新千年伊始，我們的研究便圍繞這一個簡單的問題正式展開了。無疑，它會對人產生一種影響。當我們在世界各地進行演講，對聽眾們提出這一問題時，房間裡一片寂靜，人們都在思索自己的領導權力以及追隨者們是否願意被自己所領導。一篇以該問題為標題的文章還被刊登在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上，並由此引發了廣泛討論。
在過去的五年裡，這一問題在令我們感到既興奮又有趣的同時，卻也常常使我們感到困惑。在此過程中，我們對幾十位企業界以及包括學校、醫院、體育組織等各個領域的領導者（以及他們的追隨者們）進行了采訪。 畢竟，領導力是包羅萬像的。它並不隻是那些備受矚目的首席執行官纔有的專屬領域。隨著與學生和咨詢客戶之間的不斷合作，我們從中學到了更多。
本書源於這一問題，但我們希望通過對這一問題的探討，為我們現在面臨的領導力謎題與困境得出一些答案，並由此引發出一繫列全新的思考。
對於領導力的研究始於25年前，我們從三個角度對它進行了切入式研究。首先，作為學者，在形成自己的工作模式之前，我們先對過去一個世紀以來的領導力研究進行了詳盡考察。其次，作為顧問，我們參加世界各地的研討會，在會上同管理者與領導者一同探討，並以觀察大量客戶的方式來對我們的方法進行測試。後，作為領導者，我們在自己的組織機構中對我們所持的觀點進行審視。
自始至終，我們的研究焦點都集中在那些善於激勵他人的領導者身上——那些能夠激勵他人思想與靈魂的領導者。我們之所以會對領導力痴迷，是緣於馬克斯·韋伯（Max Weber）極富魅力的反官僚主義思想。在商業領域，盡管兼具這個品質的領導者並非就意味著擁有一切，我們卻認為這是筆巨大的財富。事實上，沒有它便很難實現任何偉大的目標。
毋庸置疑的一點是：領導力關乎結果。偉大的領導者具有激勵人們取得非凡成就的潛力。但這並不僅僅是關乎員工的績效問題，領導力本身也有其所蘊含的意義。後面這一點十分重要，卻常常被當代領導力文獻所忽略。各級領導者都很看重績效，原因在於績效能為領導者帶來利益。
顯而易見的是，領導力對我們的生活有著深遠影響——無論是在工作中、精神生活中還是在體育競技中，當然，即便是在政治中也是如此。我們的這種觀察也確實捕捉到了一種現代特有的痴迷——尋找真誠的領導者。至少在西方社會中，人們對於有能力的角色，甚至更糟糕的是，我們對於那些在政治或企業領域具有豐富經驗的官員抱有日益加深的幻想。我們越來越懷疑自己“被加工”了。為此，對於真實性的探索也開始變得越來越迫切。

首先，領導力是情境的。領導者的所需會一直受到周圍情境的影響。這是常識，事實也的確如此。 
許多領導者在失去天時地利的條件之後，其原本具有的優秀領導品質也一下子變得黯淡無光，這樣的例子在歷史長河中比比皆是。例如溫斯頓·丘吉爾（Winston Churchill），他在戰爭時期是位鼓舞人心的領袖，但當不列顛進入戰後重建日程之時，他那堅毅剛硬的鬥牛犬性格卻令他變得無所適從。與之相似，喬治·布什（George Bush老布什）在一次民意調查中獲得了壓倒性的勝利，由此他直接發動了次伊拉克戰爭，卻在轉年的大選中敗給比爾·克林頓（Bill Clinton）而未能連任。與他們不同的是，納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）卻具有在截然不同的情境下發揮領導作用的能力，無論是身處羅本島的牢房之中，還是站在比勒陀利亞聯合大廈那優美的草坪前，他都能調整自己適應周圍環境的改變。
在組織機構中情況也與之相似。例如，某些鋒芒畢露、善於大刀闊斧削減成本，幫助公司扭虧為盈的經理，卻在公司組建時失去了領導力。但是他們那些具有更強適應能力的同事卻可以調整自己，並帶領整個團隊改變方向。
正如我們後文將談到的，這種觀察並獲悉現狀的能力被我們稱為感應情境，它是領導力的關鍵所在。這需要將感覺能力同認知能力相結合。高效的領導者會從周圍擷取重要的事態變化信號。他們能夠適應組織機構的頻率，並迅速感知隱藏在表像之下的暗流湧動。這種技能既適用於微觀也可適用於宏觀領域，小到我們每日的尋常踫面場景（會議、在走廊上經過、發生在電梯之中的對話），大到公司的戰略決策（這次收購是否能一切順利？這些人是否能成為好的合作伙伴？）。隨後，高明的領導者會進行適當調整，並會有意識地去施展其個人能力或領導力優勢。
我們並非有意過分誇張情境因素對於領導力的決定性作用。領導者所接手的勢態，或者說情境，都僅僅是個起點而已。很顯然，領導者的行為本身便有助於塑造情境，並改變他們所處的初勢態。這樣，他們便能在自己的領導範圍內影響並借此機會對勢態進行重塑。通過交流，高效領導者會對初接手的勢態構建出可替代式情境。他們運用個人領導力優勢去重新構建情境——以此來為自己所領導的員工們謀求福利。後這一點尤為重要。領導者重新構建情境隻求自身獲益是遠遠稱不上具有領導力的；真正的領導力是要為追隨者們謀求福祉而去重組情境。這纔是關繫建立的基礎。
領導是有級別的，但領導力是沒有等級的。大多數領導力文獻都將注意力過多關注於那些身處各機構組織金字塔的傑出人物。我們一直認為隻有那些在機構組織內部占據高層位置的人纔是領導者，但事實上，我們甚至可以這樣說，可能正是這長期以來的誤解影響了我們對領導力的理解能力，而並非出於其他理由。它蒙蔽了我們的雙眼，使我們無法看清領導力的真正本質。
雖然我們認識到層級制度和領導力之間存在某種關繫（它們可能履行類似的功能，例如在投資權威方面），但我們認為這種關繫是依情況而定的。被賦予一個特定的組織機構頭銜——團隊領導、部門主管和副總裁——可能會賦予你一些等級權威，但這肯定不會讓你成為一個領導者。等級制度本身既不是發揮領導力的必要條件，也不是充分條件。
事實上，有人可能會提出，能幫你登上大型或具有高度政治性組織機構的品質顯然與領導力無關。那些人出於各種各樣的原因成功登頂——包括政治敏銳性、個人抱負、趨炎附勢，甚至是裙帶關繫——而不是因為他們具有真正的領導素質。
我們在組織機構內部的采訪與經驗證明，領導力並非少數天選之人所獨有的。偉大的組織機構在各個層級都有領導者。在對領導力進行研究時，我們初所做的一些工作包括對軍事組織機構進行研究。我們本以為，他們的層級性會阻礙領導力的發展。但事實遠非如此。出色的軍事組織明白，在進行軍事行動時，他們是根本無法依靠等級制度的。當枚迫擊炮落地，等級制度便可能會被摧毀。因此全面發展領導力纔至關重要。他們也的確在這樣做。
不僅僅是軍方已經意識到這一點。以葡萄牙的公司蘇納伊公司為例，後文我們還會對其進行更詳細的研究。蘇納伊公司的業務範圍從薄木板到電信，涵蓋了龐大的零售業務。公司始終專注於高績效——平庸是不可容忍的。公司宗旨明確指出：“在蘇納伊，你要麼是領導者，要麼是領導者的候選人。”其含義十分明顯；如果你兩者都不是，那麼蘇納伊公司並不適合你。
成功的組織機構——無論是醫院、慈善機構還是商業企業——都在力圖廣泛地培養領導能力，並為人們提供實踐的機會。