目錄
第1章OKR浪潮下的管理策略
VUCA時代的職場新局面
OKR如何解決當前企業面臨的內外部挑戰？它與一般管理模式的差異是什麼
OKR的哲學：OKR的源起、含義、迷思及對個人的實用價值
OKR方法論：從英特爾實務“1核心 2方針 3精髓 4策略 5能力”中看OKR如何打造高績效團隊
第2章 全局式視野：OKR的目標策略
目標制定流程
你的目標與上級的目標契合嗎？制定目標隻是領導的事？如何讓領導察覺你的價值
目標定位的縱深
你的目標思考涵蓋全局嗎？分析市場和組織的六大視角與四大縱深
如何制定令人驚艷且具影響力的目標
目標的價值是什麼
目標設定第一步
目標與關鍵成果的設定準則與案例檢查
評價目標的品質
OKR目標的靈魂與軀殼：評估列表與三大檢查層面
上下級目標之間的關繫
不是拆解，而是連接！OKR上下級目標設定的三大概念
自我練習OKR
OKR目標表格說明
第3章 激勵式擔責：OKR的擔責策略
團隊領導如何帶領團隊轉型為OKR團隊
OKR團隊運行的四大步驟與四大調整
OKR組織下的員工生存術
以農場主與合伙人自居，你是獨當一面的高潛力人纔，還是使命必達的超級執行者
第4章 全觀式合作——OKR 的合作策略
跨部門合作：你該如何擁抱它
從人性出發，實施跨部門合作的三大心法，建立合伙人心態
誰能與我同舟共濟
尋找潛在合作對像的四大技法，落實跨部門目標對標
當你在公開透明的組織中運行OKR時
OKR繫統應具備哪些信息和功能？信息公開透明的優缺點是什麼
第5章 擴展式反饋：OKR的反饋策略
領導與下屬之間對話反饋的重要性
以頻繁的OKR過程反饋來提升團隊績效
OKR團隊的溝通反饋：你是主動溝通還是 等領導溝通
OKR團隊進度會議要怎麼開？首重“聚焦”
OKR領導反饋法
領導/下屬如何進行一對一會議？領導有效引導的四大步驟
第6章 以終為始的“最後一千米”：推動 OKR落地
導入OKR時的常見“十問”
擺脫迷思，策略性導入OKR
OKR導入三大建議
導入的流程、步驟、模式與關鍵原則
OKR導入案例分享
OKR對員工、企業主、領導、人資的價值

前言
帶你體驗原汁原味的OKR，從觀念突破到實務操作
       2006年，當我第一天到英特爾報到時，就被要求制訂個人的季度工作計劃。當時我慌了，因為在過去的工作經歷中，我都是執行上級交代的任務，從來沒有給自己制定過計劃和目標，而且對公司業務和環境都還很生疏。而這是我職業生涯中第一次接觸目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）。
      那是我第一次聽到OKR這個詞，並開始了解什麼是OKR。那時我纔知道，市場上所說的OKR，就是英特爾內部所說的英特爾目標式管理法（Intel Management by Objectives，IMBO），而外界所說的OKR創始人，就是英特爾前總裁安迪·格魯夫（ Andy Grove）。
       而約翰·杜爾（John Doerr）—這位被市場稱為“OKR推手”的英特爾前員工，他的著作《這就是OKR》（Measure What Matters）一書所描述的OKR價值與內涵，則是我在英特爾服務13年期間，每天所經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南。這也似乎在冥冥中引導我後來成為OKR的顧問教練。
      2018年下半年，我離開英特爾，選擇在領導管理、組織戰略領域與企業交流過去職場上的管理經驗。2019年，我有機會為北京一家旅遊互聯網集團分享OKR的實戰經驗。自此，我開啟了OKR的專業顧問之路。
      OKR理論眾說紛纭，可惜不夠全面
     目前，市場上關於OKR的中文圖書超過30本。關於這些圖書，有些是從西方或日本引進的從職場生態的角度描述OKR的翻譯書，有些則是從人力資源或學術背景的角度來詮釋的理論與實踐圖書。對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛纭，並且和我在英特爾所經歷的OKR差異很大。目前，這些圖書的內容大多偏重OKR目標設定和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法和工法，以及實戰案例的描述，著墨有限。
       這些年，在和許多企業主的交流中，我得知他們其中有不少人是通過看書、上網學習等方式導入OKR的。他們希望在導入OKR後快速地看到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業。這類企業因此將OKR視為西方“高大上”的管理理論（我不認為OKR是理論），而認定它無法落實於國內企業，令我深感遺憾。
       究其原因，主要是他們誤解了OKR的含義與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入國內企業的組織運作中。
        基於輔導企業導入OKR的經驗，我觀察到市場上需要一本從本地社會教育和企業氛圍的角度，基於實戰經驗剖析OKR的書。在本書中，希望借由我輔導企業的經驗和在中國及美國等地親身驗證過的原汁原味的OKR經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深刻的認知，降低成為“小白鼠”“摸著石頭過河”的風險。
         本書適合企業主、管理者、人力資源 管理者等閱讀
        關於OKR的制定目標（Objective）與關鍵成果（KeyResults）的思考模式，有助於訓練個人的思考與推理能力，引導其從更寬廣的角度評估並解決問題。
       對企業而言，因為OKR是“眾人的管理”，所以它的復雜度遠高於個人的應用。在企業，人們不僅需要學習OKR目標設定，還需要學習目標執行與查核所需的方法。
       無論是企業管理者、人力資源管理者還是一般職場人士，都可以從本書所提供的OKR方法論（1核心 2方針 3精髓 4策略 5能力）中了解職場管理的新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。
        同時，本書可以幫助企業進行組織轉型、人纔識別，激發組織活力。此外，對於OKR是否適合某個企業、要如何導入、導入時會遇到什麼困難、要如何解決問題等，本書也都有深入的剖析。
         從觀念突破到實務操作：從與一家企業 的對話中揭開OKR的重重迷霧
         2021年中秋節過後，我到了上海工作。此時，我看見兩則消息：一是上海中學國際部小學六年級學生開始學習OKR；二是微軟收購OKR初創公司Ally.io，其中媒體引述的收購原因是“因遠程辦公成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具”。
       當時我就想起了合作伙伴對我的提醒：“Chris，過去這兩年，OKR在中國市場上的雜音很多。和合作機構見面時，要怎麼凸顯我們的價值？之前在安排和北京、上海、廣州的咨詢機構的高層會面時，對方一聽要談OKR，大多表示興趣不大，直到我強調你過去服務於英特爾，對OKR的看法不同，他們纔答應見面。”
        此時，我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？
       直到有一次，在踏進合作方的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題……
       對方市場負責人表示：“Chris老師，不知道您怎麼看OKR的發展？不過，在您回答之前，我想先說兩句。我做培訓15年了，大概在5年前，有一些企業開始向我們詢問OKR的相關概念和培訓，那時OKR還是比較新的。而OKR的發展現狀，一是已經過了知識普及的階段；二是客戶在導入OKR後，出現了很多問題，有很多企業都實行不下去了。因此，現在的中國市場對OKR 的疑問越來越多，甚至認為OKR是西方國家的東西，和國內的既有制度接不上，沒法用。雖然像這樣的抱怨這兩年來從沒停止過，但當下市場對 OKR 的需求還是很大的，因為我們依然收到了不少客戶對OKR的相關咨詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理。找以前合作的老師吧，我們擔心出現之前的不好結果。但生意都已經送上門了，往外推也不是辦法……”
        聽完這位負責人的話，我微笑著說：“我覺得需要先快速地談談我對OKR的理解。”
       在30分鐘簡單的展示結束後，這位負責人表示：“您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像組織發展（Organization Development，OD ）或組織戰略之類的理論。”
       我回答道：“這是我在英特爾工作了13 年的精練總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考和執行的組織戰略。”
        對方又問道：“但OKR 被市場歸類為績效管理或目標管理，您認為適合嗎？”
       我回答道：“坦白說，這些歸類應該是出於市場推廣的考慮，又或者是因執行者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連接性比較高，是一套為達成目標而形成的組織戰略。因為這個戰略執行得當，所以績效得到了提升。這是因和果的關繫。”
       對方又問道：“外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，您覺得這個說法對嗎？”
      我回答道：“從過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但如果對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何激發員工完成目標的動力呢？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。”
        對方再問道：“按照您這個邏輯，不論哪種企業、何種‘體質’，隻要有組織痛點，都可以采用OKR的解決方案？”
       我回答道：“沒錯，OKR提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的三大精髓、四大策略。企業可以針對不同的痛點或急需解決的難題，采用OKR不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。”
       對方繼續問道：“您所說的1核心——人纔辨識是什麼意思？和人纔測評是什麼關繫？”
       我回答道：“團隊經過三大精髓和四大策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，以此來作為人纔辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人纔測評繫統，為企業找到合適的人纔。”
      最後，對方負責人終於說道：“您說的這套OKR方法論，我是第一次聽到。我現在知道那些先前客戶導入OKR時被卡的問題該怎麼解決了。”
        你真的搞懂OKR了嗎
       在中國，許多企業主閱讀了約翰?杜爾所著的《這就是OKR》一書後，對OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鹜。而這個方式正是基於20世紀70年代英特爾前總裁安迪·格魯夫提出的OKR概念。
       ?  Objective：你想實現的特定目標或承諾。
     ?  Key Result：為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。除了以上字面上的定義，OKR還引領英特爾的團隊學習並掌握了以下技能。
    ?  如何在動態環境中，讓自己的工作與公司部門的目標保持一致。
    ?  如何在自己、主管和跨部門利益相關者之間，建立對績效的共同期望。
     ?  如何提升績效反饋的效益。
    ?  如何完善與跨部門利益相關者之間的協調溝通。
    面對OKR，許多企業都遭遇了“見樹不見林”的困境。他們將OKR的重點局限於作為“目標設定”的工具，因此花了大把時間學習目標和關鍵成果的設定及關聯性，卻忽略了OKR真正的含義。大家是要學習用“OKR方式”管理團隊，而不是學習用“OKR目標”管理團隊。
       而對於我所經歷和認知的OKR，如果想發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。針對OKR這套組織戰略，企業有效實施的關鍵在於，知道制定的目標如何應對內外部的挑戰、如何找到執行的關鍵路徑與持續的動力，以及如何將其嫁接到績效激勵制度中。這正是本書的重點。
        本書的特色與使用方法
        正因為許多企業誤解了OKR的真正含義，以至在組織改造上異常難行，而本書是一本解析OKR實務操作的書。我基於在英特爾工作的13年經驗，通過實務案例的撰寫模式，從實戰角度說明如何以 OKR的三大精髓（自下而上、少就是精、公開透明）為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵擔責、引導反饋四大執行策略交互運作，讓你掌握管理者和下屬必須具備的 OKR 組織運作的“道”與“術”。
       許多人會拿OKR和KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）做比較，將OKR視為目標設定的工具。但從我在英特爾的經歷來看，OKR的含義與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的OKR一詞，大多是指組織管理戰略；若是單純指目標，將以OKR目標一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中以O代表目標，以KR代表關鍵成果。
       OKR的思考核心和執行策略，放之四海而皆準。從我在英特爾亞太區的經歷，以及歐美團隊的運作來看，每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。
       本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一種工具。每種工具都有獨特的用處，但你不一定都要用到。在閱讀本書的過程中，你不妨先思考企業所處的國家、組織文化、運營痛點、部門屬性、團隊體質，以及對應的需求與情境，再選擇合適的工具導入OKR。
      本書共有6章，簡單說明如下。
       第 1章介紹了OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異，以及我在英特爾歷練後所精煉的OKR方法論：1核心 2方針 3精髓 4策略 5能力。
        第2～5章分別介紹了OKR方法論中的四大策略，包括執行方法、步驟與案例。
       第6章提供了企業導入OKR的案例，以此說明OKR對企業各層級的價值影響，並針對企業經常遇到的迷思與困惑，提出了解答與建議。
       最後，感謝電子工業出版社編輯吳亞芬女士的指導，以及我的助理廖沛綺女士和好友徐端儀女士的協助，讓本書得以順利出版。感謝我的家人。感謝Benny Wang先生、 薛寶源先生、李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI中國臺灣地區董事總經理李嶽倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、蔡茂賢先生、許其先生和楊彬女士，你們在我的職業生涯和顧問教練的跑道上為我提供了很多契機與支持。

多年來，對於OKR與其他績效管理繫統的差異，市場上有許多相關圖書及論述。在Chris的這本書中，我很好奇他會帶來哪些新穎獨特的見解。閱讀了這本書之後，我對如何成功地將OKR作為組織戰略來實施得到了許多重要的新視角。
長期以來，我一直使用OKR，這本書確實幫助我更有效地運用OKR來實現團隊的使命。這本書和其他書的不同點是，它沒有出現參考文獻；相反地，Chris 分享了他在英特爾成功實施OKR的第一手經驗。這呼應了OKR的本質：不是紙上談兵，而是落地實踐！這本書提供了關於OKR定位和工具的全面描述，幫助團隊成功執行這套方法論。
——英特爾前戰略合作部門總經理Keith Shea

自從公司於2019年開始推動OKR以來，我讀過很多相關圖書，但我必須很誠實地說，也許是我領悟力不足，沒有一本讓我覺得一看就懂。在OKR推動初期，我真像是瞎子摸像，又像是踩著石頭過河，邊做邊修改，辛苦我們的業務主管們了。相信一開始大家都沒有頭緒，直到近幾年，纔慢慢感覺大家體會出了其中的精髓。
我絕對不是因為我有幸閱讀這本書，纔禮貌地贊美這本書，這本書真的是目前我讀過既實務又最令人深刻的一本書，書中提到的每個問題都是我這一路走來遇到的盲點和痛點，也提醒我還有很多不足之處可以改善。
—— 黃怡穎
英特爾是OKR的發源地，這套用於組織發展的管理戰略，已經在英特爾實施了50多年。在這本書中，Chris通過精練總結他在中國和美國等地卓越地實踐原汁原味OKR的經驗，為大家提供了已在中國驗證成功的策略和案例。相信通過這本書，不僅可以是你避免陷入OKR的誤區中，而且可以幫助正在評估績效目標管理工具的你，應對挑戰，超越績效。

——英特爾前國際客戶營運總監/亞太區卓越技術推廣中心雲端首席專家、
微軟前亞太業務技術總監Dr. Benny Wang