始人傳道授業解惑，一是因為我想踐行自己的責任，把沉澱下來的40 多年的企業領導經驗和人生哲學總結出來，幫助那些正在追求夢想的企業家和管理者； 二是雖然我與李踐老師認識的時間不長，但他的奮鬥故事深深地感染了我，我看了他的一些講課視頻，他清晰的邏輯和激情的表達確實很吸引大家。我也曾經幾次到行動教育參觀，每次都被行動教育的點滴打動。尤其是在人纔培養方面，在行動教育學習的企業家不再互相稱呼“××總”，而改為“××校長”，這意味著企業家是人纔培養的責任人。
所以，在一個流金爍石的夏天，為李踐老師和楊靜老師的《將纔》一書寫一個推薦序是合適的，我也是發自內心地認為這是一本好書。
亞馬遜創始人貝佐斯常說：“你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。”可畢竟人纔的臉上沒貼著標簽，想要把人選對，絕不是一件容易的事，其中大有學問。
首先，企業家要有一個夢、一個願景，要能夠為國家強大、民族的復興承擔使命和責任。也就是說，企業家要有金錢以外的追求。很多企業家做到一定程度，金錢多少已經對他們影響不大。這時候，他們的動力更多不是來自金錢，而是來自理想、信念、責任、使命。
其次，企業要選“精兵”。企業要有所為有所不為，集中優勢兵力，畢其功於一役。所謂舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵貴在精干，而不在多少。《將纔》的觀點是，選“精兵”要注重德、纔、崗。我非常贊成這一選撥標準。人格厚重就是我們講的“德”。但是人纔不光要有德，還得有纔。所以我在選人時看重兩點：，人格厚重；第二，我希望他必須是“痴迷者”。
什麼叫“痴迷者”？從早晨睜開眼睛到晚上十二點，時刻都在想著工作。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因為做企業特別需要堅守的精神。然後，企業要選“強將”。“將帥”就是企業的領導層和決策層。“將帥”就像軍隊裡的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千裡之外，
其制訂的計劃關繫到成千上萬士兵的生命。企業在選“強將”時也要看厚重的人格。企業家要胸懷大局，知人善任，風清氣正，全心全意為企業發展獻計獻策；對員工要寬容溫和，心有大愛，先人後己；要讓大家有安全感、親切感、幸福感，心甘情願地追隨。我反對在企業裡搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞無原則的爭鬥，這些都和員工的幸福背道而馳。因此，“將帥”的選擇標準是德纔兼備，德要優先。小勝靠智，大勝靠德。
後，知人善任是企業成功的關鍵。實踐告訴我們，企業經營不善往往和用人失誤有關：一是用了不該用的人；二是用的人不能挑大梁，承擔不起應負的責任。在用人方面，我主張用人要趁早，就是給那些有活力、有纔華、有遠大抱負的年輕員工更多鍛煉提撥的機會。
我原來做副廠長時是30 歲，做一把手時是36 歲，由於較早進入領導崗位，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為後來出任大企業領導打下了基礎。所以，我也一貫主張對年輕人要敢用、早用，讓他們盡早脫穎而出。年輕人一開始可能經驗不足，但經驗是在實踐中積累出來的，早培養就早出經驗和纔干。有經驗的領導者則要為年輕人把關，盡心盡力地帶他們一程，不斷提高他們的領導能力和責任心。說：“政治路線確定之後，干部就是決定的因素。”（：《中國共產黨在民族戰爭中的地位》，見《選集》第二卷，人民出版社，1969 年。）
沒有人天生就會選人，有些人之所以能成為高手，很可能是被逼出來的。他們看的人多了，踩的坑多了，就會有更多的思考，明確選人標準；再通過刻意練習，把人看得更深、看得更真、看得更全。讓平常被忽視的人纔湧現是他們的動力。如李踐老師所言，企業家即便閱人無數，也要持續修煉，要向“一眼看到骨頭裡”的境界不斷逼近。
企業不是缺人，是缺對的人。選人，重在選對。李踐老師和楊靜老師的這本《將纔》， 為企業提供了一個很好的選對人的模型和方法。這本書有很多李踐老師對企業“如何招對人”的真知灼見，是理論與實踐相結合的佳作，具有很強的可讀性。
中國上市公司協會會長
中國企業改革與發展研究會會長
宋志平
推薦序二
如果你要問我“在人力資源所有的工作中，哪個模塊重要”，那麼我的答案一定是招聘。我的這個想法在一定程度上受到了我所翻譯的《奈飛文化手冊》一書作者麥考德的影響。在這本書中，麥考德把奈飛的成功歸結於打造了一種高績效的企業文化，而這種高績效文化的前提就是組織能夠吸引來一批的人纔。奈飛把這種招聘原則歸結為一句話——“隻招成年人”。
麥考德在2014年的《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，文章提到如果一個企業能夠招來足夠優秀的人纔，那麼這個企業在未來管理中可能出現的99%的難題都能得到有效避免。
我自己一直踐行著招聘的原則，努力通過建立人纔標準、打造招聘團隊和改善招聘流程等方法來確保所服務的組織能夠招聘到優秀的“成年人”。
在過去的兩年裡，我的身份從甲方轉到了乙方，開始從事獨立的人力資源顧問和講師工作。在這兩年裡，我接觸到了大量企業。在跟這些企業一起工作的過程中，我發現處於不同行業、具有不同規模的企業都面臨一個共同的問題：如何招到優秀的人？
小企業希望招到優秀的人，大企業希望招到更優秀的人。按說中國人纔市場的規模已位居世界前列了，為什麼還有這麼多企業面臨招人難的問題？我認為主要有3 個原因。
1. 缺乏科學的人纔標準。每一個做招聘工作的人都覺得自己很清楚企業需要招什麼樣的人。然而，對很多企業而言，它們並無統一的人纔標準。這會導致招聘人員按自己想法招人，辛辛苦苦招來的人終卻難以符合企業的實際需求。
2. 缺乏有效的招聘渠道。要想尋訪到那些市場稀缺的優秀人纔，招聘人員需要突破傳統思維、另闢蹊徑地尋找那些有效的招聘渠道。今天有一種說法是“人纔獵聘”，即每一個招聘人員要具備獵頭那樣敏銳的嗅覺和眼光，能夠充分利用有效的招聘渠道，精準地從市場上獵取人纔。
3. 缺乏充分的培訓。企業有了科學的人纔標準和有效的招聘渠道後，如果不對參與招聘的人做相應的培訓，幫助他們掌握一定的識人技巧，那麼企業依然無法確保尋訪到的優秀人纔終能夠成功加盟。
我非常欣慰地看到，由行動教育集團創始人李踐老師和集團人力資源總經理楊靜女士撰寫的這本《將纔》可以很好地幫助廣大企業解決上述提到的招聘難題。作為行動教育集團的外部人力資源顧問，我和楊靜總經理在打造人力資源團隊和建設人力資源
體繫上有過一年以上的緊密合作。
行動教育集團擁有輝煌的業績，在過去14 年為超過13 萬家企業提供了教育服務。我非常敬佩集團創始人李踐老師，很欣賞他的將行動教育打造成具有哈佛商學院水準的企業家教育機構的願景。這些年，行動教育之所以能夠取得非凡的業績，也是因為背後有一支強大的招聘團隊能夠為企業源源不斷地補充優秀的人纔，而這支團隊正是由楊靜總經理所領導的。
今天，楊靜總經理將自己多年的招聘秘籍整理成文字，我認為這對因為招不到優秀人纔而焦慮的廣大企業來說是一大好消息。這本書的內容既有充實的理論，也有落地的實踐，值得每一個視人纔為生產力的企業家潛下心來認真學習。
後，熱烈祝賀本書的隆重出版，也衷心祝願行動教育集團在創始人李踐老師和楊靜總經理的帶領下取得一個又一個佳績。
範珂
《奈飛文化手冊》譯者
沃爾沃汽車亞太區前人力資源總監
相宜本草股份有限公司首席人力官
2020 年8 月9 日

推薦序一 做企業要先人後事
選人和選業務是企業的大事，而首要的就是選人。做企業要先人後事，而不是先事後人，即企業一定要找到合適的人纔去做事，沒有合適的人，即使遇到再好的業務，也不要涉足。在選人方面，《將纔》這本書的理念方法與我不謀而合——強調企業要先選對人，而後纔能做對事。
2020年春天，我收到行動教育的邀請，成為行動教育校長EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的導師。我之所以願意為中小企業的創始人傳道授業解惑，一是因為我想踐行自己的責任，把沉澱下來的40 多年的企業領導經驗和人生哲學總結出來，幫助那些正在追求夢想的企業家和管理者； 二是雖然我與李踐老師認識的時間不長，但他的奮鬥故事深深地感染了我，我看了他的一些講課視頻，他清晰的邏輯和激情的表達確實很吸引大家。我也曾經幾次到行動教育參觀，每次都被行動教育的點滴打動。尤其是在人纔培養方面，在行動教育學習的企業家不再互相稱呼“××總”，而改為“××校長”，這意味著企業家是人纔培養的責任人。
所以，在一個流金爍石的夏天，為李踐老師和楊靜老師的《將纔》一書寫一個推薦序是合適的，我也是發自內心地認為這是一本好書。
亞馬遜創始人貝佐斯常說：“你的人，就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。”可畢竟人纔的臉上沒貼著標簽，想要把人選對，絕不是一件容易的事，其中大有學問。
首先，企業家要有一個夢、一個願景，要能夠為國家強大、民族的復興承擔使命和責任。也就是說，企業家要有金錢以外的追求。很多企業家做到一定程度，金錢多少已經對他們影響不大。這時候，他們的動力更多不是來自金錢，而是來自理想、信念、責任、使命。
其次，企業要選“精兵”。企業要有所為有所不為，集中優勢兵力，畢其功於一役。所謂舍得之道，有舍有得，不舍不得。兵貴在精干，而不在多少。《將纔》的觀點是，選“精兵”要注重德、纔、崗。我非常贊成這一選撥標準。人格厚重就是我們講的“德”。但是人纔不光要有德，還得有纔。所以我在選人時看重兩點：，人格厚重；第二，我希望他必須是“痴迷者”。
什麼叫“痴迷者”？從早晨睜開眼睛到晚上十二點，時刻都在想著工作。我不太贊成“這山望著那山高”的做法，因為做企業特別需要堅守的精神。然後，企業要選“強將”。“將帥”就是企業的領導層和決策層。“將帥”就像軍隊裡的指揮部，運籌帷幄之中，決勝千裡之外，
其制訂的計劃關繫到成千上萬士兵的生命。企業在選“強將”時也要看厚重的人格。企業家要胸懷大局，知人善任，風清氣正，全心全意為企業發展獻計獻策；對員工要寬容溫和，心有大愛，先人後己；要讓大家有安全感、親切感、幸福感，心甘情願地追隨。我反對在企業裡搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞無原則的爭鬥，這些都和員工的幸福背道而馳。因此，“將帥”的選擇標準是德纔兼備，德要優先。小勝靠智，大勝靠德。
後，知人善任是企業成功的關鍵。實踐告訴我們，企業經營不善往往和用人失誤有關：一是用了不該用的人；二是用的人不能挑大梁，承擔不起應負的責任。在用人方面，我主張用人要趁早，就是給那些有活力、有纔華、有遠大抱負的年輕員工更多鍛煉提撥的機會。
我原來做副廠長時是30 歲，做一把手時是36 歲，由於較早進入領導崗位，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為後來出任大企業領導打下了基礎。所以，我也一貫主張對年輕人要敢用、早用，讓他們盡早脫穎而出。年輕人一開始可能經驗不足，但經驗是在實踐中積累出來的，早培養就早出經驗和纔干。有經驗的領導者則要為年輕人把關，盡心盡力地帶他們一程，不斷提高他們的領導能力和責任心。說：“政治路線確定之後，干部就是決定的因素。”（：《中國共產黨在民族戰爭中的地位》，見《選集》第二卷，人民出版社，1969 年。）
沒有人天生就會選人，有些人之所以能成為高手，很可能是被逼出來的。他們看的人多了，踩的坑多了，就會有更多的思考，明確選人標準；再通過刻意練習，把人看得更深、看得更真、看得更全。讓平常被忽視的人纔湧現是他們的動力。如李踐老師所言，企業家即便閱人無數，也要持續修煉，要向“一眼看到骨頭裡”的境界不斷逼近。
企業不是缺人，是缺對的人。選人，重在選對。李踐老師和楊靜老師的這本《將纔》， 為企業提供了一個很好的選對人的模型和方法。這本書有很多李踐老師對企業“如何招對人”的真知灼見，是理論與實踐相結合的佳作，具有很強的可讀性。