章   解析管理的挑戰 1
有效的產品創新：管理的首要挑戰 2
為何新產品無法產出其應有收益 7
速度是產品創新成功的關鍵因素 13
執行官的困境：更快、更好、更便宜 16
本書的路線圖 19
第二章   重視新產品開發生產率 21
產品創新中的生產率概念 22
精益制造及其在產品創新中的應用 27
精益、快速、盈利的新產品開發7 項法則介紹 31
向前邁步 37
第三章   獲得產品競爭優勢：建構前3 項法則 39
引言 40
法則1：以顧客為中心 40
法則2：前端導入 52
法則3：螺旋式開發 62
結論 71
第四章   將新產品項目推向市場：建構法則4 和法則5 73
法則4：有效的跨職能團隊驅動的整體方法 74
法則5：度量、責任心與持續改進 85
結論 98
第五章   組合生產率化——法則6 101
專注且有效的組合管理 102
關於近的組合顯著下降的趨勢 104
組合管理：改進生產率的關鍵 107
戰略桶 111
戰略產品路線圖 119
戰術性組合管理：項目選擇 120
項目選擇和優先級排序 122
具體項目的資源配置 128
使用關卡實現組合生產率化 129
使用組合審核實現組合生產率化 132
結論  135
第六章   新一代階段關卡流程：靈活的、適應性強的、
可擴展的、有效的產品創新流程——法則7 137
如果企業對結果不滿意 138
構建的創意到上市的產品創新流程 139
什麼是階段關卡 141
基於實踐的6 項法則 149
新一代階段關卡流程的主要特點 151
結論 169
第七章   實施這7 項法則 171
快速瀏覽這7 項法則 172
行動 177
行動再行動 179
附 錄    豐田公司是如何使用新產品開發精益7 項法則的 181

從事創新管理、產品管理的研究者和工作者，大概都或多或少了解Stage-Gate（門徑管理）方面的一些知識，很多人或許也讀過Stage-Gate的創造者Cooper（庫珀）先生的著作，包括享譽全球的Winning at New Product：Creating Value Through Innovation（《新產品開發流程管理》）。但如果要靈活地、貼近自身實際地運用這套方法論，則需要原汁原味地理解庫珀先生的思想，需要繫統地閱讀庫珀先生的一繫列專著。除了另一本著名的Portfolio Management for New Products（《新產品組合管理》）之外，本書也是其中之一。

本書的核心命題，是如何應對產品創新面臨的一繫列挑戰。研發投入是衡量創新型企業的一個重要指標，企業通過創新來提升競爭力，需要不斷保持乃至提高研發投入占銷售收入的比例。但是，這一比例並不是可以無限度地提高的。管理者還需要更多地重視如何提高創新效率和效果。本書聚焦於產品創新的生產率，通過對高績效公司的實踐研究，立足於精益思想，針對新產品開發中“更快、更好、更便宜”三重困境，提出了實現精益、快速、盈利的新產品開發7項法則：以顧客為中心、前端導入、螺旋式開發、跨職能團隊、績效度量和持續改進、組合管理、新一代階段關卡流程。讀過本書，您一定會理解為什麼庫珀先生強調，Stage-Gate不僅僅是一個流程，更是一套體繫。當然，如果我們通覽庫珀先生的著作就會發現，Stage-Gate同樣也是與時俱進的，不論是精益，還是敏捷，乃至設計思維、開放式創新等，各種方法論必將在交彙中走向融合。
過去的一年多，我在給一些跨國公司的中國員工講授產品管理課程時，總能聽到他們關於Stage-Gate的實踐運用以及延伸發展。可以看到，很多本土企業的創新管理依然相當粗放，經驗式的“四拍”，缺乏組合管理以及忽視模糊前端，無疑加大了創新投入的風險。同時，互聯網行業對產品管理方法以及產品經理人纔培養的成功摸索，也展示出我國獨特的產品創新路徑。我相信，我們的企業一定能夠立足本土實踐，不斷吸收國內外的方法論，實現創新制勝。
本書適合企業研發總監、首席創新官、首席產品官、產品經理等人閱讀，對於研發工程師、項目經理等也是職業生涯發展中一本難得的著作。本書很像一本簡短手冊，在遇到產品開發的難題時，拿出來翻閱一下，說不定哪一句論述就能夠破解您的難題。
本書是我翻譯的第二本庫珀先生的書。感謝企業管理出版社的翻譯邀請，使我有機會再次詳細深刻地理解庫珀先生的思想。這一心路旅程和學習旅程，相信還將持續下去。同時，譯者在翻譯過程中發現，這個領域的中文術語體繫目前尚不成熟，所以很希望與各位讀者進行交流，以便進一步改進。如有好的建議，可發郵件：liuli@dlufl.edu.cn。

    為何新產品無法產出其應有收益

或許，尋找改進新產品生產率的起點，是找出新產品未能取得較好績效的原因。通常，對於過往失敗、問題及困難的原因的理解，會引導公司終發現如何采取措施進行糾正。這是持續學習過程和學習型組織的前提之一。
為什麼這麼多的新產品無法實現其財務或銷售預期？數據顯示幾乎半數的開發項目無法實現其利潤目標，甚至高達三分之一的新產品開發項目一上市就宣告失敗。我們根據有關新產品進行大量的研究和許多企業開展的問題自查，彙總出以下可能導致失敗的原因。

模仿的、無新意的、陳舊的或者是平淡無奇的新產品
新產品失敗的個原因是眾多企業沒有明確自身的競爭優勢。對於所提出的新產品創意，企業並沒有設立高高的門檻，進而導致項目團隊開發出模仿他人的、無新意的、陳舊的、乏味的產品，與競爭對手的產品幾乎沒有差異。這些產品不含有任何令用戶和消費者激動的價值主張，也沒有給出任何觸發人們換用這些產品的理由，更何談銷售額的增長。所以，根本原因之一就是管理層沒有要求項目團隊其開發出的新產品應高於競爭對手，沒有高預期。相比之下，一家大的消費品企業的預期是，新產品要“差異化的、獨一無二的、能傳遞出優於其競爭對手的價值”；否則，就不要去做這個項目。原因之二，許多公司沒有將正確的理念注入新產品開發流程中，沒有強調差異化，沒有強調激動人心的價值主張。事實上，如果一家公司僅僅是忠實地執行所謂典型公司的新產品創意到上市指南，那麼結果很可能就是生產出乏味的產品。後，還有一些原因來自銷售團隊的壓力、不願承擔風險和新產品開發預算被大量的產品線延伸、改進或調整項目所
占領等，由此導致開發管道中有很少或根本沒有令人激動的或一鳴驚人的產品。

缺乏前端工作
一些公司的失敗，僅僅是因為沒有對產品項目開展必要的預先或前端工作。新產品開發項目需要進行必要的全面調查，如市場研究、技術評估、財務分析等。如果調查得不深入或者未開展，結果就是一旦項目面臨關鍵決策時，常常存在大量假設，缺少無法動搖的事實。通常，缺乏前端工作的理由是沒有時間或沒有經費，多數情況下員工會忙於其他任務。然而，這些都是站不住腳的理由。另一個理由是要縮短進入市場的時間，一些企業砍掉這個工作階段以便幾個月的時間。這個說辭看起來有說服力，但大量證據證明，沒有或者低質量的前端工作，不僅不會縮短新產品開發周期，反而會延長周期、降低新產品的成功率。

缺乏消費者或用戶的參與
如此多的新產品無法實現其銷售目標的另一個原因是，缺乏對市場、消費者及用戶的理解。簡單的事實是，項目團隊在開發新產品時，通常很少聽取來自市場的真實意見。例如，幾乎很少或沒有開展顧客聲音工作，項目團隊很少或幾乎不去拜訪用戶，因而無法洞察其實際的需求或消費者面臨的問題。需要注意的是，銷售人員的反饋是不能替代客戶需求研究的；同樣，即使是獲知了顧客意見，也僅限於一個或少數幾位顧客，或者是僅關注於直接用戶，而沒有嘗試將顧客群體拓展開，更沒有去傾聽處於價值鏈下遊的“用戶的用戶”的聲音。隨著產品成型和產品的不斷迭代，公司幾乎沒有或者直到後期纔嘗試讓顧客對其產生認同。簡而言之，顧客或者用戶沒有被納入開發過程中，因此當產品進入現場試用階段、顧客測試階段或上市階段時，這些產品常常很難受到市場的歡迎。

產品規格不穩定以及項目範圍變化
不穩定的產品和項目定義，尤其是隨著項目推進持續變更，是項目進入市場時間延遲的首要原因。在這種場景中，項目團隊將球置於場地內，但總是有人不斷地移動球門柱，以至於進球成為一個不可能完成的任務。例如，項目範圍的變更：項目可能始於一個簡單的單一顧客需求，然後成為一個多顧客需求的項目。然而，在項目開發接近一半時，它卻又被重新定義為滿足全部市場的新產品線。或者，產品的定義或者規格不斷變化，產品需求、性能特點和規格等都是不固定的，各種影響項目的因素不斷加入新的特性或功能，即使項目臨近開發結束階段仍是如此。
有時，規格不穩定以及需求變更是源於項目團隊無法控制的因素。例如，新的競爭產品進入市場，或是新技術出現緊急情況等。但多數情況下，產品定義的變化是由於新信息的出現，銷售人員提示產品需要額外的功能，或是貿易博覽會上出現了競爭產品，管理者想把競爭產品的一些功能加進來。一些所謂“新”的信息其實並不新，這些信息可能或應該在項目開始階段就被項目團隊發現。因此，這個原因也可溯源到缺乏前端工作。

沒有真正的跨職能項目團隊
缺乏真正的跨職能項目團隊，是許多新產品開發項目失敗的主要原因。事實上，有充分證據表明，有效的跨職能團隊是縮短開發周期的首要因素，但是正如你在本書隨後章節中所看到的一樣，很多公司對此都存在誤解。對有些公司而言，項目就像一場接力比賽，營銷部門在圈中主宰項目，然後把項目傳遞給研發團隊開發，研發團隊完成他們的任務後，將項目傳遞給制造部門，制造部門再將項目傳遞給銷售部門，銷售部門將其推向市場。在其他一些嘗試采用跨職能團隊的企業中，其經歷通常是糟糕的：項目團隊缺少關鍵職能的成員（例如，制造部門或運營人員常常直到開發階段纔加入團隊，然而這太晚了），團隊負責人也常常選錯，根本不適合做團隊負責人；團隊缺乏凝聚力，沒有共同的項目願景；一些團隊成員缺乏主人翁意識或承諾意識，團隊責任感缺失。實中，我們看到的是“功能失調”的團隊，而不是跨職能團隊。

管道中有過多的項目：缺乏專注
產品開發流程中的錯誤來自高層管理，我們稱之為開發管道負載過重。早期的過關/淘汰關卡通過了太多的項目，超出了企業資源供給能力。隨後，企業又沒有真正嘗試處理資源瓶頸，導致開發項目持續進入任務列表。結果自然是每個項目都處於資源不足狀態，人員也呈現出分散狀態。項目變成了意大利面，又細又長。同時，由於大
多數員工處於多任務狀態，員工同時在多個項目上工作，繫統開始呈現無效率狀態，大量時間浪費在從一個項目到另一個項目的傳遞中。一個直接結果就是項目完成時間比預期時間延遲許多，導致管道越來越擁堵。另一個直接結果是項目質量開始下降，例如，為了走捷徑，必要的市場研究被跳過，現場試用的時間被縮短等，終出現災難性的結果。