引  子
    ——活著纔是硬道理

    俗話說，世上除死無大事。《孫子兵法》開篇提到，“兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”作為生命有機體，企業及其決策者所經歷的就是時間上不可逆的“活著”過程，其面臨的挑戰就是如何做出關乎企業生死存亡的戰略決策。
     對生命有機體來說，活著，活下去，既是外化過程，更是內嵌目標，人類甚至還有著追求不死的夢想。所以，德魯克認為，企業的首要責任是活著。華為的任正非指出，“我們的使命就是活著”。馬雲曾在演講中專門談到“阿裡巴巴為什麼能活著”的問題。
企業等社會組織甚至個人的活著，其生存、發展、興盛乃至衰亡，作為過程，若從終點回望始點，展現的就是一條路徑，或波瀾壯闊，或平淡無奇；若從始點出發，則路途多分岔節點，需適時判斷選擇，終繪就的就是有機組織或個人不可逆轉的前行歷程。

    對於分岔節點的判斷選擇，彙成繫列的取舍決策，無論結局成敗得失，戰略均會隨時間畫卷展開。有時似精心設計而成，有時像歪打正著巧合，沒有統一模式。戰略動態演化，非一成不變，因為企業運行的內外要素都在變，常超出人們的認知，難以預見。
    時間，意味著變數、變異、變態，顛覆了靜止、穩定、恆久，新常態就是亂局、無常、復雜、模糊的程度提升與過程加劇。對於變化帶來的不對稱後果，既有“餡餅”也有“陷阱”，如何理性應對，趨利避害？如何辨亂處變，活出精彩？需行思與涵養的修煉。
面對吉兇變幻，更需守底線的防患修煉，不貪圖眼前一時便利或局部一地得益。這有如安全駕車的訓練，變道要先打轉向燈。若不打轉向燈成積習，則在必須打轉向燈的緊急情況下，可能會因為習慣性的疏忽而忘了及時打轉向燈，從而引發嚴重的交通事故。
    要想讓企業活著、活好、活久，首先要讓企業做到不死。有創投者發現，隻要所投的項目，終能存活，就會有回報。從競爭的角度看，“短勝不如長勝，長勝不如永勝。”企業若能做到持續地活著，或許就能等到同行自毀敗落，結果真的“剩者為王”了。
    活著，現實操作之難在於，許多事情或做法，從局部、短期看，似乎能助活，而從整體、長期看，卻容易致死。有時放棄甚至犧牲一些局部、短期的利益，可為長期生存提供更多的冗餘儲備，創造或找到更大的發展空間，而使整個組織能夠活得更經久穩健。
這種戰略行思涵養的修煉，就如駕車練到即使無意識操作也能安全，從而達到對“餡餅”開放、對“陷阱”免疫的程度，絕不致於危及組織的生存。如何洞察繫統整體、長期亂局，經受住時間及變化的考驗？這是各類組織的戰略決策所面臨的挑戰。

    從防患的角度看，需注意“君子不立於危牆之下”。如何識別“危牆”？界定“危”的程度？需逆向思維。例如，整個經濟上行，泡沫到處泛濫，此時表面上賺錢機會多多，真似“臺風來了，啥都會飛”。隻是一旦經濟掉頭下行，市場萎縮，情況又將如何？
    有人說，用自己的錢賺錢不算本事，用別人的錢賺錢纔算本事，有錢可借而不借是傻瓜，借了錢還想還的就更是傻瓜。這種想法，不關心所投資項目能否真創造價值，有如擊鼓傳花，就怕鼓聲停止，更類似各類“龐氏騙局”，當接盤俠不再出現，就多見虧損者。
例如，互聯網投資狂潮中，受上市變現欲望驅動，許多創投項目，經歷多期融資，不問價值創造，盲目推高估值，直至成功上市，把公司賣給了股市上的普羅大眾，結果永遠都不知道，那些終持有股票的人，如何盈利，怎麼退出，如此空餘一地雞毛。

活著纔是硬道理。做到企業活著/不死，需弄清四個問題，這就是：怎麼纔能活？為啥有回報？有錢怎麼辦？永續憑什麼？從哲思、業務、公司、動態四個維度提出的這些問題，若能明確回答，就可給出企業活著，也就是生存、發展、持續的戰略對策。

    為此，本書分四篇，聚焦企業戰略決策的方法與能力修煉，圍繞企業“活著，生存、發展、持續”的戰略主旨，通過解剖“怎麼纔能活？為啥有回報？有錢怎麼辦？永續憑什麼？”四個問題，給出“哲思、業務、公司、動態”四個維度的互補行動對策。
    篇哲思戰略，聚焦戰略決策技能素質修煉，學會抓關鍵求突破，守底線防失控。通過這種修煉，提升活著、活好、活久的行思與健康、安全、不死的涵養水平，形成良好的戰略決策習性，以期做到即使出於感性本能反應，也能符合長期理性要求。
    本書接著的三篇，在行思與涵養修煉指導下展開。第二篇業務戰略，聚焦市場切入，專注與創新，以站穩腳跟；第三篇公司戰略，探討賺到錢後，面對多種選擇，進取與知止，求發展穩健；第四篇動態戰略，關注波動變 亂，敏變與反脆，以期經營久遠。