前言

第1部 理論篇

第1章 領導力理論的變遷

第1章的概要與構成

領導共同的特性是什麼——領導性格理論

領導應采取的行動——行為理論

適合的領導形像因環境條件而變化——情境領導理論

注目於領導和追隨者關繫——交換理論

何謂變革組織的領導

基於倫理觀的領導力論

第2章 與領導力關聯的組織行動

第2章的概要與構成

權力和影響力

追隨力

網絡

非常事態下的領導力

第3章 領導力開發

第3章的概要與結構

對領導成長過程的研究

領導力開發的組織配合

進化中的領導力開發

第2部 實踐篇

第4章 打磨領導力

第4章的概要與結構

描繪想要成為的樣子

客觀看待現在的自己

填補差距

第5章 發揮領導力

第5章的概要與構成

目的、目標的明確與共識

計劃提出

實踐與回顧

後記

附錄：商務常用縮略詞表

【前言】

200年4月，鑽石社出版了《領導力》一書，本書是為適應社會環境的變化而推出的全面修訂版。

不僅僅是在企業經營中，即使是在社會生活中，領導力也是近在身邊的話題。與此同時，因為它是研究復雜的人的心理與行為的科學，其中自然包含著高深難解的問題。事實上，領導力的把握方法反映著時代狀況和社會環境，其本身也在不斷變化和發展。這次修訂的目的在於對包括趨勢在內的、從過去到今日的領導力的變遷進行全面和繫統的整理，以及為此後觀察持續變化的領導力提供應予注目的視點。

另外，人身處領導力中時而主動時而被動的機制，單靠頭腦理解是不充分的，將其自然地轉向行動，方能使實踐產生意義。必須以陽明心學中的“知行合一”為目標。以此之故，在編寫的過程中，為促使讀者將問題放到自身來思考而重新考慮了體裁的安排，這也是此次修訂的另一個目的。

為實現這一繫列目標，本書正文由“理論篇”和“實踐篇”兩部分構成。

一、第1部理論篇

第1章“領導力理論的變遷”，從歷來研究的中心——領導性格理論開始，逐個介紹了注重行為的行為理論、因集團所處狀況的激發始得產生的適應條件理論、著眼於領導和追隨者關繫的交換理論，進而解說了20世紀年代以後因企業被要求變革而產生的變革後的領導力、著眼於推動組織的大義即倫理觀的僕人式領導力、真正的領導力。

接下來的第2章是“與領導力相關聯的組織行動”，它陸續解說的是諸如此類的問題：領導具有的力量的源泉對人的心理造成了怎樣的影響？作為優秀的追隨者行動和成為領導的必要條件有何關繫？網絡的構築力和領導力的發揮有何關聯？與平時相比較，對非常時期的領導力而言，何謂必要之物？

環境變化過於激烈以致我們看不清未來：網絡基礎設施的普及使信息的非對稱性日益減小、SS（社會性網絡服務）等能夠讓網絡信息呈幾何級數擴散……在這些社會狀況下，我們在上一段提出的那些問題，為我們思考如何把握領導力為宜這一核心問題提供了啟示。關於這一點，也懇請諸君思考。

在第章“開發領導力”中，我們論述了關於領導成長過程的研究、像企業和大學那樣把領導力開發體繫化的方法，進而論述了以教養學科的必要性為首的今後領導力開發的方向。

二、第2部實踐篇

如何將在第1部“理論篇”中學到的思考方法落實到行動中進行實踐？我們通過第4章“打磨領導力”和第章“發揮領導力”分別予以展示。

在第4章“打磨領導力”中，我們確認了行使領導力之前的幾個基本步驟：描繪應有姿態、客觀看待當下的自我、填平差距。

在第章“發揮領導力”中，我們展開了能讓人意識到實踐中的難點的解說，按照讓人容易理解的順序行文，在過程中引人思考，從目的、目標的明確化與共有談到制定計劃，再談到實行、復檢。

實踐篇各章的案例中，我們試圖再現“微型版”的顧彼思實際授課。正因為領導力和人有關繫，即使在頭腦中能夠理解，一旦轉入實踐和行動，就會直面諸多難點。但是，認為僅僅理解了理論就萬事大吉的學員不在少數，這也許是受到了以學習知識為主的日本學校教育的影響吧。

在經營現場，不思考“直面現實的難點，自己如何進行突破”就會徒勞無功。因此，要點在於如何將這個自己內省的過程“組裝”進學習之中，這也是我們在運營為數眾多的講習班中常常反復研究的問題。

顧彼思在關於領導力的講習班中，常常拋出促使學員思考的問題，一部分問題在微型課堂中也予以介紹，特別希望諸君思考的論點，我們特意用符號加以標注。不用說，再現生動的課堂有其限度，無論如何，希望讀者一邊自問“如果是自己的話，會如何處理”一邊閱讀本書。

本次改版，我們參考了很多讀者對舊版《領導力》的反饋之聲和參加了學院、企業研修的學員的反響和意見。

後，對協助完成修訂版的諸位表達我們的謝意。本書的內容，是在學校和講習班開設的領導力組織行為學課堂上進行認真討論的基礎上打磨出來的，要對迄今為止參與過討論的全體授課教師、學員和運營人員表示感謝。還有鑽石社編輯部的副主編前澤先生，對本書提了諸多寶貴意見。顧彼思長期從事出版的嶋田毅在企劃成書的階段幾度與我們交換意見，撰寫之際也隨時提出建議。借此機會，再次對他們表達我們的謝意。

哪怕能夠讓多一個人閱讀本書、能夠在領導力開發與實踐中盡綿薄之力的話，都會讓作為著者的我們喜出望外。

顧彼思商學院

【文摘——非常事態下的領導力】

【案 例】

2011年9月11日，美國發生了震動全世界的大事件。同時發生了多起恐怖襲擊事件。其中，對紐約世貿大樓的自殺性恐怖襲擊，給世界以強烈的衝擊。恐怖分子使用劫持來的2架民航飛機，撞入摩天大樓的頂層，曾是紐約像征的雙子座塔樓倒塌到蹤跡全無，很多人遇難。

紐約市的消防隊員和警察的初的行動，是對因第1架飛機的激烈衝撞而熊熊燃燒的大樓進行滅火和救助，他們正竭盡全力、干得起勁的時候，第2架飛機也撞入大樓，事態急劇惡化。他們在非常嚴酷的狀況下，強行繼續救援行動。留在火勢蔓延的高層大樓的各個樓層的很多人，因他們英雄般的救援行動而得以在大樓倒塌前脫離險境，但因在救援活動中發生的第2架飛機的撞擊，被卷入倒塌大樓之中的多名隊員殉職。

在一片混亂之中，不僅世貿大樓的現場需要救援，整理市內交通、為防備再次襲擊威脅的警備活動都必須進行。

當時的紐約市長魯道爾夫·朱力阿尼持續擔任現場指揮，他在談自己的領導力的自傳體書籍中這樣回憶了當時的情景：

“下面要敘述的方針，在世貿大樓被襲擊後的幾個小時以內，被全部逐一實行。要用優秀的人纔鞏固周邊。要有信念，把這個傳達下去。要用自己的眼睛看。自身要率先垂範。不許虐待弱者。要從重要的事情開始。忠誠心是的美德。準備不得懈怠。低要求要按高標準實行。任何事不能猶豫不決（後略）。”

“所謂領導，即使被置於窘境，也必須控制自己的感情。我作為市長，是在危機的狀況中進行慰問部署的人，卻說出‘陷於恐懼’這種話來，我宣布再也不會第2次使用這個詞。（中略）不管被置於何種狀況下，也不能失去判斷力。當領導就要求有這樣的平衡感。”

也就是說，對迄今為止當領導的經驗所養成的東西進行總動員，在不斷變化的局面中，即使在精神上被置於勉為其難的窘境，也能冷靜地持續進行決斷，這就是非常事態下的領導。

【理 論】

在平時，也會有種種情況需要領導力，但有的時候會出現切實必要的情況，這就是陷入危機等非常事態之時。

在非常事態之時，因為沒有經歷過的事情多發，會有不知應對方法、情報不足（且錯綜復雜）導致無法把握事態、事態本身急劇變化因而預測困難等狀況。

也就是說，所謂非常事態之時，是一種決定優先順序、判斷事物極為困難的狀況。如此思考的話，我們就會明白，發生大地震、颶風等天災和重大的事件、事故的情況自不待言，政治的變動、企業的經營危機、突然披露的丑聞及有違社會公正事件被發現等我們身邊的事，都能造成可稱為非常事態的狀況。

那麼，這個所謂非常事態之時所要求的領導力，到底是怎樣的東西呢？它與平時要求的領導力有何區別呢？

一、挺過非常事態的領導語錄

以往，作為在前所未有的事態中的領導持續挺立的人們，是怎樣把握其經驗的呢？通過查閱文獻等資料，我們會驚奇地發現，他們的思考驚人地相似。首先讓我們試著從近年來領導們的話語中，來把握非常事態之時所要求的領導力的大框。

美國海岸警備隊的司令官塔德·阿倫，連續應對恐襲事件、墨西哥灣原油溢出事件和颶風卡特裡娜災害等，他在接受《哈佛商業評論》雜志采訪時回答說“對優秀的領導力必要的是彈性、機敏和好奇心”。

我們將他的思考整理如下。

首先，因為在無法預測的非常事態之時要求應對富有彈性，所以集中全力面向一個目標和謀求努力集結於一點非常重要。為達此目的，創造出能夠得到有關繫的全體人員認可的“共同具有的價值觀”並予以傳播也是重要的。要求於在現場負責應對的隊員們的是，像船轉舵時的北極星那樣的“簡單明了的核心價值觀”。這會成為他們的判斷機軸，可以在現場毫無不安地工作。

因此，領導必須對自己的道德負責。不能被感情所驅使。越是冷靜，就越是會取得更多成果。

他進一步說道：“即使在非常事態中千鈞一發的關鍵時刻，也能培育、指導部下。”正因為是在大家都認真觀察領導姿態的狀況中，通過讓他們看見起而面對危機的自己的行動，也就是自己的背影，也就變成了對他們在非常事態之時應該采取何種行動的指導。阿倫就是這樣通過工作培育了人纔，即使發生需要更多力量的更為嚴重的非常事態，隻要他登高一呼，為數眾多的人纔就會齊集他的麾下。

也就是說，對非常事態下的領導而言，需要做的是早日創造出能成為判斷機軸的價值觀、保持冷靜，並通過自己的行動教給成員起而面對危機的領導應該做什麼。

諾爾曼·奧古斯丁曾在美國國防部工作，做過陸軍部副部長、洛克希德馬丁公司CEO以及美國紅十字會理事長，從自己克服過無數次非常事態的經驗出發，用通俗易懂的語言將應對不測事態的心得總結為以下6點。

預防看不見的危機：平時就不要漏看風險，訴諸應有的防御手段。

防備迫近的危機：提前制定危機應對預案，事前反復演練。

認識危機的存在：放棄僥幸心理，直面現實。也參考專家的判斷。

阻止危機擴大：領導親赴現場，迅速決斷並傳達。

回避危機：想方設法機敏應對。

利用危機：通過非常事態下的漂亮應對，獲得好評和信賴。

於是，克服種種危機的危機管理，其可見的真諦可以用一句話來概括：“為馬上告知真相而盡力。”

1982年強生公司遭遇“泰諾”事件的反應，可謂阻止危機擴大、利用危機的典範。“泰諾”是該公司生產的一種非處方藥，因而在零售過程中不知被何人摻入毒物，服用該藥的購買者陸續死亡。事發後的時間，該公司在回收產品的同時，通過大眾媒體積極公開信息，毅然實行設置專用免費熱線、通過報紙的整版廣告告知和放映電視公告等對策。為了防止類似事件再次發生，將“泰諾”的包裝改為三重密閉結構。這樣做的結果是，在事件發生2個月後，“泰諾”的銷量達到了事發前的80%。

這個故事之所以作為非常事態下的領導力的例子而被常常提起，不僅僅是因為對策帶來了好的結果，而且是因為手段高明：在事件發現後極短的時間內，不顧公司內一定有的反對之聲和維持現狀的動向，毅然決定了需要花費大量預算外費用（這在短期內對公司來說會成為巨大的損失）的各種措施並付諸實行。

當時，作為公司的總經理擔任一線指揮的詹姆斯·巴庫說，他采用的不是單純的危機管理體制，而是首先考慮“對消費者的責任”的體制。這是返回到該公司的企業理念“我們的信條”中的“第1個責任”的決策（該公司所定的應該履行的責任的優先順序為客戶第1位、員工第2位、地域社會第3位和股東第4位），員工們能在沒有操作手冊等的情況下團結一致地迅速展開應對，是因為平時對員工的理念滲透非常到位。

也來看個日本例子吧。以福島縣為基地的東邦銀行是個地方性銀行，在東日本大地震後的時間做出決斷，針對因海嘯家私被衝走或根據政府因地震而頒布的避難指示需要離開家的人們，即使沒有印鋻和銀行卡等確認本人存款的證據，銀行也會支付其在該銀行的存款。當然，該銀行的很多門店也受到災害影響，盡管環境不能令人滿意，但緊急返還存款的工作卻在沒有大礙的情況下迅速進行。

據說那個時候，該銀行的北村清土行長在行內電視會議上對各支行行長宣布“寧可出事也要優先為受災者服務”，這句話對行內的態勢有很大影響。“一切為了地域”這一公司口號滲透於行內，加之北村平時就以“三擊不中出局也沒關繫，先把擊球員區給我立起來”來鼓勵面向未來的行動，這些都為實行如此富有彈性的應對成為可能打下了基礎。

正因為是非常時期，領導更應親臨現場，直視現實而迅速決斷，傳達大政方針，持續機敏應對。上述措施的重要性，就是這樣從面對非常事態的領導們的思考和行動中傳達出來的。另一方面，還讓我們明白，平時就應該有意識地提前進行預防與準備、培養部下、構築信賴關繫和滲透良好理念等工作。

不論是朱力阿尼還是阿倫，都有視為珍寶的習慣，那就是，親近書籍、學習新知、客觀待己和從過去的領導們的話中獲得勇氣和教誨。也許如果不歷練自己，以勉勉強強的狀態是無法在領導崗位上站穩的。

二、非常事態下的交流

從領導們的經驗之談中，我們得以看到非常事態下所要求的領導力的整體形像。下面我們聚焦於幾個重要之點，試著進行進一步的考察。

在非常事態之時，組織內的交流特別重要。不用說，對公司外的應對也必須迅速進行，但此前有必要首先恢復員工的熱情和士氣。據說多數人在面對沒有經歷過的非常事態之時，因為自己不知道怎樣做纔好，就希望有人給予指導。因此，組織的領導就有必要急赴現場，向員工們顯示自己的存在，並對情況和應對方針予以說明。達特茅斯大學的保羅·阿爾金蒂調查了在2001年美國同時發生的多起恐襲事件中的各類企業，認為在組織面臨非常嚴重事態之時，先要做的就是公司內的交流。

接下來，給員工們準備表達心情的機會就成為必要。實際上，對被置於非常事態下的員工們來說，專心工作已成為精神上的支柱，對於恢復踏實的感覺也能助一臂之力。還有，任何人都有“能做點什麼呢”的想法。因此要對員工說，即使在非常嚴重的情況下，為了需要本公司的服務的客戶，要做出自己的貢獻。提供這個讓員工發揮使命感的機會，也能造成加強員工和客戶之間的紐帶的結果。

於是說到底，為了讓員工能夠在非常事態下迅速進行隨機應變的判斷並采取適當的行動，除了事前的訓練，平時的公司內交流也很重要。也就是說，讓員工們把企業的使命和價值觀內植於心。隻要處在不可動搖的企業文化的背景之中，即使是在非常事態下，應該被專心對待的事就不會被等閑視之。

例如，在星巴克的使命陳述中有這樣一句話：“積極貢獻於地域社會和環境保護。”在美國同時發生多起恐襲事件後的時間，星巴克對在北美的各分店發出停止營業指示。但是，受災地附近沒有受到襲擊的地域的各店店長，根據自己的判斷繼續營業，為救助人員和醫護人員提供飲食場所，門店還起了負傷者緊急處置場的作用。通過這樣的經驗，組織進一步加強了與地域社會的聯繫，深得公司外人士的信賴。

三、領導對團隊效力感的培養

我們已經敘述了在非常事態下領導迅速指示方向的重要性。那麼接下來，為了讓現場的員工們能迅速、自發地應對目前困難的狀況，必須采取何種措施呢？

法政大學教授高田朝子等人，仔細研究了因接收遭遇地鐵沙林事件的乘客而變得像野戰醫院一樣的聖路加醫院、阪神淡路大地震時的住友電氣工業和聯合航空事故等案例，根據他們的研究，在這些事件的處理中，團隊效力感在起作用。（高田朝子《應對危機的效力感管理——抓住“團隊效力感”這一關鍵》）

所謂效力感，被認為是關於對為達成某一結果自己能夠善始善終這一預期的一種人的正向感覺。也就是說，如果具有效力感，即使在艱難的狀況中，也容易產生行動的動機，達成結果的可能性也高。

具有效力感的人比不具有的人目標達成率高，這一點已經被種種研究所證實。也就是說，我們可以認為，不僅僅是個人，作為團隊和集團，具有了這種效力感的話，即使是在非常事態那樣的困難的狀況中，作為組織也能面向目的或目標，果敢地采取行動。

效力感，由兩種心理過程構成。一種是給人造成“采取A行動，就會得到B結果”印像的“結果預期”。另一種是能給人造成“我有能力采取A行動”印像的“效力預期”。同時具備這兩種心理過程，人就能夠產生自我效力感。（阿爾伯特·本都拉《動蕩社會中的自我效力》）

為使上面談到的結果預期和效力預期成為可能，要滿足以下4個要素：

•駕馭體驗：指完成某事的達成體驗或成功體驗。通過累積這個體驗，就可以形成效力感。

•代入體驗：通過觀察他人的行動而獲得的駕馭體驗。理解到“這樣做就行了”，通過模仿就可以養成效力感。

•他人勸說：對自己的能力和任務的完成，從他人那裡得到諸如“要是你的話，就能行”之類的正面評價，收到正能量的反饋，就會產生效力感。

•生理狀態：影響精神狀態的因素中有生理狀態。身體好，生命力旺盛的話，容易得到積極的效力感。

由上可見，為了能在非常事態下踏實行動、迅速應對，領導從平時就要開始讓團隊和成員累積駕馭體驗是重要的。此外，讓某個成員把自己的駕馭體驗事例和其他成員分享，讓成員們獲得代入體驗也是必要的。在非常事態下，要求領導用正面的語言鼓勵成員，並對他們的行動無一例外地給予反饋。後領導還被要求，關心包括自己在內的處在壓力巨大狀況下的全體成員的身心狀態，促進積極消除壓力和休養的行動。

為了分享某位成員的駕馭體驗、產生代入體驗、傳達來自領導的言語規勸，擁有某種情報基礎設施和工具是非常有用的。對這些基礎設施和工具，從平時就開始整備和運用也被認為是重要的。

四、面對危機的組織中的領導

至此，我們主要探討了面對危機之時，作為領導或組織應該如何應對的問題。下面我們來試著思考一下，所謂擅於面對危機的組織是怎樣的以及為了建立這樣的組織領導能起怎樣作用的問題。

例如，確實存在著航空管制繫統、急救中心和解救人質談判小組這樣的組織，它們被配套於復雜的社會、技術繫統之中，即使在非常容易出問題的狀況下，也能敏銳地感知事態、準備防患於未然的預案，直面不測事態也不會陷於癱瘓而能繼續運轉。

上述的組織我們稱之為HRO（高可靠性組織），根據此方面的研究專家、密歇根大學的卡爾·懷庫等人的說法，高可靠性組織之所以即使在意外事態、危機和非常事態下也能順暢運轉，是因為在日常經營中做到了以下5點。（卡爾·懷庫、凱瑟琳·薩托克裡夫《不確定性的管理》）

•從失敗中學習：坦誠承認失敗和擔心，接受它並目不轉睛地從失敗中學習（與隻責備犯錯人而不學習的組織形成鮮明對照），與繫統的改善聯繫起來。

•抵抗單純化：為了提高效率的單純化，有時就消滅了其他問題的萌芽。我們的理解是，正因為拘泥於細部，纔能夠發現重要的信號並應對復雜性。

•重視運作：盡管戰略決策也是重要的，但在現實的組織中，在實踐層面能夠進行怎樣的活動左右組織的成敗，絕不能輕視運作。

•提高復原能力：要理解即使有萬全之備，也會發生不測事態。因此，也要理解下述諸事的重要性，平時就應該和專家建立網絡，考慮多種對策，在實際發生不測事態之際，即興動作，富有彈性地予以修正。

•尊重專業知識：在僵硬的組織中，上層面對不測事態的錯誤有擴大危害之虞，不要如此行事，要給對所發生的問題熟悉的人決策的自由度。

這5點齊備的組織，成員的意識非常高。我們稱這種狀態為“有心的”，如果成員處於有心的狀態，對細微變化的征兆也會感覺到，就會發現與危機相連的失敗並迅速予以修正。反之，如果他們處於無心的狀態，對變化不注意，看漏問題，僅僅按照操作手冊工作，就會引起無法應對事態的狀況。

那麼，為了成為有心的組織，領導應該做什麼呢？明治大學教授中西晶在其著作《高可靠性組織的條件——防止不測事態的管理》中提示了以下幾點。首先要考慮的是，要對組織中的績效考核、情報共享、教育訓練、內部控制和決策等繫統進行有意識的管理。例如，在對失敗本身進行嚴厲評價的組織中，不會鼓勵據實報告失敗並讓大家都從中學習這種行動。

另一方面，如果是鼓勵時間報告微妙的變化和危險的征兆、從失敗中學習那樣的組織的話，成員們在平時就仔細觀察周邊情況，檢討自己的行動，並據實報告。當然，也要求積極進行與上述行動的習慣化相連的教育訓練，構築能夠自由移動決策點的結構。

在這個具體的結構，即所謂的硬件方面努力的基礎上，再加上軟件方面的方法是重要的。也就是說，要有從內側規定成員的行動的規章和營造企業文化。因此，這就要求領導從平時就要進行營造、維持重視“信賴”“正義”“勇氣”和“學習”的組織文化的努力。

鋻於近年來大規模的事故、麻煩以及違反誠信承諾的企業丑聞和經營危機頻發，我們明白從業務延續管理的角度看，即使是對普通的企業組織而言，進行使自己縮短與高可靠性組織間距離的努力也是必不可少的。根據這個原則，領導有回顧自身的領導力和回顧組織、團隊運營的必要。

五、提高企業的應變能力與領導的作用

在現代，環境的變化加速，變化造成的衝擊也劇烈，這一點似乎無需再言。為了能讓組織不被這樣的狀況所左右並能適合新的狀況，除了高可靠性的概念以外，還有類似能起作用的概念嗎？有的，“應變能力”這一概念就能對這一問題意識給我們一個啟示。

應變能力本是物理學用語，指恢復因外力造成的變形的能力。此用語慢慢在精神醫學領域開始使用，指即使被置於因巨大壓力而造成的困難狀況下，卻沒有被此壓垮，而是適應狀況活下來的能力，也就是說，這個用語開始指精神上的恢復能力或再生能力。

例如，有這樣一些人，他們在第二次世界大戰中被送入納粹的集中營，卻在精神上沒有創傷地生還。還有一些人，他們遭遇大事故、大事件或大災害，盡管受到暫時的強烈衝擊，卻沒有留下嚴重的PTSD（創傷後應激障礙）而恢復常態。可以說，這些人因為某種原因處於應變能力強的狀態。

這樣的話，下面的假說就可以成立：在處於變化迅速而激烈時代的今日組織中，如果提高其成員的應變能力的話，他們即使面對急劇變動一時處於混亂之中，也能克服困難、堅強地挺過來，並適應新狀況持續發展吧。

應變能力到底是由什麼構成的呢？各種研究的結果導致眾說紛纭，但作為主要要素可以舉出“思考有彈性”“自控力”“適應環境的能力”“忍耐力”等。

在諸種要素之中，當然有生而具備的或者在幼小時的生長環境中後天培養的。但是，也有更為後天的學習獲得的或者自周邊的支援而獲得的。因此我們可以認為，根據組織結構提高組織成員應變能力的嘗試也會是有效的。

這個想法，與近年來受到矚目的積極心理學的研究也是一致的。所謂積極心理學，是1998年由美國心理學家馬丁·賽裡格曼提出的，認為良好狀態（身心和社會方面俱佳的良好狀態）依靠其構成要素PERMA的提高，是以個人、組織和地域等的繁榮為目標的一種狀態。所謂PERMA是指以下5個要素：

• P=Positive Emotion（正向情感）

• E=Engagement（身心投入或者說一門心思地從事某種活動）

159

• R=Relationship（關繫）

• M=Meaning and Purpose（人生意義、工作意義及目的追求）

• A=Achievement（達成某事）

以積極心理學為基礎嘗試提高應變能力的例子很多，其中有代表性的要數賓夕法尼亞大學指導的應變能力訓練。這個訓練由美國國防部作為對陸軍士兵進行大規模教育的項目予以引進，已經取得了成果。在包括日本的世界企業中，近年來也出現了以各種形式引進應變能力訓練的動向。

領導在留意於自身獲得應變能力的同時，也被要求打造成員之間共同擁有並尊重這樣的要素的組織文化。正因為我們處在前途未卜的時代，這也許是被社會所要求的吧。

六、總結

毫無疑問，在非常事態下，領導力比什麼都重要。之所以這樣說，是因為我們有這樣的假定，所謂非常事態是“罕見發生的事”已然發生的狀況，在對此類事件的防備再次受到矚目的背景之下，考察“非常事態”，也可以為領導在平時的行動提供參考。換句話說，在不確定性高的前途未卜的經營環境中，即使是平時的企業活動，也有和非常事態下的狀況相通的地方。

能成為這樣平時訓練的要素的，就是我們在本節之中解說的“簡單明了的核心價值觀”“以理念和企業文化為形式的滲透”“據實且迅速的交流”等。如此一來，領導就讓自己的組織擁有了“團隊效力感”，從而滿足了高可靠性組織的條件。或者使組織具有了應變能力。這不僅在非常事態下有用，即使在平時，也會鍛造出強大的組織。