序 言/001

PART 01我們與精英之間，隻相差邏輯思考力

1 善於邏輯思考的人，更容易接近真相/003

2 “拍腦袋”作決策的做法是靠不住的/006

3 事實不總是擺在眼前，高手贏在洞察力/009

4 相關性≠因果性，避開邏輯思考的坑/012

5 假設與結論不是一回事，別混為一談/014

6 站在對方的角度，檢視自己的邏輯/016

7 無論觀點多麼絕妙，都要面對現實的檢驗/018

PART 02從零開始思考，發現真正的問題

1 不能正確地識別問題，等於一開始就錯了/025

2 事物不是單獨存在的，問題也一樣/028

3 從零開始思考，探尋問題表像背後的事實/031

4 不找出問題的根源，就無法徹底解決問題/034

5 5-WHY分析法：將“為什麼”重復5遍/037

6 不知道問題出在哪裡，找“邏輯樹”幫忙/040

PART 03解決問題的能力，決定了你的待遇

1 你的價值，取決於你解決問題的能力/047

2 MECE原則：相互獨立，完全窮盡/049

3 七步成詩法：解決問題通用的7個步驟/052

4 結構化思維：受益一生的黃金思考方法/055

5 SCQA架構：從發現問題到設置課題/058

6 推導解決方案：“空•雨•傘”思考法/061

7 “3C分析法”：公司 顧客 競爭對手/064

PART 04將工作效率提升到極致

1 要正確地做事，更要做正確的事/071

2 從一開始就樹立明確而具體的目標/074

3 制作To-Do List：精英的技能/078

4 四像限法則：重要度與緊急度的模型/081

5 80/20原理：掌握重要且關鍵的少數/084

6 用簡單的方法，處理復雜的問題/088

7 次把事情做好，效益/091

8 混亂會干擾思考，一次隻解決一件事/094

9 細致本身是好事，但不要過於細致/096

10 把雜亂不堪的辦公桌面整理干淨/099

PART 05讓你的8小時≥別人的24小時

1 1分等於60秒，對時間進行量化/105

2 果斷決策，別因為猶豫浪費時間/108

3 遵循“5W2H”原則制訂工作計劃/111

4 靈動地管理好“計劃外”事件/114

5 用好體力與大腦機能的“黃金時間”/117

6 盤活零碎時間，能做的事情超出想像/121

7 規格程式化，避免反復操作同一件事/124

8 你的時間很寶貴，拒絕無意義的打擾/126

PART 06不要妄想一個人煮沸整個海洋

1 不要什麼事情都想著一個人搞定/133

2 頭腦風暴：群體的智慧＞個人的力量/135

3 優秀的工作團隊，人數無須太多/138

4 你選撥的團隊成員，要對項目有幫助/140

5 重視團隊的凝聚力，保持團隊士氣/142

6 不同類型的成員，不同的管理方式/145

7 保持信息暢通，團隊纔能高效運轉/149

8 避開領導力資本分配的錯誤模式/153

PART 07學會有效溝通，快速地達成共識

1 沒有目的的溝通，不會有令人滿意的效果/161

2 重要的不是你說了什麼，而是對方的反應/164

3 30秒電梯法則：簡潔而高效地表達/167

4 適當利用數量符號，降低表達的抽像度/170

5 提出好的問題，纔能得到想要的答案/172

6 溝通出現分歧時，用換位思考解決問題/176

PART 08不是為客戶工作，而是與客戶合作

1 沒有客戶，企業就失去了存在的價值/183

2 與客戶合作，讓他們參與到工作中/186

3 適應客戶的個性，避免踫觸“痛點”/189

4 輕松應對客戶團隊中的“討債者”/191

5 推介方案要面向客戶公司的所有人/194

6 繫統地優化彙報，力求讓客戶滿意/196

PART 09持續地成長進步，纔能生存下去

1 要麼不斷成長，要麼淘汰出局/201

2 長期待在“舒適區”是很危險的事/204

3 任何時候都要努力保持“PMA”/207

4 與其死磕短板，不如強化優勢/210

5 堅持學習，構建自己的知識體繫/214

6 失去身心平衡=失去進步的能力/219

7 利用間歇性休息，提高思考質量/222

8 越休息越累，有可能是方法錯了/225

PART 01  我們與精英之間，隻相差邏輯思考力

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善於邏輯思考的人，更容易接近真相

回顧過往的生活，你是否有過這樣的體驗—

○ 作為領導，你給下屬布置任務，明明交代得很清楚，結果卻與預期大相徑庭？

○ 作為下屬，你向上司闡述想法，表達得十分詳盡，上司卻一臉的茫然？

○ 作為親友，你把自己做事的初衷解釋得很透徹，對方卻完全不理解？

除了以上情形，你是否還有過這樣的感慨—

○ 明明沒有偷懶，甚至比周圍的人更努力，卻總是徒勞無功，看不見成績？

○ 同樣一件事情，自己提議時無人回應，別人描述時卻得到了一致好評？

上述的這些情況，看似涉及不同領域的問題，實則可以歸咎於一點：盡管你向對方傳達的信息是正確的，但因為表述缺少邏輯性，使得後的效果不盡人意。

作為全球著名的咨詢管理公司，麥肯錫為什麼能夠在短短幾年的時間裡，讓一個個新人“脫胎換骨”，變成無往不勝的職場精英，出入世界五百強的高管會議，為同樣是精英的企業家們出謀劃策？面對同樣的問題，為什麼麥肯錫人能夠透過表像看到本質，推導出解決問題的方法，並終獲得精英客戶們的信任？是什麼賦予了麥肯錫人這樣的魔力？

答案就是—邏輯思考能力。這是麥肯錫員工入職培訓的課，也是其思想中的精髓。不同的思維方式，會讓人在判斷事物時得出不同的結論，繼而采取不同的行動。

麥肯錫團隊曾經承接過一項咨詢工作，為美國南部某州的一家電子企業策劃如何開發中國市場。在接受咨詢之前，客戶方已經對中國市場進行了詳盡的調查，這也意味著，麥肯錫團隊可以與之直接談論更深層次的問題。

可是，當雙方就細節問題進行討論過後，麥肯錫團隊敏銳地發現了一個重要的問題：客戶雖然對中國市場做了詳盡的調查，但調查的結果卻是一個錯誤的結論。比如，這份調查報告中顯示，中國人均收入超過60，客戶公司因此認為，中國人的購買力很強，試圖將產品瞄準高端市場。

然而，麥肯錫團隊對中國的實際情況比較熟悉，他們知道中國民眾對於儲蓄的熱情遠遠超過消費，所以60的收入並不意味著中國人真的可以拿出更多的錢來消費，這跟美國人賺多少花多少的消費觀念有很大區別。

面對同樣的事實，客戶公司與麥肯錫團隊得出的結論截然不同，原因就在於雙方的思維方式有很大的差異：客戶公司運用的是直覺思維，而麥肯錫團隊運用的是邏輯思維。

 直覺思維

直覺思維，就是建立在個人直覺的基礎上，不經過推理和分析的過程，直接對認識對像下結論的思維方式。直覺思維具有迅捷性、直接性、本能意識等特征，當我們陷入某種情境或某個問題中時，大腦會下意識地提取過往的經歷，從中找尋可復用的方案。一旦大腦搜尋到了類似的情境和問題，就傾向於直接復用當時的解決方案並停止繼續思考。

直覺思維的益處在於省時省力，能在遇到看似相同的問題時快速找到解決之道，這也是我們進行刻意練習的意義所在。然而，直覺思維不總是美好的，過於依賴直覺去做判斷和決策，極有可能會出現偏差和謬誤，原因有兩點：

其一，經驗隻存在於過去，現實卻在不斷變化，隻有現實恆定不變，過往的經驗纔會對現實產生的指導意義；其二，有時我們腦海中深信不疑的正確的知識，會誤導我們的選擇，比如提到非洲大陸的南端，很多人立刻會想到好望角，這個地方在書本上被提到的次數多，幾乎成了非洲的代名詞，可實際上問題的正確答案是阨加斯勒角。

 邏輯思維

邏輯思維，是人們在認識事物的過程中借助於概念、判斷、推理等思維形式能動地反映客觀現實的理性的認識過程，也稱抽像思維。簡單來說，就是建立在因果關繫之上的反映客觀現實的思維方式，具有規範、嚴密、確定和可重復的特點。

麥肯錫的精英們大都畢業於世界著名的商學院，擁有MBA等學位，學習成績優異，且有過在大型企業特別是跨國企業工作的經驗。這些精英進入麥肯錫的平均年齡在28歲左右，對他們來說，稱之為精英名副其實，但還不足以稱之為專家。因為論專業技能，他們很難與在某一領域內深耕十年、二十年的專業人士相比，但他們有著引人為傲的邏輯思考能力。

無數實例證明，在進行企業管理的過程中，不少業內專家遇到本領域的問題時，會習慣性地先借助直覺來判斷。誠然，這可以為他們時間和精力，但同時也可能讓他們的思考產生一些自以為是的疏忽。麥肯錫的精英們則不同，無論面對的問題是簡單的還是復雜的，他們都不會憑借直覺去作判斷，而是選擇在錯綜復雜的表像中挖掘事實的本質，並依據事實作出符合邏輯的推斷，終從根本上解決問題。

?【麥肯錫課堂筆記】

在運用邏輯思維對事情進行思考和判斷時，由於不同的人有不同的邏輯思維，對事情的理解存在偏差，因而所得結論和所作決策也不一樣。在各種各樣的邏輯思維中，有些是正確的，有些是錯誤的。在運用邏輯思維時，一定要先確定自己的邏輯思維是不是正確。隻有正確的邏輯思維，纔能夠引導正確的結果。