章 ┃ 共情是信任的基礎

1．恰當的自我表達和員工打成一片 / 003

2．共情是權力之外的第二影響力 / 007

3．培養誠信文化 / 011

4．有擔當纔能服眾 / 015

5．歸屬感就是團隊凝聚力 / 019

6．別讓一個人的負面情緒影響集體 / 023

7．讓員工認為你是“自己人” / 028

第二章 ┃ 一切管理的精髓是共情

1．管人的重點是管心情 / 035

2．下命令，先滿足員工的基本需求 / 039

3．驅動不是驅趕，讓員工自主工作 / 043

4．榜樣力量勝過獎金誘惑 / 047

5．好的“畫大餅”是建立預期 / 051

6．軟威脅不是心理暗示 / 055

7．領導也要適度“賣慘” / 059

第三章 ┃ 有共情纔有深入靈魂的交流

1．溝通需要頻率相同 / 065

2．求同存異是溝通的切入點 / 069

3．情緒溝通勝過內容溝通 / 073

4．閑聊並不簡單 / 077

5．先否定再肯定，表揚也要講技巧 / 081

6．幽默是共情的潤滑劑 / 085

7．打感情牌，三招搞定“滾刀肉” / 089

第四章 ┃ 辨別人纔和庸纔的技巧

1．定位員工的差別優勢 / 095

2．根據脾氣秉性合理組隊 / 099

3．三分鐘快速給員工畫像 / 103

4．別掉進識人用人的陷阱 / 107

5．察言觀色，找出員工的痛點 / 111

第五章 ┃ 人纔塑造從微笑開始

1．實施懲罰要學會拖延癥 / 117

2．有脾氣的人纔要慢慢哄 / 121

3．隻會說好話的將軍帶不出精兵 / 125

4．精英缺乏的隻是信心 / 128

5．鍛煉隊伍：多讓員工發言 / 132

6．控制增加要求的節奏 / 136

第六章 ┃ 與員工共同進步

1．成果分享之外還有情緒分享 / 143

2．合理激發員工的創新意識 / 147

3．為員工指引成長的方向 / 151

4．凝聚力：平等對待員工 / 155

5．允許合理的試錯 / 159

6．給員工來一針“榮譽刺激” / 163

第七章 ┃ 塑造團隊願景

1．為團隊描述未來畫面 / 169

2．干活前必須達成共識 / 173

3．組織願景的作用是化解衝突 / 177

4．深度融合纔有深度挖掘的潛力 / 181

5．領導者的魅力能黏合隊伍 / 185

6．引導員工走出舒適區 / 189

第八章 ┃ 如何塑造共情領導力

1．洞察先機：華生，你發現了盲點 / 195

2．勇於決斷：啟動“戰鬥或逃跑”決策機制 / 199

3．百折不撓：受挫時你應該想什麼 / 202

4．凝聚人心：帶頭人要有親和力 / 206

5．啟迪心智：用講故事的方式教育員工 / 210

6．號令群雄：合適的煽情就是助燃劑 / 214

1．管人的重點是管心情

人力資源管理是一門學科， 不過很多領導者卻過於看重其“科學性”而忽視了其中的“人文性”，把員工當成了有意識的機器人，生搬硬套一大堆理論，結果收效甚微。事實上，人雖然依靠理性爬上了食物鏈，但很多時候左右人思想的依然是感性，這就是共情管理為何被重視的根本原因。

有著“中關村纔女”之稱的梁寧，曾經這樣反思自己當年的創業教訓：管人的能力很差，因為我隻會一招——講道理。用當下流行的話說，這就是低情商的表現。絕大多數人都不喜歡聽道理，這是一種單純的情緒上的反感，所以無論你的道理代表了多少人類之光，隻要剛開頭對方就聽不下去了。

很多商界大佬白手起家時，有誰是靠著高工資、高福利留住團隊的？大多數人靠的是人格魅力，是溝通能力，而這些都指向一個目標：人心。以馬雲創業時的“十八羅漢”為例，那時候工資低、環境差，外加整天加班，可有誰為此不干了呢？這都是因為馬雲有著出色的情緒管理能力——不僅會管理自己的情緒，還能管理他人的情緒，而這纔是成為一個優秀領導者的要素。

有人說，對年輕人講大道理是世界上無用的努力。這話不假，其實人們不是討厭講道理本身，而是當領導者講道理時，就會變得不接地氣，甚至和員工格格不入，因為道理都是生硬的，它不會照顧人們的情緒，自然也就難以打動人。

一個人的成功是控制自己的情緒，而如果你是一個善於控制情緒的領導者，就能擁有控制人心的本事，這會極大提升團隊的凝聚力和戰鬥力。換個角度看，如果你問一個老板喜歡什麼樣的員工，很多人都會表示喜歡“情緒穩定的”。既然如此，領導者就要努力讓手下的每個人都成為情緒穩定型的員工。

情緒穩定的員工，即便能力差一點、資歷淺薄一點，也有足夠的上升空間，因為時間會傳授經驗，團隊會協助成長，可如果情緒不穩定，就容易變得對小事敏感，被負面情緒干擾，進而影響到工作效率，甚至帶壞整個團隊的工作氣氛。

管人就是管情緒，想要管好情緒就要先學會識別情緒。對領導者來說需要從兩個方面切入。

，捕捉負面情緒的特征。

當某個人或者整個團隊存在負面情緒時， 往往會伴隨著沉默、抱怨和推脫等信號。打個比方，領導發布一項任務，看似沒人反對，卻也沒人積極響應，這就是一種消極的沉默；再比如，員工在做事時會找出各種借口，這代表他們存在著抱怨情緒。凡此種種，都預示著員工的情緒需要調節了，否則將直接影響工作成果。

第二，發現日常行為變化。

當負面情緒產生或者擴散時，會體現在個體或者團隊的日常行為上，比如員工喫飯都不積極或者經常遲到，這些行為雖然不直接和領導發出的指令相關， 但也能從側面表達出一種消極態度，往往到這個時候就代表負面情緒影響至深，再不出手解決就可能危害更大。

那麼，在發現負面情緒以後，領導者該如何進行有效的管理呢？可以采取三種方法：

，保持高效率的溝通。

高效率的溝通不是簡單的提問和回答， 而是及時的、雙向

的、真誠的溝通，這樣纔有助於領導者發現癥結所在。首先，領導者要在發現負面情緒之後馬上找員工交談，不要等情緒釀成不良後果再談。同時，領導者面對員工時要本著真誠的態度並讓對方感受到。比如，團隊馬上要開會了，這時候領導找員工談心，明顯就是不想拿出過多的時間，員工如何願意和你深入交流呢？另外需要注意的是，溝通要保持雙向性，不要自說自話，不給員工開口的機會和條件。比如在有第三人在場的時候問員工的人際關繫，員工怎麼能沒有顧慮呢？總之，積極主動地和員工保持聯絡，即便不能時間拿出解決方案，也能快地了解事情的真相，起碼做到心中有數，不會讓事態惡化。

第二，通過換位思考調節員工的心態。

調節他人情緒的武器就是換位思考，因為它會幫助人站在對方的角度感受負面情緒，從而根本性地找出解決辦法。作為領導者，換位思考其實並不容易，因為很多人脫產多年，已經不了解一線工作的情況，容易想當然地看問題，這樣的換位思考反而會起反作用。為了避免這種情況，領導者就要在平時多和員工走動並適當深入一線，知道員工處於何種工作環境，有了這種基本認識，換位思考的效果就會更好，而人性終歸是相通的，位置調整了也就能理解對方了，這樣開導起來也就更有針對性了，而員工也會因為領導的真心換位而盡力配合。

第三，借助有威望有影響力的員工帶動正向情緒。

任何一個團隊中總有一些“意見領袖”，他們往往不是身居高位的人，但在團隊中很有話語權，人緣也不錯，如果領導者能夠和這些人建立良好的關繫，那麼當個體或者團隊產生負面情緒時，通過他們進行調節，比領導親自出馬效果更好，畢竟他們之間在平時的互動更多，也沒有身份和地位的忌諱。

管事和管人相比，後者的確更難，因為事情有規律，人卻有情緒波動。但事都是人做的，管不好人，做事也無從談起。對領導者來說，在日常管理中就要先培養一種良好的工作氛圍，讓員工感受到團隊正在蓬勃發展，個人的職業前景會更加光明，而領導者也是一個可親可敬的上級。若如此，當負面情緒擴散時就會產生一定的抵抗性，因為團隊自帶積極情緒，它就是提振士氣和扭轉心態的基礎。