了得網管理_華為目標管理法

編輯推薦

★目標和個人管理領域權威經典之作

★目標管理讓我們做得更好

★影響目標實現的因素

★目標清晰，能力也要到位

★目標設置要有時間限制

★確保目標執行的有效性

★目標管理中的過程控制

★修正目標需按規定程序走

★中國*牛公司的目標管理法則

★並不是有了工作纔有目標，而是相反，有了目標纔能確定每個人的工作。

內容簡介

《華為目標管理法》華為的成功重要原因之一,就是華為有著完美的目標管理法。華為在樹立明確的目標後，將公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標，從而終成就了華為的成功。本書將繫統總結了成就華為世界的目標管理法，為國內企業提供有效的目標管理全套解決方案，是企業培訓員工的*讀本。

章認識目標管理
節預則立，不預則廢
第二節目標讓我們做得更好
第三節目標是長盛不衰的根基
第四節目標激發巨大潛能
延伸閱讀:目標管理的典型步驟
第二章目標管理成功實施的基石
節組織成員自我管理能力
第二節組織的價值理念
第三節組織高層領導重視程度
延伸閱讀:目標管理失敗的原因
第二編|華為：制定目標的原則
第三章目標必須是具體的

編|華為卓有成效的目標管理

章認識目標管理

節預則立，不預則廢

第二節目標讓我們做得更好

第三節目標是長盛不衰的根基

第四節目標激發巨大潛能

延伸閱讀:目標管理的典型步驟

第二章目標管理成功實施的基石

節組織成員自我管理能力

第二節組織的價值理念

第三節組織高層領導重視程度

延伸閱讀:目標管理失敗的原因

第二編|華為：制定目標的原則

第三章目標必須是具體的

節目標的明確具體性

第二節期望越高，越容易實現

第三節影響目標實現的因素

延伸閱讀：跳一跳，夠得著

第四章目標必須是可以衡量的

節能量化的盡量量化

第二節不能量化盡量細化

第三節不能細化的盡量流程化

第五章目標必須是可以達到的

節讓總目標大樹分出小樹杈

第二節用階段性區分法實施目標

第三節目標清晰，能力也要到位

第六章各目標之間要有關聯性

節個人目標與企業目標

第二節讓長短目標緊密結合

第三節目標展開圖

第七章目標設置要有時間限制

節給定後期限

第二節該做的事馬上去做

延伸閱讀：制定目標的“SMART”原則

第三編|華為在目標管理中的過程控制

第八章執行：如何完成任務的學問

節目標執行前的準備

第二節為下屬確定執行目標

第三節協助下屬執行目標

第四節確保目標執行的有效性

第五節執行就要心無旁騖

第六節紀律保證執行力

第七節讓目標集中：壓強原則

第八節“雁行理論”

延伸閱讀：工作追蹤是追什麼

第九章達成目標的必要手段：績效考核

節績效考核是一種手段

第二節績效考核的目的是改善績效

第三節績效考核對員工的激勵

第四節績效考核的導向作用

第五節績效考核的目標設定

第六節績效考核的指標設定

第七節考核機制倒過來

第八節重要的環節：績效反饋

第九節平衡計分卡優化績效考核

延伸閱讀：華為的員工激勵

第十章合理調整目標

節摸著石頭是為了過河

第二節適當改變，目標就可實現

第三節修正目標需按規定程序走

延伸閱讀：讓目標管理方法真正發揮作用

參考文獻

後記

在線試讀

章
認識目標管理
節預則立，不預則廢
古人講“凡事預則立，不預則廢”’說的就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用。拿破侖曾經說過：“一個帥的士兵不是一個好士兵。”
簡單說來，目標管理一般指“綜合個人目標和組織目標，通過使其自主管理達到目標的管理技法”。
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。認為傳統管理學側重於以工作為中心，忽視人的一面；而行為科學又側重於以人為中心，忽視同工作的結合；目標管理則是綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法。之後，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，企業的目的和任務必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。概括地說，目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定目標，並由此決定上下級的責任和目標，並把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。
德魯克曾這樣說道：“目標管理改變了經理人過去監督下屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與下屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，並且放手讓下屬努力去達成既定目標。此種雙方協商彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。”
目標管理被提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需要采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理應運而生，逐漸被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在全球大行其道。
目標管理是一個反復循環、螺旋上升的管理過程。它的主要特點是十分重視從期望的目標出發，並將組織的整體目標分解為幾個分目標，采取一繫列的措施，調動各層級的積極性、參與性，逐漸攻破每個目標，並將此作為對每級管理者或員工的績效評價標準，評價結果作為組織報酬與改進的依據。
在一個目標管理繫統中，當企業的管理層確定了公司來年的戰略目標後，對其進行分解，轉變成各個部門的分目標，然後將這些目標傳達下一級管理層或個人，管理者根據每個分目標完成的情況對下級進行考核、評價與獎懲。而這些目標就成為評價每一位管理者和員工個人對組織貢獻的標準。章

認識目標管理

節預則立，不預則廢

古人講“凡事預則立，不預則廢”’說的就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用。拿破侖曾經說過：“一個帥的士兵不是一個好士兵。”

簡單說來，目標管理一般指“綜合個人目標和組織目標，通過使其自主管理達到目標的管理技法”。

1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。認為傳統管理學側重於以工作為中心，忽視人的一面；而行為科學又側重於以人為中心，忽視同工作的結合；目標管理則是綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法。之後，他又在此基礎上發展了這一主張，他認為，企業的目的和任務必須化為目標，企業的各級主管必須通過這些目標對下級進行領導，以此來達到企業的總目標。概括地說，目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級和下級一起商定目標，並由此決定上下級的責任和目標，並把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。

德魯克曾這樣說道：“目標管理改變了經理人過去監督下屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與下屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，並且放手讓下屬努力去達成既定目標。此種雙方協商彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。”

目標管理被提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需要采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理應運而生，逐漸被廣泛應用，並很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在全球大行其道。

目標管理是一個反復循環、螺旋上升的管理過程。它的主要特點是十分重視從期望的目標出發，並將組織的整體目標分解為幾個分目標，采取一繫列的措施，調動各層級的積極性、參與性，逐漸攻破每個目標，並將此作為對每級管理者或員工的績效評價標準，評價結果作為組織報酬與改進的依據。

在一個目標管理繫統中，當企業的管理層確定了公司來年的戰略目標後，對其進行分解，轉變成各個部門的分目標，然後將這些目標傳達下一級管理層或個人，管理者根據每個分目標完成的情況對下級進行考核、評價與獎懲。而這些目標就成為評價每一位管理者和員工個人對組織貢獻的標準。

當然，目標管理法並非十全十美的，它也存在一定的缺陷與不足：①組織內的許多目標難以定量化、具體化，因此組織的許多活動指定數量化目標比較困難；②目標管理比較聚焦於短期目標，即能在每年年底進行測量的目標，這會導致員工隻重視短期目標而輕視長期目標；③目標管理過多地把注意力集中在目標上，而忽視了為達到此目標而必要的“行為導向”。

1995年，華為的員工僅有區區800多人，當年銷售額僅僅。當年，華為成立了北京研發中心，開始進入數據通信領域。華為大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路，也開始從農村市場向城市市場轉型。此時，成立僅8年的華為，面臨著險惡的市場環境。鋻於內憂外患，任正非主張本土企業聯合起來，國家也應該支持民族通信企業的發展，讓本土企業迅速壯大，提高競爭力，終到海外拼搏。任正非在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上表示：“中國通信產業正飛速向前發展，並形成自己的民族通信工業。未來3年將是中國通信工業競爭為激烈的時期，持續10年的中國通信大發展催生了中國的通信制造業，並迅速成長。由於全世界廠家都寄希望於這塊當前世界、發展快的市場，拼死爭奪，造成中外產品撞車、市場嚴重過剩，形成巨大危機。大家拼命削價，投入惡性競爭，外國廠家有著巨大的經濟實力，已占領了大部分中國市場，中國廠家如果仍然維持現在的分散經營，將會困難重重，是形勢迫使我們必須進行大公司戰略。泱泱十多億人口的大國必須有自己的通信制造產業，對此，華為作為民族通信工業的一員，已在拼盡全力向前發展，爭取進入國家大公司戰略繫列。”

任正非給華為人定下了目標，激勵員工奮鬥。華為的經驗說明，無論企業規模多小，也一定要有崇高而遠大的目標，隻有不僅僅為錢奮鬥的企業，纔能讓員工一直充滿鬥志。

對於華為的創新目標，任正非同樣有著清晰的認識，他隻推動有價值的創新。10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數理邏輯，數學思維能力很強，這跟中國人的哲學有關繫。中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學，缺乏形而上學的思辨傳統，太多辯證法。基於這一點，華為在材料學研究、物理領域盡量少投入，但在數學研究方面的投入是巨大的。

華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數學研究。俄羅斯人的數學運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，後者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發明”。這一顛覆性產品的設計原理，是在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個具有革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲乃至全球市場的重大斬獲。

華為立誓成為全球消費品牌。華為將成為“與移動世界大會上其他品牌同樣令人熟悉、有吸引力、強大的品牌”，打造全球性品牌“需要時間、投資和不懈的努力”。

2013年是華為推出消費類產品的第10年。華為正在由一家ODM轉型為OEM制造商。華為將更積極地推出高價智能手機。例如，在美國，華為智能手機仍然被認為是低端和中端產品。多年來，華為一直希望改變這種狀況。

對此，任正非表示：“在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。消費者BG(業務集團)一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明晰的道路與方法，穩步地前進。成吉思汗的馬蹄聲已經遠去，現代的躁動也會平息，活下去纔是勝利。消費者BG這兩年來，從過去的低能狀態已經開始走到有一定能量的狀態，如果沒有你們上萬員工的努力，也就沒有消費者BG的今天，這一點我們要肯定並祝賀!”

“但是我們現在要清楚‘我是誰，從哪裡來，準備到哪裡去’。”

“今天之所以與大家溝通，就是擔心你們去追求規模，把蘋果、三星、小米作為目標，然後就不知道自己是誰了。當然要向蘋果、三星、小米學習他們的優處，但不要盲目對標他們。”

“消費者BG應該堅持走自己的路，我就是我！”

“你們說要做世界第二，我很高興。為什麼呢？蘋果年利潤500億美金，三星年利潤400億美金，你們每年若是能交給我300億美金利潤，我就承認你們是世界第三。”

“銷售額是為了實現利潤需要的，不是奮鬥的目標。終端沒有黏性，量大而質不優，口口相傳反而會跌下來。不要著急，慢慢來，別讓互聯網引起你們發燒。華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續盈利。互聯網的特性是對標準化、數字化的內容傳輸的便利性和規模化。它是促進實業在挖掘、消化信息後的改進，所謂互聯網時代，是信息促進人類社會進步，促進實業、服務……的進步，並不是僅指網絡商本身。”

第二節目標讓我們做得更好

1952年7月4日清晨，美國加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西55.6千米的卡塔林納島上，一位54歲的婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸遊去。要是成功的話，她就是個遊過這個海峽的婦女。

這名婦女叫弗羅倫絲·查德威克，在此之前，她是遊過英吉利海峽的個婦女。在向加州海岸遊去的過程中，海水凍得她全身發麻，霧很大，她連護送她的船都幾乎看不到。時間一個小時一個小時地過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近了她，幸而被人開槍嚇跑了。她仍然在遊著。

15個小時之後，她又累又冷，知道自己不能再遊了，於是就叫人拉她上船。這時她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什麼也看不到。在繼續堅持了幾十分鐘後，這時距她出發已是15個小時55分鐘，人們把她拉上了船。在船上過了幾個小時，她漸漸覺得暖和多了，卻開始感到失敗的打擊。

她不假思索地對記者說：“說實在的，我不是為自己找借口。如果當時我能看見陸地，也許我能堅持下來。”

人們拉她上船的地點，離加州海岸隻有不足1千米！查德威克一生中就隻有這一次沒堅持到底。兩個月之後，在一個晴朗的日子她成功地遊過同一個海峽。

為什麼查德威克次橫渡卡塔林納海峽失敗了？

這給你什麼啟示？

有時，一個人、一個團隊或者一個企業看不到自己的目標，結果真的很可怕。當人們有了明確的目標，並且把行動與目標不斷加以對照，清楚地看到自己的努力與目標相近時，就會得到動力，自覺地克服一切困難，努力達到目標。

如果父母要求孩子的學習成績進入班上前三名，是否比僅僅告訴孩子“要好好學習”更能激發孩子的學習勁頭呢？答案顯而易見。

下面是哈佛大學一個非常著名的關於目標對人生影響的跟蹤調查。該項調查的對像是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人，調查結果發現：

27%的人，沒有目標；60%的人，目標模糊；10%的人，有比較清晰的短期目標；3%的人，有十分清晰的長期目標。

25年的跟蹤調查發現，他們的生活狀況十分有意思……

3%——幾乎不曾更改過自己的人生目標。25年後，他們幾乎都成了社會各界成功人士，他們中不乏白手創業者、行業領袖、社會精英。

10%——大都生活在社會的中上層。其共同特點是那些短期目標不斷地被達到，生活質量穩步上升。他們成為各行各業不可缺少的專業人士，如醫生、律師、工程師、高級主管等等。

60%——幾乎都生活在社會的中下層面。他們能安穩地生活與工作，但都沒有什麼特別的成就。

27%——幾乎都生活在社會的底層，生活都過得很不如意，常常失業，靠社會救濟，常常在抱怨他人、抱怨社會。

成功在一開始僅僅是一個選擇。你選擇什麼樣的目標，就會有什麼樣的成就，就會有什麼樣的人生。

英國有一個名叫斯爾曼的殘疾青年，盡管他的腿有慢性肌肉萎縮癥，走路有許多不便，但是他還是創造了許多連健全人也無法想像的奇跡。19歲那一年，他登上了“世界屋脊”珠穆朗瑪峰；21歲那一年，他征服了著名的阿爾卑斯山；22歲那一年，他又攀登上了他父母曾經遇難的乞力馬扎羅山；28歲前，世界上所有的著名高山幾乎都踩在了他的腳下。

但是，就在他生命輝煌的時刻，他在自己的寓所裡自殺了。

為什麼一個意志力如此堅強、生命力如此頑強的人，會選擇自我毀滅的道路？

他的遺囑告訴我們這樣的答案：11歲那一年，他的父母在攀登乞力馬扎羅山時遭遇雪崩雙雙遇難。出發前父母給小斯爾曼留下了遺言，希望他能夠像他們一樣，征服世界上的著名高山。因此，他從小就有了明確而具體的目標，目標成為他生活的動力。但是，當28歲的他完成了所有的目標時，就開始找不到生活的理由，就開始迷失人生的方向了。他感到空前的孤獨、無奈與絕望，他給人們留下了這樣的告別辭：

“如今，功成名就的我感到無事可做了，我沒有了新的目標……”沒有了人生目標的他，因此也就感覺不到生命的意義。

其實，我們每一個人在這個世界上多少是有自己的目標的，盡管許多人並不一定清醒地意識到自己的目標。在生活中，目標就是人的生命的意義，沒有目標，生命的一半就消失了。對於那些為目標而存在的個體來說，沒有目標，也就沒有了生命的價值。

可以看出，目標的好處是：

（1）目標清晰可見，隨時可激發你向上努力之意願與力量；

（2）隻要目標正確，終有一天你必會成功；

（3）沒目標就沒有著力點，到頭來一事無成。

長期擔任華為COO的毛生江把奮鬥理解為對一個目標付諸努力，沒有奮鬥就不會有結果。他講述了自己的經歷：“我在山東代表處的時候，當時的目標就是要山東的每一個地區都有華為的產品。或許在今天看來這很平常，但當時華為還是一家很小的公司，所以是很難很難的。我記得剛走向市場崗位時，有一次見一位省電信部門的局長，我跟他說：‘局長您好，我是華為公司的，想跟您聊幾句。’局長說：‘華為公司是做什麼的？有什麼事找我們科長就可以了。’這讓我很受挫，當時我就立志改變這一切。”

“在沒有機遇的時候我們應該做好一切準備，當機遇來的時候我們纔能抓住它。對於年輕人來講，多去學習、打好基礎，提升自己的能力和準確度是非常重要的。比如你對銷售很喜歡，你自己可以多去學習和了解，可能有一天，別人看到你在銷售方面有纔能就會讓你去做一個項目，你的機會就來了。”

現任教於瑞士聖加勒大學、奧地利因斯布魯克大學和維也納經濟大學的歐洲管理學大師弗洛蒙德·馬裡克(FredmundMalik)認為，有效的經理人或真正的領導給人們分配任務的時候，應該清楚地說明該項任務的意義。意義是關鍵的因素，是持久和有效的激勵因子，與之相比，任何其他東西都顯得不重要。他主張，重要的是給予人們一個機會，使他們看到他們所做的事情的意義和目的。用尼采的話說：“如果你明確人生的目標，幾乎就能忍受任何工作方式。”弗洛蒙德·馬裡克解釋說，當人們再也看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這件事有多精彩。

現在很多公司的員工對公司沒有認同感，把公司當作暫時的避風港，公司也隻是把員工當作賺錢的工具。而在任正非看來，華為就是一個大家庭，他要求所有華為人都必須認同華為文化、遵守華為文化的要求，就像他對新員工的致辭裡面說的：“我們將與您共同努力，開創華為的未來。否則華為是不歡迎你的。”

第三節目標是長盛不衰的根基

有的朋友問，目標管理對企業有什麼意義呢？隻有對目標做出精心選擇後，企業纔能生存、發展和繁榮。一個發展中的企業要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工、管理層、股東和顧客相聯繫。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會采取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都清楚需要去實現什麼目標。對於企業來講，這個意義很重要，來得也緊急。

《西遊記》的故事在中國是家喻戶曉的。在這個故事中，若假定師徒四人構成一個組織，唐僧毫無疑問是該組織的管理者，他們之所以能歷經九九八十一難終修得正果，是因為這個組織有著明確的目標——通往西天，取得真經。同時其領導人唐僧對實現該目標有著堅定不移的信念，而組織內部的分工明確又是促使其成功的可靠保證。400多年之後，美國總統布什將2002年度的“總統自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標管理，也就是西天取經得以成功的奧秘所在，它已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用。

《西遊記》給我們展示了一個生動的目標管理例子，同樣，我們可以拿出所有成功的企業、部門、學校，甚至個人來加以研究，如市政工作、學校建設、城市治安管理、一個人奮鬥的歷程等等。目標管理這一理論在無形中已被應用於各個方面。

目標管理的核心功能是：

（1）讓員工自己當老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；

（2）使個人、團隊業務和公司的目標密切結

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