◎ 因“團隊不發揮作用”而苦惱的管理者們

近年來，“管理者不培養人纔”“團隊不發揮作用”等關於管理者不成長的話題不絕於耳。中原淳在《反饋入門》（PHP研究所）一書中指出，管理者不成長的原因有以下幾種：

驟然化（某日，某人驟然成為管理者）；

雙重身份化（團隊成員兼任管理者）；

多樣化（雇用形式及國籍的多樣化）；

年輕化（經驗不足）。

不論出於哪種原因，都有令人信服的理由，不禁讓人感嘆：“確實是這樣啊。”

除了上述因素外，我認為“管理者不成長”的原因也可以歸結為“團隊不發揮作用，業績提高不上來”。

以往的管理者會通過指導員工慢慢積累工作經驗，讓他們成為人纔。當今的管理者都比較忙，他們不願去做這樣的事情，所以“管理者不培養人纔”也的確是事實。同時，管理者缺乏組織團隊達到預期成果的專業知識和豐富經驗，這也是“管理者不成長”的重要原因。

盡管終成為管理者，但他們面臨的挑戰不是自己能否取得成果，而是如何調動和發揮成員的凝聚力、智慧。“怎樣做大家纔有凝聚力呢？”“怎樣做纔能發揮大家的智慧呢？”“怎樣做纔能解決研究課題呢？”……許多企業的管理者難免會有這樣的苦惱和迷茫。

◎ 谷歌的技術革新

我寫作本書的目的有二：一是解決具有上述苦惱的管理者遇到的管理問題；二是幫助想成為引領團隊走向成功的管理者。在這裡，我主要通過介紹谷歌公司（簡稱“谷歌”）的實例，指引他們如何去學習谷歌的企業文化。

谷歌解決了世界上高難度的搜索引擎問題，通過獨特的廣告商業模式，創辦僅6年就公開發行了股票。之後，谷歌開發出了世界上的移動通信操作繫統A—安卓操作繫統，其股票時價總額也在世界企業排行榜上名列第4位，與亞馬遜、蘋果、臉書齊名，占到GAFAB的一角，是企業巨頭。

那麼，為什麼谷歌創業還不足20年，就能發展如此快速，並成為世界企業巨頭呢？因為它是一家“能夠實現個人價值的企業”。也就是說，谷歌的企業文化是個人可以通過努力從而實現自我價值。這使

谷歌的特點之一，是以小團隊為主的工作方式，數百個這樣的團隊各自致力於解決自己的研究課題，不斷進行技術革新，從而創造出眾多高端、新穎的技術與產品。

◎ 提高團隊成果的五大條件

很多IT企業認為，隻要聚集A級別人纔，自然就能制造出了不起的產品，即A級別產品。也就是說，對企業來說，重要的是“超級明星”，即優秀人纔，隻要聚齊了這樣的優秀人纔，自然就能誕生技術革新的神話。

有一份關於“谷歌團隊真的是神話嗎”的調查，其結果顯示：即使是一群中等水平的員工，若傳授給他們正確的協同工作方法，他們甚至能完成連“超級明星”都無法做到的事。

總之，團隊取得良好成果的必要條件，並非隻有獨一無二的優秀人纔，還需要管理者踐行本書介紹的“谷歌團隊五法則”。

法則一：建立心理安全感（不能讓員工感到不安或難為情，而是讓他們放心地采取冒險的行動）；

法則二：培養信任感（彼此信任，以便有效利用有限的時間，使得彼此的工作相互依托）；

法則三：具備清晰的組織結構與明確的目標（讓員工明確團隊目標、角色分配和行動計劃）；

法則四：充分理解工作價值（讓每個成員都明確自己的角色和工作意義）；

法則五：明晰工作影響力（堅信自己的工作對組織和整個社會都有影響）。

谷歌形成了以上五大法則。雖然谷歌通過“亞裡士多德項目”A找到了“高效益團隊的共同點”，但是，隻有管理者正確認識到這些之後，纔能更好地進行團隊運營。

管理者認識到這五大法則的重要性，是團隊運營成功的關鍵。實際上，隻要這五大法則能夠得到具體實施，任何團隊都可以創新，都能取得成果。谷歌就是按照這個思路與理念來運營團隊的。

◎ 建立一個好團隊

也有人認為：“這是谷歌纔能做到的事情。”其實這樣的做法和理念並非谷歌的專利，日本有些企業以前也是這樣做的。比如，很多員工在豐田等企業裡得到了成長，並取得了成果。

如今，為“團隊不發揮作用”“管理者不培養人纔”等煩惱的人士和企業為數不少，你若閱讀此書，可以試著對標核查一下自己的企業做了什麼、沒做什麼。當然，就算企業不能完全按谷歌的方式實施這五大法則，但隻要管理者願意改變一下自己的態度，比如“能聽員工把話說完，而不是中途打斷員工的話”，等等，就應該能看到團隊成員的變化。

但是，這些隻是管理者層面可以做的事情，如果企業本身不改變的話，有些事情也是無法做到的。比如，“對待失敗的態度”。如果企業文化就是不允許失敗的話，無論管理者怎樣努力，也不可能引領團隊走向更好的道路。也就是說，如果企業希望構建能進行技術創新、能取得良好成果的團隊，企業經營者自身也需要改變，要帶領自己的企業朝著“允許失敗，支持挑戰”的文化氛圍努力。

目前，日本企業的工作方法面臨著巨大轉折。不過，僅僅依靠改變工作方法，也很難提升成效。隻有提高工作內容和質量，工作方法和結果纔會發生變化。為了達到這個目的，我認為大家應學習並掌握本書中提到的“如何建立一支好的團隊”“如何發揮團隊成員的智慧和能力”，以及“如何提高領導者的團隊凝聚力”等內容。

可能很多人會說，“這個我早就知道了”或者“說得太遲了吧”。但是，重要的不是“知道了”，而是“要行動”，且“能做到”。

此外，組建優良團隊雖是管理者的核心目標，但更需要每個成員都能夠清楚地意識到，團隊發展的基石是其中的每一個人。

桑原晃彌

1．企業文化的特色

◎ 超越電腦和手機，谷歌進軍智能汽車行業

谷歌誕生於1998年9月，在斯坦福大學A攻讀博士學位的拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林為了獲得精確度更高的檢索，展開了有關搜索引擎技術的探索與研發。可以說，谷歌誕生的主要原因之一，就是人們不滿足於當時的搜索引擎技術狀況。拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林成功研發了令自己滿意的搜索引擎，並開始在斯坦福大學內網裡使用，他們也由此在學校裡名聲大振。這為他們之後的創業打下了基礎。

1. 美國斯坦福大學是一所聞名世界的大學，校址在具有悠久歷史的弗吉尼亞州，緊鄰美國首都華盛頓，與白宮、國會山隻有幾分鐘的車程，擁有深厚的文化底蘊、歷史沉澱和知名度，為全球培養了大批優秀人纔。

自“世界好的搜索引擎”誕生並快速成長以來，谷歌在2004年8月公開發行了股票，到2017年，谷歌的總銷售額超過100，時價總額也達到了780（2019年1—6月），成為世界排行第4位的高科技企業。在IT界，谷歌與亞馬遜、臉書、蘋果一同被人們稱為GAFA企業。另外，谷歌在全球的搜索引擎市場占有率近90%，提供的面向手機等移動通信器的安卓操作繫統的市場占有率達到70%以上，與蘋果iOSA拉開了很大的距離。

當然，除此之外，谷歌還有“谷歌地圖”“Gmail”

“谷歌照片”和“谷歌瀏覽器”，谷歌還為YouTubeB等企業提供很多服務。對使用YouTube的人們來說，視頻短片分享等服務項目已經上升到“生活必需品”的層面。

雖然我們都知道現在的谷歌很了不起，但是谷歌的潛力依然巨大。即使在競爭激烈的汽車駕駛技術方面，谷歌也占有一席之地。在行車距離測算方面，谷歌旗下的汽車駕駛開發分公司WaymoA已經遠遠超過美國通用汽車公司B（GM）和豐田汽車公司這些大型汽車企業。有專家斷言：“在汽車駕駛方面，谷歌終將勝利。”這些都說明谷歌擁有的技術水平。

雖然很難想像將來谷歌在汽車制造方面的利益情況，但是如今全世界的移動通信器幾乎都安裝了谷歌的安卓操作繫統。這不禁讓我們聯想到，會不會在將來某一天，全球制造出來的汽車都安裝谷歌的無人駕駛繫統？這是非常值得我們深思的事情。

換而言之，人們駕駛著安裝了谷歌無人駕駛繫統的汽車，不是在浪費時間，而是在享受生活。一邊使用裝入谷歌操作繫統的移動通信器訪問和檢索世界各區域的信息，一邊駕駛安裝了谷歌無人駕駛繫統的汽車，這就是谷歌所描述的未來藍圖。

◎ 谷歌像管理大學那樣經營管理公司

可以說，谷歌的產品是我們生活中的必需品。那麼，僅僅創辦了二十餘年的谷歌，是如何成為世界上持續不斷產生如此影響力的企業的呢？

在社會上，短期內產生很大影響力的企業並不少，但是像谷歌這樣經過漫長的歲月仍不斷革新技術，對世界持續不斷地產生影響力的企業卻廖廖無幾。有的企業通過成長慢慢走向了穩定，雖然看上去變得龐大了，但是也幾乎變得沒有吸引力了，也就變成了無趣且沒有生機的“大企業”。然而，谷歌卻二十餘年如一日，即使今天也仍在繼續成長，不斷創造新的驚喜。谷歌也因其卓越性，獲得了“具有工作價值的企業”的稱號。

我們不禁要問，谷歌究竟是如何做到這些的呢？接下來，我來列舉一下谷歌獨特的企業文化。

拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林在研發卓越的搜索引擎的時候，並沒有考慮以這項技術為基礎去創辦企業，而是以獲得博士頭銜為目的，隻想把這項搜索引擎技術賣給有需要的企業。當時的情況卻是，沒有任何一家企業對這項搜索引擎技術感興趣。面對如此狀況，他們如何選擇已迫在眉睫，是選擇退學全力以赴創辦企業，還是將其作為副業兼職推進呢？基於種種原因，終他們決定合伙創辦企業。

於是，在斯坦福大學附近的門羅·帕克（Menlo Park）市內，他們租借了熟人的兩間車庫大小的私人地下室，並在入口處懸掛了“谷歌世界總部”的牌子，谷歌就算成立了。

那個時候，這兩位創業者對給他們開了1支票的安迪·貝托爾斯海姆（太陽微繫統公司的創始人之一）說：“無人知曉谷歌究竟會發展到什麼程度、能有多大規模。”盡管如此，在什麼都沒有的情況下，他們始終保持著樂觀心態：“等著瞧吧，我們一定要做出成績給你們看看。”

換言之，谷歌不是為“賺大錢”而設立的企業，而是僅憑“打造好搜索引擎”這樣單純的想法而成立的企業，而且，創業的兩位都沒有任何商業經驗。谷歌就是這樣一個很接地氣的企業，所以也擁有了獨特的企業文化。

2003年，關於谷歌的經營模式，謝爾蓋·布林是這樣講的：“我們像管理大學那樣經營管理谷歌公司。”

谷歌的企業理想是：“極力營造令人喜歡的企業文化氛圍，員工對公司百分之百地忠心，對工作具有充分的滿足感。”

在這樣的企業文化氛圍中，員工即使長時間工作，也會覺得是非常快樂的事。如果企業能夠營造出充滿創造性和朝氣蓬勃的環境，員工就會拼命地工作，也會為企業創造出更優秀的產品。兩位創業者堅持著終將利潤返還給企業的想法，谷歌也由此營造出被稱為“工程師樂園”的獨特企業文化環境。

◎ “不合乎常理”恰好與當今時代潮流契合

谷歌的企業理念和工作作風與當今很多企業的經營管理模式完全不一樣，也因此偶爾還會惹惱傳統企業經營者。但就目前來看，已經有很多人認識到，谷歌的目標並不是“不合乎常理”的一種想法，而是恰好與當今時代潮流契合的一種美好願景。

從第二節開始，我將介紹谷歌“打造持續高效團隊的做法”的實例，但是，首先不能忽略的是谷歌的企業文化。我們不僅要搞明白谷歌企業文化的具體內涵，還要搞明白“在什麼樣的價值觀下，員工們采取怎樣的工作方法纔能出成果”。

當今時代，企業為了創新，加大力度改變工作理念、工作方法、工作環境和團隊組建方法等顯得尤為必要。隻有做到這些，企業纔會像谷歌一樣獲得持續的成功。

2．保持任務的明確性和忠實性

◎ 價值觀的改變導致出局

我們可以看到，伴隨著成功和成長的腳步，許多曾經輝煌的企業逐漸變成了“平凡的大企業”，它們朝著一個令人匪夷所思的方向前進，並可能陷入危險的境地。產生這種現像的原因之一就是價值觀的變化。

蘋果公司的成功源自史蒂夫·喬布斯對“制造出能給宇宙帶來衝擊的優秀產品”這一信念的強烈堅持。結果，蘋果公司憑借“蘋果Ⅱ”和“麥金塔”在計算機界掀起了一場轟轟烈烈的革命。

但是，1985年喬布斯出走，約翰·斯卡利接任首席執行官（CEO）之後，隻重視提高銷售額和利潤，而把研發優秀產品的使命拋之腦後。在這段時間裡，雖然蘋果公司也取得了輝煌業績，但是不久之後，蘋果公司就面臨著“破產、轉讓”的危機。直到1997年喬布斯復歸之後，蘋果公司纔又迎來了飛躍性發展的時代。

面對企業困境，喬布斯指出，問題不是公司的急速成長，而是價值觀的改變。

初，蘋果公司帶來的是“改變世界”的革新產品，而斯卡利追求把“產品”變成“利益”，所以那個階段的蘋果公司就變成了沒有魅力的企業，開始走向衰退。

喬布斯曾說：“ （公司發展的）原動力是產品而不是利益。斯卡利將其反過來，以賺錢為目的，這看起來或許是一個很小的差異，但是它改變了一切。雇用誰、讓誰升職、在會議上相互間說什麼話等，都會讓公司發生變化。”

喬布斯並不是否定企業利益的重要性，而是認為，如果公司追求利益至上，就會使一心一意想要為公司創造優秀產品的A級團隊成員失望，並遺憾地離開公司，那麼公司創造優良產品的能力和水平也會隨之下降。

◎ 明確使命是全部的行動指南

拉裡·佩奇和喬布斯是至交。有時，喬布斯也會給佩奇提一些關於企業現狀的建議。雖然不知喬布斯的建議是否有價值，但是佩奇自身展現出的谷歌價值觀和對企業未來的展望令世人矚目。的確，谷歌對企業文化有著堅定的承諾，其使命非常明確—處理全球網絡信息，讓這些信息可以被世界各地的人們檢索、訪問和使用。

1999年，風險投資家帕金斯和賽科伊投資公司給佩奇和布林投資了250，並在新聞公告上宣布向谷歌注入資金，布林在公告上添加了這樣的內容—完美的搜索引擎將處理和分析世界上的所有信息並揭示其含義。這就是谷歌的目標。

從創業開始，佩奇和布林就一直在考慮有關谷歌使命的問題。創業還不足一年，他們就說：“想要在短的時間內獲取全球的信息，隻需通過谷歌就可以實現。”

通過谷歌創始人在不同時間、不同場合的表述，可以看出，谷歌的使命的核心內容隻有兩項，那就是“處理和整合全球信息”與“為全世界的人們提供可供自己檢索的所需信息”。可見，谷歌的使命並非“世界一流企業”，也不是“為了客戶的微笑”這樣模稜兩可之語。

明確使命的優點是，人們對“或左或右”之類的棘手問題可以立即做出判斷，並且人們可以朝著使命的方向不斷努力，承擔不同的任務，以便隨時明確自己“想要做什麼”和“將要做什麼”。

但是，有時使命也會成為“紙上談兵”，在行動與使命相距甚遠的時候，企業就會迷失方向。實際上，在同為搜索引擎的企業中，因為迷失了方向而被大企業吞並的也確實不在少數。也有一些企業因為廣告費收入而迷失了自我，從而忽略了搜索引擎的技術革新與改良。

但是，佩奇和布林沒有被這樣的誘惑驅使，他們忠實地追求著初的使命，由此給谷歌帶來了成功。

促使谷歌成功的重要因素之一，就是其明確的使命。也可以說，谷歌的成功就是一直傳達明確的使命並努力忠於這一使命的結果。

那麼，你的團隊成員在工作時，有沒有將公司使命作為行動指南呢？

3．犯有價值的錯誤

◎ 無數次的反復試驗至關重要  

谷歌認為，創新失敗是家常便飯，也在所難免。

“邁向成功的道路就是不停地試錯”，這是拉裡·佩奇的座右銘。然而，在本應希望革新的企業中，到底有多少企業能夠積極地尋找“失敗”的原因呢？

有人說，在谷歌發布的產品中，有35%已經被結束或暫停。的確，視頻共享服務“谷歌視頻”中的YouTube遭到慘敗，其服務已終止；與臉書競爭的“Dodgeball”（基於地理位置的移動社交網絡軟件供應商）和“Google ”也縮小了規模並陷入了停止運營的危機中；初針對Twitter（推特）的“Jaiku”A（微型博客服務商）也很快停止了服務。  

這樣的失敗太多了。盡管如此，谷歌認為，在走向成功的路上，在所有行動中，如果有50%左右成功率好，如果有10%左右的產品大受歡迎就算“合格”。

為什麼谷歌經歷了這麼多失敗還滿不在乎呢？那是因為“多說無用，行動為先”的思考方法在起作用。比如，當有什麼好的點子時，一般企業都會抽出時間針對這個好點子進行“做還是不做”的討論。但是，谷歌的姿態是，“對這樣的事情，與其浪費時間討論，還不如先試著做一做。這樣既有認識又有判斷，有問題的話也可以及時修正”。

構思階段怎麼可能就有盡善盡美的想法呢？如果一直等到盡善盡美的話，那麼落後就是遺憾之事啦。既然如此，一旦有創意，首先就要盡快完成產品，必須先將產品推向世界再重塑，更快、更徹底地迭代。如果不這樣行動，很難在不重蹈覆轍的情況下超越當今時代。

有成功就會有失敗。如果害怕失敗而不開發任何產品，不去挑戰任何機會，那還會有創新的可能嗎？

也就是說，為了創新，要進行成功和失敗的雙重挑戰，如果遇到問題就馬上修改，如果“感覺很勉強”就馬上中止或停止。這就是谷歌的風格。