步入數字時代，公司的管理和運作方式都在發生著變化。工業時代所依賴的一些傳統的管理模式和方法，今天在許多公司身上已經不合時宜了。比如，泰勒的科學管理理論所追求的專業化、標準化分工，追求效率極致，今天轉變成除了效率之外，企業還需要擁有快速響應和反饋市場的能力。還有，馬克斯·韋伯提出的科層制的組織結構，過去大多數企業都是科層制金字塔型的組織結構，這種結構在執行效率方面是非常有優勢的，但是這種傳統組織架構在今天又面臨著一個新的問題，即這樣的架構本身是缺乏協作的，而協作和協同又是組織非常需要的一種能力，這就需要我們進行變化革新。
同樣，我們對於人纔的管理跟以往也有所不同。當“千禧一代”（通常指1984—1995年出生的一代人）或者“Z世代”（通常指1995—2009年出生的一代人）的人成為職場中堅力量的時候，他們所關注的東西跟過去的職場人所關注的東西有所不同，不隻是關注薪酬，還關注他們的存在感，他們的價值和意義。
所以，今天的企業管理、人纔管理變得更加復雜，用德魯克老先生所說的話，管理的本質不是指揮和控制，而變成了激發潛能和人們內心的善意。
當我們處於時代交替的過渡階段，組織或企業家或學者都在探討什麼是這個時代的管理模式及管理方法。因此，在這個時代也迸發出了一繫列新的思想和理論。而在這其中，目標與關鍵結果法（Objectives and Key Results，OKR）是非常具有代表性的管理思想。今天在全球領域有非常多的優秀企業在使用和學習OKR的管理方法和模式。
當然對於一種新的管理模式和方法來說，企業在實踐過程當中難免存在很多的摸索和誤讀。在我做咨詢的期間，遇到過很多的企業在嘗試OKR的管理方法，但令人遺憾的是，很多企業在使用OKR的過程中並未抓到其核心和要義，反而產生了許多的問題和誤區。
當我們在為這些企業解決問題的同時，也在反思為什麼這樣一種管理的方法在實踐當中卻有如此多的不適應。究其原因，就是我們往往隻是理解了這些管理方式的What（是什麼）、How（怎麼做），但沒有理解其本質的Why（為什麼），即這個方法為什麼適用於我的企業，如何與我的企業融合呢？
當我們不理解OKR本質的Why，也就是為什麼我該用這樣的管理方法，以及它到底有哪些對於我有價值的核心內容，而隻是簡單地照葫蘆畫瓢，那一定是對企業有害的。因此，現實中你會看到很多企業匆匆上馬OKR，推行一段時間後，發現騎虎難下。
為了修正這樣一些做法，也是為了讓更多的企業用好這樣的管理方法，我撰寫了本書，希望本書中的一些實際操作和核心理念，能夠幫助中國企業真正理解什麼是OKR，以及如何能夠更好地利用好OKR。
在這本書當中，明確了OKR這種管理模式和工具的核心本質。OKR的核心本質就是幫助企業去達成戰略目標的一個工具和方法，而不是很多人所說的，是一個績效考核或績效管理的方法。隻有把握住這一點，纔能夠理解OKR的本質，而OKR的這一本質其實是和企業戰略牢牢相關的，其實是為了實現企業戰略而服務的。
OKR是企業戰略分解、戰略解碼的一個非常好的工具，也是企業戰略落地執行到位的核心方法，所以在這本書當中，我將企業的戰略規劃、戰略解碼和OKR緊密結合起來，用一整套繫統的流程和思考的方式，幫助你去找到正確的戰略是什麼，並且把這種戰略進行正確的分解、執行到位，幫助企業去實現戰略目標。
這本書不僅是理論的呈現，它來自我們在現實生活當中，在幫助眾多企業進行OKR咨詢和培訓的過程中對發現問題的總結，以及形成的繫統思考和方法。
這本書也並不隻是我個人的思想，而是來自與我合作的眾多企業的實踐真知的彙總。在這本書當中，我們向大家介紹了以下這些內容：到底什麼是OKR，OKR本質上能給企業帶來什麼樣的價值，如何去建立公司正確的OKR體繫；在全球範圍當中，OKR的實踐是什麼；還有在數字時代，在這樣不確定性的環境中，我們如何更有效地去制定企業的戰略，什麼樣的組織管理模式是合適而有效的；如何進行有效的戰略規劃和戰略解碼的行為，並將其與OKR相結合。
當然對於一個在實際中不斷發展的學科和管理方法，我和我的團隊對於OKR的研究仍然在路上。在本書中也難免會有瑕疵，我們也歡迎讀者朋友的不同觀點交流和踫撞，讓這一管理方法能夠惠及更多的中國企業，助力其發展。
後，我想以此書感謝我的父母，感恩父母賜予我生命以及無私的養育之恩。這是我人生價值觀的重要基石和生活中無窮動力的來源。
倪雲華
