全面優化經營績效的落地繫統
我們隻做*創、落地、繫統
這是我在出版《績效核能 101》《績效核能（行動版）》之後的第三本書，也是時隔五年後的新作。很多同行老師每年都寫新書，有的人出道時間不長，出版的書卻能列出長長的書單，而我為何相隔這麼長時間纔出一本書？其實原因很簡單， 主要是兩點：一是我的書全部都是自己一個字一個字寫出來的；二是我對內容要求非常高，而且書中所涉及的思維、方法、模式，都必須是自己的研發和*創。
五年磨一劍，當然一定要做到更好，纔能不辜負眾多學員、讀者對我一直以來的信任與厚愛。
我創辦的宏成咨詢集團已經走過了 9 個年頭，這些年來， 我們一直專注於“薪酬、績效、股權、合伙人”這個領域。我從大學畢業步入企業到現在也有整整 26 年，從未離開過人力資源繫統範疇。因為喜歡，也因為我堅信，唯有專注方能專業。
在創業、執業這些歲月裡，我們一直秉承三個方向絕不偏離：“*創、落地、繫統”。
•*創，表明我們具備深厚的積澱、底蘊和原創力、研發力；
•落地，這是王道，凡是不落地的培訓與研發隻能是低價值的；
•繫統，企業是一個龐大的管理工程，必須從全面深入、動態平衡的角度出發，實現整體績效的繫統性優化。
近幾年來，隨著宏成咨詢的“全優績效繫統”課程影響力劇增，線上和線下的學員已經達到 30 多萬人，數萬家企業在學習和落地。同時也帶來各種模仿者、抄襲者，他們抄內容、抄方法、抄文案，甚至抄“績效核能”的課程名稱。這是培訓咨詢行業的一種亂像，給了我們原創者更大的壓力和更高的要求。我們必須做得更專業更強大，讓更多的中國企業因為我們的專業支持真正全面優化經營成果，實現績效的倍增。
新盈利指向：向內盈利 向外盈利
當前，伴隨著我國經濟增速放緩和下行壓力增大，很多企業感受到了寒意和壓力。中國注冊企業及個體工商戶的總數達到 5000 多萬，未來可能有很多企業像泡沫一樣被擠掉，為優秀的企業讓路。因此，劣質企業會被淘汰，隻有優質的企業纔能賺到錢。
在目前經濟環境下，很多企業的利潤正在遞減、消失，其中不少企業已經由過去的盈利走向虧損，靠喫老本、靠銀行輸血，甚至靠借貸苦苦煎熬。企業利潤到底去哪兒了？
企業利潤流失的六大主因：
1.營收減少：市場競爭加大，客戶選擇增多。營業收入是企業的生命線。
2.成本上升：生產過剩，原材料漲價，人工成本上升。成本應該控制在合理的範圍。
3.費用高漲：租金漲價，費用開支增多。浪費肯定是可恥的。
4.固定開支高：傳統企業的固定性支出多，從租賃、裝修、購買設備到聘請員工，全都是固定費用。固定成本越高，企業的負擔和風險就越大。
5.無序分配：內部資源分配缺乏公平、高效的機制，要麼過度分配，要麼分配不公，有的地方浪費嚴重，有的方面激勵無力。企業的資源有限，必須合理分配，而且要向高價值的方面傾斜。
6.稅費負擔重：企業各種稅賦、社保、國家規定的各種費用很高很重，企業承壓巨大。
企業損失利潤、經營遇到不小的困難，除了受市場環境這個外部客觀因素的影響外，與企業內在的經營也是密不可分的。我們發現，過去老板們的焦點都是注重向外盈利，也就是搶市場、抓客戶、搞關繫、弄資源，研究各種商業模式，這些當然很重要。但是，老板們經常忽視向內盈利，也就是經營人纔與激勵機制的搭建和創新，欠缺強大的內部分配模式。
向內盈利指向的是人纔與機制，當前企業的人纔狀況存在什麼問題？
1.員工流失大，人心不穩；
2.員工主動性差，不能自動自發工作；
3.企業人效低，經營效益下降；
4.人力及各種成本高企，盈利越來越差；
5.員工對薪酬諸多不滿，加薪壓力大；
6.績效考核落地難，形同虛設。
這些問題一直困擾著無數的中小企業老板。如果不解決人纔流失的問題，企業談不上穩健發展；不解決員工主動工作的問題，企業就是浪費人纔和資源；不解決人效低、成本高的問題，企業的盈利能力根本無法保障；不解決利益分配、激勵機制的問題，員工就不會有更好的活力和創造力。
向外盈利指向的是市場和客戶，向內盈利指向的是人纔和機制。老板要實現兩手抓，而且要更偏向向內盈利。向內盈利必須做好三件事：
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。
2.人纔增值。既要留住優秀人纔，更要激勵人纔創造增值。人纔不增值，遲早會變為成本。
3.挖掘人效。人手多效率低是的浪費，員工都有潛力， 機制強大纔能盤活人纔提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人纔不增值、組織人效低。
下面特別送給老板們關於經營制勝的三句真理：
1.專注做強比隻求做大更重要。做強比做大更重要，止損比擴張更重要，盈利比什麼都重要。
2.盤活人纔比招留人纔更重要。人手不在於多而在於精， 砍掉人手，重獎精英。盤活人纔，方得始終。
3.向內盈利比向外盈利更重要。向內盈利纔是企業做強的正道，向組織要人效，向人纔要潛能，向團隊要結果。
降低人力成本的出路：人纔的資本化
1.建立正確的人纔觀：人纔，不是核心競爭力
①員工作為人力資源，是流動的、社會共享的。員工首先是社會人，不是公司人，更不是公司財產；如果你不能在他工作期間使用、開發他的能力，你就是在為別人培養人纔。
②不創造價值、增值的員工一定會逐漸淪為成本，這種人多隻能稱其為人手、人員，不是企業可以依靠的人纔。
③人纔不是公司核心競爭力，快速的人纔培養體繫、有效盤活人纔的激勵機制纔是核心競爭力。
④企業怕的兩種人：一是不計較收入也不願意付出的人；二是計較收入但不願意創造的人。
⑤企業中貴的兩種人：一是拿了高工資卻隻做出低價值的人；二是拿著不高的工資安然混日子的人。
⑥企業中好的兩種人：一是願意先努力付出再講合理回報的人；二是計較收入但非常願意創造的人。
2.人纔是企業的財富
馬化騰曾經說：“騰訊視員工為企業的財富。”對於騰訊來說，業務和資金都不是重要的。業務可以拓展，可以更換；資金可以吸收，可以調整；而人纔卻是不可輕易替代的，是騰訊寶貴的財富。
啟示：企業無人則止，人是的生產要素、資本！
3.企業需要的是人纔，而不是人
①人手：為了完成工作和任務。
②人纔：為了創造價值和結果。
因此，企業的人手越多，可能成本越高；企業的人纔越多， 財富越大！
③人力：人力是流動的沒有歸屬。
④人本：著眼於人的增值和未來。
因此，人力資源是人的管理、管控，人本增值是對人的經營、激勵。
⑤成本：人若不增值就會淪為成本。
⑥資本：不斷創造升華自己的價值。
因此，企業都不喜歡高企的人力成本，好的企業都在將人纔轉變為資本。
4.盤活人纔，就是好的經營
①企業經營成敗在用人：六分選對人、八分用好人、十分做強機制。
②用人之長，容人之短，將人纔的價值與潛力發揮到極致。
③七分勵三分管：激勵機制為先，管控機制為輔。
④任人不避親，隻唯賢。
⑤選撥人纔不一定要秀的。合適的、能創造價值的就是人纔。
⑥企業員工沒有的好與壞，把員工用好了、激勵到位了，就是好員工。
⑦人纔 = 財富。企業擁有多少人纔，就是好的財富。
5.有結果、能增值的人方是可用之纔
1997 年，在《華為基本法》的起草過程中，起草小組的一位教授曾經問任正非：“人纔是不是華為的核心競爭力？”任正非的回答則出人意料：“人纔不是華為的核心競爭力，對人纔進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。”所以，在《華為基本法》裡有一句話：“認真負責、管理有效的員工是華為的財富。”而不是像很多企業那樣泛泛地講“員工是企業寶貴的財富”。
《華為基本法》中還有一句更厲害的話：“我們強調，人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。”在我眼裡，華為不僅僅是一家經營通信業務的公司，更是一家經營人纔的公司，再由人纔的不斷增值來支撐業務的長期健康發展。
6.科學解讀：人纔的資本化為何是大勢所趨
①員工收入增長是必然趨勢，我們與發達國家的差距就是國民的可支配收入。
②如果員工收入增長帶來人力成本上升，直接影響企業盈利能力，說明企業內部的分配機制和激勵體繫需要優化和變革。
③實現人纔資本化的兩個方向：
一方面是分配機制，員工的收入不能全部在利前，必須增大對利後的分配權重；還有，相應減少不面對結果的薪酬權重， 增加以結果為導向的分配占比。
另一方面是分配升級，吸引員工投錢出力，共同經營；但並非一定要給所有員工股權或股份，而是通過類股權和增值激勵等操作方式，讓員工參與創造和分享。
7.為何人力資本化可以有效降低成本？
老板們現在非常苦惱三件事：一是招不到人；二是留不住人；三是人力成本越來越高。要想改善前兩個問題，又會擴大第三個問題的矛盾。這好像是一個解不開的結，我認為主要原因是我們都停留在傳統的思維模式上：給員工工資不面對結果、給員工加薪不面對結果、員工分配在前，老板得利在後， 等等。
從成本組成來看，在利潤前開支的是成本。
從結果思維來看，沒有結果而付費的是成本。
從發展導向來看，加薪但不增值的人纔會變為成本。
因此，企業要牢牢抓住這三組詞：利潤前與利潤後；有結果與無結果；加薪與價值、增值。企業要降低成本，不應是簡單粗糙地減員、減薪、停止加薪，更不能采用扣罰、剝削壓榨、偷工減料，而應該將成本開支轉向資本分配。
也就是說，人力成本不是依靠單一方法就可以減下來的（人工智能化、科學用工隻是降本減費的一種手段），而應采用成本導向資本的分配轉移法，即減少利前、無結果、不增值的人力成本開支，將這部分的支出轉移到利後、有好結果、不斷增值的資本性分配。
實現這種轉移後，你會發現，企業給員工付出的薪酬比過去更多，員工的平均薪酬水平同樣比過去更高，但是，企業的工資費用率反而降低了，盈利能力更強了。
8.如何實現人力資本化？
① KSF/PPV 薪酬全績效模式：給員工加薪但不增加成本， 員工加薪都是來自面向結果的增值增效。將收入與價值進行全面融合，將員工要的薪酬與老板要的績效全面融合，使員工和老板成為利益共同體，實現員工加薪、企業增利。
② OP 內部合伙人模式：經營人纔的核心就是將員工打造成創造價值增值的人纔，其境界就是再將人纔升級為創造企業的合伙人。通過IOP 模式讓核心人纔成為內部職業合伙人， 通過 POP 模式、小濕股模式讓全體員工都能為企業發展出錢出力、實現終極的全員經營。
③ PSP 倍增股模式：老板用股份交換人纔、士氣、業績， 一手減持股份的數量，一手收獲更高的利潤。而員工隻需投入很少的資金，就能獲得企業更多的股份。因為老板要的不是員工的錢，而是員工的創造力與團隊共同努力創造的倍增成果。
新形勢下，中小企業如何實現有效變革
在中國新的經濟形態下，中小企業必須要積極改變、敢於變革，順應時勢發展，就像前幾年總理到廣東視察時說： “廣東雖然是改革開放的前沿陣地，但是不改革隻有死路一條。”
我認為，中小企業要優化績效、提升利潤，必須從以下十個方面入手：
1.全員經營
中小企業要做到 90% 以上的員工都來直接參與經營，要帶來直接的經營價值。不能創造經營價值、客戶價值的崗位， 要麼精減、要麼轉型、要麼調崗。
2.預算管控
通過預算機制向外開源、向內節流。重點管控“可控變動費用”，各項費用實現雙線責任制，不僅有使用部門，還要有歸口管控部門。建立先預算、後審批、再使用的費用管控機制。
向一切浪費開刀，把每一分錢用到刀刃上。
3.項目合伙
將企業的經營繫統分割成相關聯的，例如超市， 可以按品類、門店、區域、銷售渠道進行分割，然後讓相關的員工組成行政組織以外的經營小團隊，按增量價值進行收益再分配。
4.內部合伙
企業要的不是員工，而是合伙人。這句話背後有兩層含義： 一是不要打工者，而是需要共同經營者；二是員工都喜歡拿固定工資、要安全感，但是缺乏創造力，不太願意對結果和效果負責。合伙人就不同了，合伙人是按經營結果來分配的，因此合伙人是一群創造者和貢獻者。
5.外部整合
企業並不是封閉的經營實體，應該與客戶、供應商、經銷商就近融合，借助外部的力量拓展渠道的資源。從外部合伙到合股，從松散合作到命運共同體，整合打天下、贏未來。
6.輕資產模式
企業要抓住兩個費用率：一個是變動費用率，這個數量指標用來做考核激勵；另一個是固定費用率，這個數據反映了企業的固定成本和負擔。固定費用率越高的企業，說明企業偏重資產，投入產出比較低效，背著厚重殼的企業存活率一定不高。所以，企業要致力於為自己減負，降低固定費用率，向中輕資產發展。
7.精兵簡政
企業不是人越多越好，而是創造價值的人纔越多越好。不能帶來高的經營價值、客戶價值的崗位必須被清理，不能創造高人效、高績效的員工應該被裁減、被調崗。另外，一切不能產出經營價值的管理行為都有可能是一種浪費，企業要簡化、弱化、清除這些管理工作。讓員工將焦點轉向經營價值和經營結果。
8.薪酬全績效
績效管理由三個部分組成：績效考核、行為考核、能效評估。其中有價值的就是績效考核。績效考核不是以考核為核心，而是激勵。把激勵做好了，就能驅動員工主動、積極創造。因此，要將員工要的薪酬與老板要的績效進行全面的融合，纔能形成真正的利益共同體。實現上下同心，其利斷金！
9.目標管理
建立“3 1”的目標管理繫統。這個“3”指的是：企業訂立的預算目標（激勵目標）、期望目標（挑戰目標）、員工目標這三個不同導向的目標。這個“1”指的是平衡點（底線目標）。從企業和員工兩個角度來定目標，構建多層次、多激勵的目標體繫。
10.合股經營
如果企業需要錢，不一定要向銀行、融資機構借貸。其實員工就是好的融資對像。將股份分出去，把錢收進來，把人留下來，把心調動起來，把力量激發出來。
全優績效纔是企業的盈利真經
宏成咨詢倡導的“全優績效”繫統，通過“八個準則”構建繫統性的操作思維，“十字真經”打造適合國情和時代的落地模式。我們的願景就是幫助更多落地“全優績效”的企業，通過繫統的改變、優化、變革而實現績效倍增、持續盈利。
1.全優績效的“八個準則”
①讓員工為自己干、為自己加薪。
②數據說話、結果導向、效果付費。
③薪酬設計的指向：產值化、價值化。
④減員不減薪，加薪不加費。
⑤產值計薪、增值加薪。
⑥薪酬講組合，激勵多疊加。
⑦員工加薪、企業增利。
⑧多分錢少花錢，越分越多。
2.全優績效支持企業倍增盈利的“十字真經”
①精兵：人手多永遠不如人效高。
②增效：用增長消除一切挑戰。
③降費：每分錢都要用到刀刃上。
④增利：利潤就是生命和未來。
⑤加薪：員工加薪企業增利。
全優績效的核心思維即全面優化經營績效的落地繫統。優秀的企業必須持續創造優異的經營成果，這個創造力和經營成果首先取決於企業對人纔的經營能力。如果企業能全面挖掘人纔的活力和動力，實現全員經營，就可以通過更強大的向內盈利能力，獲取更大的向外盈利水平。
全優績效必須是一個繫統，而不是單一的方法或工具。在這本新作中，我將向學員和讀者分享九大*創模式，這些模式已經在數千家大中小企業落地運行，並獲得廣泛贊譽和高度認可。
① KSF 薪酬全績效模式
② PPV 產值量化模式
③積分式價值量化管理模式
④ K 目標行動計劃模式
⑤ IOP 內部事業合伙人模式
⑥ POP 內部項目合伙人模式
⑦ PSP 增值股份激勵模式
⑧小濕股類股權目標激勵模式
⑨全面預算管控模式
