開篇 洞察數字經濟新奧秘 / 1
   數字經濟時代剛剛拉開序幕 / 3
   數字經濟時代對B2B產業的影響 / 5
   數字時代的B2B企業客戶行為和需求的變化 / 9
上篇 洞察客戶，戰略領先
di一章 細分市場，洞察客戶需求 / 16
   di一節 如何細分市場，精細化洞察商機 / 18
   第二節 企業客戶的公司層級需求在動態轉移 / 26
   第三節 洞察企業客戶的關鍵人需求 / 37
   第四節 洞察與應對企業客戶采購專業化、繫統化的趨勢 / 42
第二章 企業客戶價值定位 / 50
   di一節 培育用戶思維，定義企業客戶價值 / 51
   第二節 企業客戶價值定位的方法 / 53
第三章 客戶體驗，增長神器 / 63
   di一節 客戶體驗的演變 / 65
   第二節 衡量與提高客戶體驗 / 72
   第三節 數字化的核心就是加強客戶體驗到反饋的循環 / 86
   第四節 管理客戶體驗需要跨部門聯動和CEO推動 / 97
第四章 圍繞“客戶價值創造”打造客戶管理 / 99
   di一節 戰略客戶管理 / 100
   第二節 戰略客戶和高利潤大客戶的管理有什麼不同 / 101
   第三節 支撐戰略客戶管理，需要新型組織結構 / 103
中篇 洞察組織，戰略落地
第五章 有繫統組織能力支撐，戰略纔能落地 / 114
   di一節 組織能力到底是什麼 / 115
   第二節 未來的市場、客戶需要什麼樣的組織能力 / 123
   第三節 如何診斷組織能力，找到干預的切入點 / 130
第六章 打造適應未來的新型組織能力 / 143
   di一節 打造自適應組織能力，適應VUCA（多邊世界）時代特質 / 144
   第二節 打造“客戶至上”的組織能力 / 151
   第三節 打造全面創新力 / 157
   第四節 打造人纔“數商” / 160
   第五節 組織發展與組織變革交相輝映 / 162
第七章 在VUCA時代需要敏捷的組織結構建立快速市場反饋 / 167
   di一節 VUCA時代的四種特點以及應對措施 / 168
   第二節 用敏捷組織激發人的動力和項目價值定位 / 172
   第三節 用虛擬組織解決知識管理和重大決策 / 176
   第四節 用辮結式組織和數字化平臺解決對內對外的創新 / 179
下篇 洞察自我，把握未來
第八章 洞察自我：對商業環境的感知力是你的勝負手 / 184
   di一節 從大腦的建模來看環境感知和決策前後的過程 / 186
   第二節 感知環境成為領導者的核心技能 / 188
   第三節 如何了解自己的感知能力風格 / 189
   第四節 從環境感知到戰略和解決方案的閉環 / 191
第九章 洞察自我：重構認知新模式，打造高維價值觀 / 194
   di一節 未來企業之間的競爭，是管理團隊思維與認知的競爭 / 197
   第二節 未來企業的競爭，是管理團隊價值觀層次的競爭 / 198
   第三節 打造更高維的價值觀首先需要成長意願和成長型思維 / 203
   第四節 領導者保持好奇心，成為表率和給予創新空間 / 204
   第五節 讓我們價值觀升維的方法 / 206
後 記 / 213

   大型外企在市場洞察與產品創新宣傳方面一直有其獨特的方法論和完善的管理措施，憑借產品優勢，大多數外企都能夠在開放行業的高端市場獨占鼇頭。然而中國市場在過去的十多年裡發生了巨大的變化，高投入高回報的通路行銷模式受到了各種電商、垂直行業網站的嚴重挑戰；傳統經銷商模式在苦苦掙扎。面對外部快速變化的環境，5年戰略規劃已經不足以應對變化的速度。那麼如何把每月運營升級為24個月滾動的管理模式，通過繫統的需求預測與交付管理，加強對市場的敏捷反饋，是眼下急需要解決的問題。
   大型客戶的直銷價格斷崖式下降，為了保住利潤，我們重新設計了針對大型客戶管理的鑽石模型，試圖用新型工作對接方式加強信息對稱，及時反饋並提供增值服務，避免對價格造成直接衝擊。這些措施受到客戶歡迎，但在公司內部推廣時卻困難重重。到底是哪裡出了問題呢？是信任、授權和賦能，還是當事人不同維度的價值觀體繫衝突體現在了管理邊界和理念的衝突上？
   在過去三年的咨詢生涯中，讓我接觸到許多外部客戶，無論大小似乎每個企業的CEO在2021年都有或高或低的數字化轉型目標。事實上數字經濟的興起，已經讓其成為繼土地、人力、資本之後的第四大生產資料。中國企業客戶對數據的采集、存儲、分析和決策需求極大，他們在數字化發展與轉型之路上，非常關注供應商對他們的業務如何能真正增值賦能。不過遺憾的是，中國企業客戶的很多數字化解決方案，多是從技術端出發，而不是從客戶實際運營需求出發，導致數字化賦能工具還處於碎片化的狀態，無法融入客戶的運營體繫中形成一體化的解決方案，因此推廣時很難讓客戶感受到顯性的價值。
   如何有效地進行數字化願景打造，建立數字化組織，培育數字化人纔呢？
   如何感知競爭環境和客戶需求的變化，把雜亂的信息進行概念化提升，形成趨勢洞察、產業鏈與生態環境的洞察、客戶洞察，明確互相之間的關聯和優先次序？如何從用戶的角度，來優先發展對外數字化解決方案？
在實現洞察轉化產品和服務設計的過程中，如何在組織層面形成敏捷小組設計解決方案，強調端到端的員工責任體繫，促進部門協同，形成新的競爭優勢？
   針對新的業務或者產品創新，是選擇體內孵化還是體外孵化？
   騰訊顧問楊國安教授的“楊三角”理論強調了成功=戰略×組織能力。通過該理論我們了解到，戰略不僅取決於市場與客戶洞察，還取決於創始人或者CEO的高維度價值觀體繫。體現在創始人或者CEO的心智模式層面，成功模式就是：未來的成功=高心智×客戶洞察×企業組織能力。
   基於此，我選擇了在數字化轉型這個大的時代背景下寫作本書。本書分為上、中、下三篇。
   上篇重點著墨企業客戶洞察：，企業的發展由用戶洞察驅動還是由技術驅動？如何通過有效地細分市場來找到目標企業客戶，了解企業客戶的需求變化趨勢？第二，如何改變以自我為中心的解決方案開發模式？企業客戶如何真正痴迷於客戶的運營和應用場景，從用戶體驗的角度來設計落地的場景，規劃預警式的解決方案，真正形成一體化的客戶價值，也終形成新的競爭優勢？第三，品牌和產品的競爭優勢在縮小，客戶對端到端的體驗要求上升，企業如何應對並有效地進行客戶價值定位？第四，如何專業化繫統化地應對企業客戶內部多個關鍵部門和人員？第五，什麼樣的大客戶管理架構是有效的模式：鑽石模型還是鐵三角模型？
   中篇重點介紹組織能力：，任何好的洞察都必須以好的產品、服務或解決方案呈現給客戶。怎樣纔能建立一個良好的環境讓員工能夠並且願意去洞察，能夠有時間和空間作到從洞察到點子、從點子到產品的轉化，並不斷迭代？第二，在不同的發展階段，從產品服務的差異性優勢到建立共生的生態優勢，企業需要三種核心組織能力：未來生態競爭下自適應、創新和“客戶至上”。第三，在VUCA時代，我們需要更加輕盈的組織結構幫助應對外界的快速反應：敏捷組織、虛擬組織和辮結式組織。
   下篇重點講解領導人價值觀維度拓展：，數字化、智能化讓生產力呈倍數發展，生產關繫隨之變化。在企業、行業和社會三者不斷互相衝擊影響變化的過程中，企業管理者需要更加高維的價值觀來找尋三者的平衡和突破，形成高維度的價值觀和思維體繫，纔能引領跨界共生的生態布局，跨越企業、行業和社會的失衡點。那麼如何洞察自我、感知環境，不斷反思自己的世界觀和價值觀，支撐自己和企業形成高維的生態打法，在建立壁壘的同時，同步提升商業價值和社會價值呢？第二，提升價值觀的核心在於建立心理安全模式。焦慮有好有壞，如何克服壞的業績焦慮，培育好的學習焦慮，讓學習焦慮變成成長的動力呢？
   在過去三年的組織發展學習和咨詢實踐中，導師的教學、同學們的探討和客戶真誠的分享，讓我進一步洞察到不同文化與信念的國家的底層價值觀和價值獲取、分配的方式是如何影響國家發展的，不同優秀企業的管理心智模式又是如何影響其發展路徑的。西方的組織發展理論與實踐在中國實施的過程中由於基礎價值觀的差異又將遇到怎樣的挑戰？
   感謝信任我和火花咨詢的客戶及合作伙伴們，你們讓我順利實現了職業轉型與認知升級，也幫助我奠定了帶領火花咨詢公司進一步拓展的信心！感謝閱讀初稿並提出建議的朋友，尤其是合伙人肖鵬，非常細膩邏輯性的反饋，幫助我提綱挈領，重新布局；之後又有好朋友給了我關於書籍前瞻性和共生思維高度的挑戰與需要更加辯證的反饋，激發我進一步的思考與調整。希望我的分享對想要加強企業整體管理意識與干預方法的營銷人員和想要加強市場營銷和提高認知能力的組織發展從業人員，以及對處於數字化轉型和期待建立生態優勢的企業能有所幫助。
   謹以此書致敬我的家人、朋友、同學和客戶，感謝你們陪伴我的成長！

di一章 細分市場，洞察客戶需求

本章要旨
   ，企業商業模式的成長始於對客戶需求的洞察，讓技術找到適合發揮的場景，結合商業模式不斷拓展。而客戶就是有機型成長的企業的核心基石！
   第二，洞察客戶的步是細分市場。細分市場的核心是洞察客戶行為背後的動機及客戶對產品、服務、體驗的付費意願！有了清晰的細分市場和洞察力，企業纔能真正設計出有針對性的、省錢有效的市場營銷手段。
   第三，企業要把眼睛從緊盯競爭對手轉到關注目標客戶上，通過滿足並超越客戶的需求來獲得忠誠度與口碑。同時激發客戶的意願，讓企業成為能夠幫助客戶實現願景的供應商，這是企業建立競爭壁壘的重要機會。
   第四，企業客戶的需求在不斷演變，主要表現為如下四大趨勢：一是從供應鏈管理轉向生態化共存，企業需要管理自己的生態優勢；二是從產品成本控制到總成本控制；三是從單純產品需求轉向預測性、預警性服務的需求；四是從價值滿足到激發企業客戶願景的高端價值創造及捕捉。
   第五，企業客戶的需求不僅在企業層面，還在關鍵人的層面。如何識別關鍵人，洞察關鍵人的需求？我們將介紹一些方法。在此同時邀請大家關注企業采購的專業化、繫統化的趨勢，包括在重大采購時采購部門扮演的角色、采購分析的方法論、采購流程、決策權力的矩陣、購買行為，從而企業可以在組織結構上匹配對方采購部門的角色，提前做好關繫管理以及采購規則設計，通過與關鍵決策人的專業與情感溝通來影響采購決策。

   企業業務的成長來自於兩個層面，一是有機型（organic）內生性成長，二是無機型（in-organic）外生性成長。有機型內生性成長主要靠產品的研發、品牌的推廣、客戶的積累、市場的拓展，不斷攻城略地獲得財務回報；無機型外生性成長就是靠收購、並購來獲得營業額增長，通過協同效應節約成本，從而獲得更高財務回報。大多數企業主要靠有機型內生性成長。企業的成長來源於我們提供了滿足客戶需求的產品、服務或者解決方案，而不是技術本身。技術需要結合客戶使用的場景來發揮它的作用，後期結合合適的商業模式纔能真正被客戶接受和使用。因此客戶是有機型內生性成長的核心基石！那麼如何細分市場及挑選細分市場和客戶呢？如何了解客戶的公司層級和個人層級的訴求及行為背後的動機？如何按照客戶需求匹配產品與品牌來拓展渠道呢？

   節 如何細分市場，精細化洞察商機
   中國市場龐大，但城鄉差異大，內陸與沿海差異大，階層消費習慣差異性大，但隨著多年的社會穩定與經濟發展，人們的消費觀念逐漸走向成熟與個性化，而互聯網的拓展和便利的支付與運輸模式更加推動了這種消費趨勢。因此，要有效地拓展市場，需要對市場進行細分，在切割後的市場找尋突破口，占據消費的心智，在建立並實現客戶價值的同時，獲取企業利益化。但是如何在傳統的區域與人口細分模式下，找尋真正適合的細分模式，很多企業的市場和銷售人員都在苦苦探索。下面通過一個案例來和大家分享可以借鋻的方式。
   Paul（保羅），作為全球市場營銷總監，是如何洞察B2B客戶的需求，把全球港口進行細分，從而發現長尾市場的商機的？

   全球國際性的港口有幾千個，作為一個國際性的專門給船舶提供潤滑油的公司——MoKa（摩卡），應該如何定位其產品和客戶服務，從而提高客戶滿意度並提升業績呢？
   Paul坐在他新加坡的辦公室裡苦思冥想。目前公司下面有兩個名牌，如何將客戶分類，將產品、服務和價格差異化經營？
   一天，Paul和銷售在辦公室咖啡間聊天，聊到某些大富豪常常去某個沿海島嶼遊玩，那個地方隻有一個小港口。他駕著遊艇乘風破浪地去了，返航時需要加潤滑油，當地沒有供油設備，隻得聯繫公司，公司會派飛機把遊艇所需的油運過去，所有的運輸費用都會額外收取。
   Paul發現小港口雖然客戶量不大，消耗的潤滑油數量有限，但收取的服務費用並不低。受到這個經營數據的啟發，Paul下定決心必須要了解清楚核心客戶（購買潤滑油的船隊）的采購行為習慣和動力，洞察他們對產品服務體驗的需求差異化，從而進一步設計營銷方案。
   Paul和戰略總監、銷售總監深入地談了兩天，決定從兩條線著手開始調研，進而細分市場：一是績效分析線。全球各大客戶或各個港口的營業額、利潤、利潤率的貢獻；服務水平的分類。二是客戶需求線。按不同的利潤率和客戶大小，進行進一步的客戶調研，了解他們不同船舶的航線特性，及對產品、服務和價格的需求特性。
   經過了半年艱辛的努力，在Paul和銷售團隊的共同努力下，他們在原來的300個核心港口的基礎上又增加了300個特殊服務小港口。考慮到新增港口的業務量較小，所以對新增的300個服務港口的銷售服務定價比核心的300個港口高很多，以保證能夠覆蓋運輸和運營服務成本，同時考慮客戶對邊緣地區服務的溢價接受度。
通過一年的試運行，後發現新增的300個港口的銷量雖然隻占總的20%，但利潤占到30%到40%，突出了長尾效應。