序
第1章企業管理的職責/ 001
組織存在的意義/ 002
企業管理的三個職責/ 003
確保組織的生存/ 004
明確應該取得的成果/ 005
發揮優勢，彌補劣勢/ 006
促進組織與個人成長/ 006
共同使命使組織得以凝聚/ 007
管弦樂隊是明天組織的楷模/ 008
指引方向而非發號施令/ 009
合理運用既存知識/ 010
政府不可能擁有的企業特技/ 011
醫院不可能擁有的企業特技/ 012
第2章企業的定義/ 013
成為基礎的企業定義/ 014
我們的企業是什麼/ 015
企業面臨危機的原因/ 016
怎樣纔能使企業的定義發揮作用/ 017
重新考慮企業的定義/ 018
達成目標之時/ 019
急速成長背後的陳腐/ 020
失敗的啟示/ 021
成功完成企業重新定義的人的思維方式/ 022
第3章戰略計劃/ 023
何為戰略計劃/ 024
針對戰略計劃不得不提的問題/ 025
為了明天，今天必須做什麼/ 026
動蕩時代的戰略計劃/ 026
已經發生的變化/ 027
既成事實意味著什麼/ 028
把握形勢/ 029
創造願景/ 030
將願景當成事業來實現/ 031
戰略計劃需要合理分配資源/ 032
第4章核心競爭力/ 033
把握機遇/發揮優勢/ 034
優勢是具體的、特殊的/ 035
分析自己公司的優勢/ 036
優勢分析告訴我們什麼/ 037
從內部看不到的優勢/ 038
通過與其他公司比較，認識自身的優勢與劣勢/ 039
通過顧客認識自身的優勢與劣勢/ 040
組織的優勢是什麼/ 041
成功路上必不可少的卓越性/ 042
第5章顧客/ 043
企業的目的在於創造顧客/ 044
顧客決定企業/ 045
顧客的價值/ 046
創造顧客的兩個職能/ 047
熟知市場與顧客的隻有一人/ 048
顧客關心什麼/ 049
其他產業的產品成為競爭對手/ 050
凱迪拉克的競爭對手/ 051
顧客是合理的/ 052
重要的是非顧客的情報/ 052
隻注重顧客的百貨商場的失敗/ 053
走出公司，去了解非顧客/ 054
第6章市場營銷/ 055
市場營銷不是銷售/ 056
不以產品而是以顧客第一為宗旨/ 057
市場營銷不等於銷售 / 058
消費者權益保護所要求的市場營銷/ 059
市場營銷的恥辱/ 060
市場和流通渠道是產品兩個必不可少的因素/ 061
市場和流通渠道不可控/ 062
產品和流通渠道恰當的關繫/ 063
迅速變化的流通渠道/ 064
應該重視顧客的支出分配/ 065
支出分配是戰略的基本資訊/ 066
支出分配的兩個變化/ 067
抓住市場趨勢/ 068
市場份額下降的企業危險性/ 069
在業績上升之時采取措施/ 070
壟斷者的錯誤/ 071
壟斷者喪失領導地位的理由/ 072
壟斷者的業績不理想/ 073
最大的並不是最合適的/ 074
第7章創新/ 075
寄托於企業家精神/ 076
何為創新/ 077
創新存在於企業的各個方面/ 078
將焦點集中在市場/ 079
創新的機會/ 080
應該繫統地探索創新的七個機會/ 081
創新的認知力/ 082
現有的事物是過時的/ 083
更新和更與眾不同/ 084
第8章生產率/ 085
生產率是體力勞動無法實現的/ 086
提高生產率的六個條件/ 087
探索提高勞動生產率的原因/ 088
排除“打雜”/ 089
讓勞動者承擔責任/ 090
知識要求繼續學習/ 091
創造一個教學組織/ 092
呼吁學習多種知識/ 093
把焦點放在何處/ 094
將知識融會貫通是提高生產力的關鍵/ 095
指派能產生成果的工作/ 096
第9章利潤/ 097
利潤不是目的/ 098
利潤是一種衡量企業穩固性的尺度/ 099
如果天使是經理人的話/ 100
利潤是規避風險的保險費/ 101
彌補發展風險所帶來的損失/ 102
為什麼必須增加利潤/ 103
以利潤為目的的企業容易產生內部矛盾/ 104
強調以利潤為目標的錯誤/ 105
最低利潤的規劃/ 106
第10章成本/ 107
在企業的內部產生的事物/ 108
利潤和成本不形成循環/ 109
成本傾向於不產生成果的活動/ 110
成本與作業量成正比/ 111
削減成本最有效的方法/ 112
事前宣布的無效宣言/ 112
將企業綜合考慮/ 113
集中最大的成本/ 114
消費者關心的是總成本/ 115
成本化的彙率/ 116
變成投機者的保守派/ 117
國內企業被迫接受國際化管理/ 118
國際化融資/ 119
具備成本變化的企業形態/ 120
第11章決策/ 121
決策源於事實依據/ 122
要從問題的定義和分類開始/ 123
戰術決策/ 124
戰略決策/ 124
尋找答案之前先找到問題/ 125
真正的問題在別處/ 126
鎖定問題需要花費時間/ 127
沒有對立就沒有決策/ 128
促成意見對立的原因/ 129
制定多個解決方案/ 130
不采取任何行動的解決方案/ 130
選擇最好的解決方案的四個標準/ 131
應參與討論的人/ 132
第12章目標管理/ 133
主動制定目標/ 134
明確目標/ 135
由貢獻決定目標/ 136
理解目標所追求的成果/ 137
從支配到自我管理的轉換/ 138
依據自我管理的目標管理的有效性/ 139
經營的哲學/ 140
自我管理需要信息/ 141
信息不是管理下屬的工具/ 142
尋求唯一目標的錯誤/ 143
企業需要多個目標/ 144
第13章人員管理/ 145
不應將人視為成本，而應將人視為資源/ 146
將人員作為同事而不是作為下屬對待/ 147
志願活動需要動機形成/ 148
將工作營銷化/ 149
相對於部分的簡單加總更應創造出大整體/ 150
組織的DNA存在於實務部門/ 151
使人事明確化的管理特質/ 152
人事以強項為中心/ 153
工作狀況以外的評定就是權力濫用/ 154
不能認可平凡的工作/ 155
從來不犯錯誤的人的缺點/ 156
不公正人事安排的弊端/ 157
對於不合理人事安排的處置方法 / 158
不可過分強調晉升/ 159
取得成果的人的待遇/ 160
一個人取得的報酬體現出他的價值/ 161
建立合理報酬制度的難度/ 162
第14章組織結構/ 163
組織結構是業績的前提條件/ 164
將組織的基本活動置於組織結構的中心/ 165
組織結構應服從組織戰略/ 166
戰略變更需要全新的分析/ 167
組織應遵守的原則/ 168
勞動者是否容易理解工作/ 169
能否用較短時間將組織運作起來/ 170
每增加一個小圈子就會增加一倍的雜音/ 171
從現在開始減少中轉點/ 172
應解決年齡結構的差別/ 173
各個組織結構的優點和弱點/ 174
組織的目的不是均衡/ 175
輕易進行組織改革的危險/ 176
第15章社會責任/ 177
企業如果得不到社會的承認就無法存在/ 178
業績纔是首要責任/ 179
將公益作為企業的利益/ 180
賦予願景和使命/ 181
組織所承擔的兩項社會責任/ 182
自身給社會帶來的影響/ 183
企業管理者須承擔給社會帶來影響的責任/ 184
用野獸原則就能理解企業管理者的責任/ 185
消除給社會帶來的影響/ 186
針對導致成本增加情況的對策/ 187
社會自身問題的影響/ 188
對企業管理的挑戰/ 189
社會性創新纔是最大的機遇/ 190
由能力限定社會活動/ 191
由價值觀決定社會活動/ 192
不要明知故犯/ 193
編譯者後記/ 194