杜國楹是誰
杜國楹是一位連續創業者，小罐茶公司創始人兼董事長。
他出生於1973年，師範學校畢業之後做過中學化學老師，然後在25歲時開始創業，迄今為止創造了五個在中國擁有相當高知名度的產品：背背佳、好記星、E人E本、8848手機和小罐茶。
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背背佳是一款身體形態矯正類產品，主打功能是解決坐姿問題，尤其針對孩子和注意形體的年輕女性；好記星是電子詞典和學習機，主打功能是幫助人背單詞，曾經為學英語而苦惱的人對此都不會陌生。這兩款產品的用戶，主要是學生群體。
之後的三款產品面向的人群開始變成高端商務人群：E人E本是一款平板電腦，主打的功能是手寫記筆記；8848手機是高端商務手機，主打輕奢和安全；小罐茶主打商務接待用茶，也經常被當作禮品。
這五個產品讓杜國楹身上蒙上了一層傳奇色彩，但也帶給他極大爭議。
之所以具有傳奇色彩，是因為創造出一個爆款產品，已經需要足夠多的運氣、能力和方法，而從1997年開始，杜國楹竟然能夠在不同的領域持續創造出爆款產品：1997年的背背佳、2003年的好記星、2009年的E人E本、2015年的8848手機，以及2016年的小罐茶。
我看過不少文章試圖總結杜國楹做出爆品的模式，簡單而言是：做出能夠滿足或迎合用戶某個痛點需求的產品；飽和式投放廣告，讓品牌迅速占領用戶心智；短時間內拉高銷售額，成為某個細分市場的頭部玩家。
這個簡單粗暴的總結裡充滿了時下商業世界中的流行詞語，比如“痛點”“飽和”“用戶心智”，但是像所有努力去抽像的總結一樣，它忽略了簡單的話語背後，大量隻有在實踐中纔能遇到的復雜性。
比如，如何纔能找到用戶的痛點，並且確認這個痛點是一個真的需求，而不是想像出來的需求；如何把這個痛點變成產品的解決方案；如何確定你的飽和式投放不是在浪費預算。更細節的問題還包括：如何找到合適的代言人，如何找到的投放渠道；當產品真正進入市場的時候，還涉及如何去建立渠道，如何跟代理商相處……
之所以產生極大爭議，是他似乎太過於擅長迅速把一款產品變成爆品。無論是早年的背背佳、好記星，還是他在互聯網已經逐漸成為主流的時代拿出來的產品E人E本、8848手機和小罐茶，杜國楹都有能力找到一個切入點，把產品做出來，並且迅速在市場上獲得高知名度並實現銷售。贊揚他的人認為他是“營銷大師”“營銷鬼纔”，批評他的人則不屑地稱他是“忽悠”“割韭菜”“收智商稅”。
出現這種情況，一個原因是他每一次切中的用戶需求似乎都過於刁鑽，以至於很容易就會被批評者說成是在迎合人性。如背背佳的校正坐姿，好記星的科學記憶方法。更加典型的是他開始主打高端商務人群之後的E人E本和8848手機。
平板電腦和智能手機這兩個領域都強手如林，不乏領先的科技巨頭和500強公司，作為一個創業者，杜國楹隻能尋找一個極窄的切入點：對於E人E本而言就是手寫輸入，對於8848手機而言就是高端的硬件包裝（比如小牛皮、鈦合金）以及通信安全。但是，沒有同樣需求痛點的人，就非常容易想不明白，為什麼會有人願意付出甚至更高的價格去買杜國楹的產品，而不是買蘋果的iPad和iPhone。這時候，你就會更願意相信這種解釋：他的產品迎合了人性中較為浮誇和虛榮的一面，也就是所謂的人性的弱點。
不過，在我看來，另一個原因應該是，杜國楹在迅速撕開市場之後，並沒有在爆款產品的基礎上去做長期的持續迭代，而是賣掉公司離場。在外界看來，這讓他的行為顯得短期。在客觀上，背背佳、好記星、E人E本和8848手機也都已經同杜國楹沒什麼直接關繫了。由於各種原因，這些品牌的所有權都已經不在他的手中。背背佳和好記星被曾經的電視購物巨頭橡果國際收購，E人E本和8848則被清華同方收購。
仍然在他掌握中的產品和品牌，是小罐茶。杜國楹已經在各種場合不止一次地宣稱，茶葉會是他餘生的事業。他不會再像之前幾次創業那樣，中途停止，把自己的公司和品牌賣給其他人。他想要看一下，如果自己能夠數十年都投入到一家公司上，結果會是如何。
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試圖理解杜國楹，可以從三個關鍵詞入手。
個關鍵詞是連續創業者。
1997年，拿著在上一家公司做銷售賺到的獎金作為啟動資金，杜國楹在天津創辦了背背佳。背背佳的成功讓他在25歲時成為億萬富翁，也讓他在迅速成功的刺激之下開始盲目樂觀，做了另外兩款失敗的產品，導致公司破產，欠下的債務。之後的好記星是他東山再起的產品。不過，在償還完所有債務之後，杜國楹就把公司連帶這兩款產品賣給了橡果國際，自己也入職這家公司，負責產品。
再之後，2009年，因為跟橡果國際的董事會發生分歧，杜國楹離開公司，開始做自己的第三個產品E人E本。不過，2010年1月上市的E人E本，無意間闖入了蘋果這部當時無可匹敵的創新機器正在推進的賽道。三個月之後，蘋果公司發布了代iPad。杜國楹認為僅憑自身沒有能力在蘋果公司和一群蘋果公司的模仿者中找到合適的位置，把公司出售給了希望進入這個市場的清華同方。
接下來，杜國楹做了兩件事情。件事情是尋找下一個創業方向。第二件事情是，在明確了自己不會再做消費電子產品之後，他希望能給從好記星時代一直跟著他的技術團隊找到一個合適的事情做。他擔心在公司被賣給清華同方之後，技術團隊不能適應大型國企的文化、工作習慣和做事方式。於是，杜國楹在清華同方的平臺上，設計了一個團隊持有股份的公司結構，做出一款新產品。這款產品就是8848手機。
不過他本人在8848手機上市之後便立刻離開並又一次創業。這就是他從把公司賣給清華同方就開始琢磨的件事情：做茶。他從2012年開始研究和構想；2014年正式注冊了公司；2016年款產品，也就是小罐茶正式上市；2018年零售額超過20億；2019年開始負面消息纏身。
第二個關鍵詞是營銷。
20歲出頭還在打工時，杜國楹就在天津的宿舍中通過廣播領悟到了廣告的威力。接下來，他開始通過菲利普·科特勒 和艾·裡斯 的經典書籍《營銷管理》和《定位》等來學習市場營銷。
羨慕他的爆款制造能力的人，看到的是他一連串讓人眼花繚亂的廣告操作：在背背佳時代，杜國楹請來因為主演情景喜劇《我愛我家》而家喻戶曉的童星關凌代言產品；好記星的代言人是當時春晚的常客、被認為普通話講得好的老外大山；E人E本的廣告由導演馮小剛和演員葛優一起拍攝，當時因為《非誠勿擾》繫列電影，他們正處在知名度的；8848手機的代言人是中國知名的企業家之一王石；小罐茶則另闢蹊徑，跟八位中國制茶大師合作，雖然在廣告投放之前極少有人知道這八位大師是誰，但他們在各自的領域的確出類撥萃。
這是杜國楹直接被人注意到的能力。快氣森林的CEO（首席執行官）唐彬森曾經專門到杜國楹的辦公室跟他聊天，從下午一直聊到深夜，隻想問一個問題：到底應該怎麼做廣告投放？好玩的是氣森林也被認為擅長做廣告營銷。在小紅書聯合創始人瞿芳組織的新消費品公司CEO對話活動上，潮玩品牌泡泡瑪特的CEO王寧也問唐彬森，你是怎麼制定品牌營銷戰略的？
在由菲利普·科特勒光大的4P營銷理論中，一個營銷組合包括四個關鍵的要素，分別是：產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和推廣（Promotion）。但是絕大部分人在談論營銷的時候，隻注重後一個要素，也就是包括廣告、公關、促銷在內的推廣。
在科特勒第16版的《市場營銷》教材中，這位公認的市場營銷大師如此寫道：“銷售和廣告僅僅是市場銷售的冰山一角而已。今天，不應該再以陳舊的達成銷售的觀念——勸說和銷售，而要以滿足顧客需求的新觀念來理解市場營銷。如果市場營銷者很好地理解顧客需求，開發並提供高價值的產品、有效的定價、渠道和促銷，這些產品就很容易出售。”
杜國楹後來也反復強調不要止於狹義營銷，開始時他稱“產品是道，營銷是術”；後來改為“產品是1，營銷是0”。
第三個關鍵詞是“倒做”。
這是杜國楹自己總結的產品方法論。他曾經在創業黑馬公司針對創業者開設的黑馬實驗室上開課講授自己的產品方法論，名字就叫“倒做”產品實驗室。
簡要而言，“倒做”作為產品方法的核心，是從用戶的需求和場景出發，一步一步倒著往回推，推導至產品的設計、產品的開發、供應鏈的組織，以及應該擁有的核心能力。杜國楹做小罐茶的整個過程即是“倒做”。
他先找到用戶需求的痛點或者說困惑，也就是一個人在喝茶的時候，不知道該如何做選擇，也不知道為什麼有的茶如此便宜，而另外一些茶則如此昂貴。他切入的場景是商務招待，後來反映在小罐茶的兩版廣告語中：“貴客到，小罐茶”“招待重要客人，小罐茶”。然後倒推至產品的包裝和設計——他要求設計師做出一次一泡，且手不能踫到茶葉的包裝設計。同時，在上遊供應鏈的組織上，以大師工藝作為茶的品質的證明。再之後，當市場開始接納這個產品構想時，再倒推至供應鏈上工廠的建設等。
我在西奧多·萊維特 的經典論文《營銷短視癥》中找到了類似的論述：“一個行業的所有活動都是滿足客戶需求的過程，而不是生產產品的過程，這一觀點對所有商業人士都至關重要。一個行業始於客戶及其需求，而不是專利、原材料或者銷售技巧。有了客戶的需求後，行業要以倒推的方式展開業務過程。
“首先要關心的是如何讓客戶滿意，然後再倒推到產品制造；通過這種產品，客戶可以得到部分滿意。而這些產品是如何制造的，客戶並不關心，因此制造、加工等具體形式不能被視為行業的關鍵部分。後，行業再倒推到尋找制造產品所需的原材料。”
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在我們的交談中，杜國楹至少問過三次下面這個問題：如果我們的談話是一個產品的話，這個產品的核心價值點是什麼？
所有人都希望自己的產品賣得好。因此，每次他出去參加公開的活動或者講課，無論是在黑馬實驗室的課堂上，還是接受企業家馮侖的邀請外出講課時，下面提問的創業者，都經常會拿出自己正在做的產品的廣告語來問他，這是不是一句好的廣告語。
一個可以參考的判斷標準是：客戶認不認，你的同事會不會用，以及對手“恨不恨”。再或者，可以從定位理論中尋找靈感。比如，裡斯和特勞特 說，如果你做得很好，那一定要讓人知道。所以，我們經常能看到“銷量遙遙領先”和“行業領導者”這樣的詞語。
狹義的市場營銷仍然是大家感興趣的點。畢竟，絕大多數產品的生產者，都為自己的產品自豪。因此，如果產品在市場上受到的認可沒有達到預期，大家就會歸因於自己不擅長做營銷，或者歸因於對手過於擅長做營銷。隻有極少數人會去思考：是不是因為產品本身並沒有找到用戶的需求點，或者產品提供的用戶價值並不足以讓用戶掏錢購買。
這當然是我們的談話應該交付給你的一個價值點。在做完了五個爆款產品的從0到1之後，杜國楹和他的團隊確實已經有了一套該如何去打廣告的方法論。這套方法論包括廣告的內容應該是什麼樣子的、怎麼去測試內容創意的有效性，以及如何做大規模的投放以降低媒介的成本。
除此之外，我覺得至少還有三個轉折或者說反差。
個反差是，盡管無論是正面的還是負面的評價，都把杜國楹視為一個營銷高手，但是正如經典的市場營銷理論所講的那樣，狹義的廣告和推銷，隻是營銷的一個小小的部分，更加重要的是生產出能夠滿足用戶需求的產品。
在杜國楹看來，這纔是他被人推崇的廣告營銷背後的東西。用他自己的話說，“產品是1，營銷是0”。如果產品不能為用戶創造價值，再高明的推銷術也不能持久地勸說人們購買產品。用戶淨推薦值——即用戶是否會把你的產品推薦給其他人，以及復購率——用戶是否會產生重復購買行為，就是衡量你的產品是否創造出了足夠用戶價值的指標。
杜國楹所謂的產品“倒做”，其實強調的就是如何去發現用戶尚未被滿足的需求，並且嘗試去提供一套解決方案。
因此，杜國楹強調自己的產品經理身份，雖然可能是想要擺脫身上的營銷標簽，但也並不是沒有道理。
第二個反差是，無論是批評他的還是贊賞他的人，都把杜國楹成功創造出五個爆款產品視為一項成就。但是，如果了解了他的連續創業經歷，你就會發現，他隻是用下一次的成功來掩飾上一次的不成功或者半途而廢。
沃倫·巴菲特喜歡說，人生就像滾雪球，重要的是找到厚厚的雪和長長的坡。不過，這種情況其實發生得很少。更多人遇到的情況更像巴菲特的搭檔、同樣有智慧的查理·芒格所說：如果你發現自己已經在坑裡，那至少別繼續往下挖了。你應該做的是，想辦法脫身，然後去找屬於自己的雪道。
從另外一個角度，你也可以把杜國楹不斷轉換賽道，看成一個人不斷尋找自己想要的東西的過程。
次創業做背背佳時，他迅速獲得了一筆在當時看來算得上巨大的財富，足以讓一個年輕人獲得強烈的快感。
遇到次重大的、足以把一個人壓垮的挫折時，他想得多的是，要把欠下的400債務還清，然後遠離這樣的風險和壓力，去專心做自己喜歡做的事情。在這種情況下，他把背背佳和好記星賣給了上市公司橡果國際。
離開橡果國際，是因為他發現，當上市公司面對業績和利潤的壓力時，他並不能如願地專注在產品上，反而會面對產品研發費用縮減的情況。這次經歷可能讓他意識到，還是應該把命運掌握在自己的手中。然後他再次創業，做了第三個產品E人E本。結果在平板電腦這個賽道，他要面對的卻是先後入場的巨頭的碾壓。這不是他的賽道。再一次放棄之後，他希望能夠找到一件可以讓自己持續做30年的事情，而不是一次一次地重復從0到1的過程。
然後，他再一次成功地走完了從0到1的這段路。標志性事件是小罐茶宣布2018年全年的零售額超過20個億。接下來，他要走的就是他之前沒有走過的路了：產品持續迭代，以滿足善變的消費者——用亞馬遜創始人貝佐斯的話說，用戶會持續忠誠，直到你的競爭對手提供更好的產品和服務；團隊要持續去尋找新的產品品類，以滿足公司這個怪獸的增長需求；而作為創始人，你要學習去管理越來越大的團隊和越來越復雜的業務。
與此同時，他還要跟過去的自己搏鬥。用他的話說，如果別人用他過去創造的幾個產品來攻擊他是在收智商稅或者忽悠，“我也不能否認說我沒做過那幾個產品”。
接下來還有第三個反差。當他2012年決定進入茶行業的時候，甚至當小罐茶宣布2018年零售額超過的時候，消費還沒有被資本捧成像今天這麼火熱的一個賽道。當他努力證明自己可以在這個行業持續不斷地做下去時，一群優秀的創業者已經湧入消費領域。他們或者更加年輕，因此對年輕用戶的喜好更為了解；或者更加熟悉互聯網和資本，因此可以把來自其他領域的不同思路和打法用到消費行業。杜國楹過往的產品和營銷打法，是否還能適用？
這是他要用實踐去回答的問題。這也是隻有作為玩家繼續停留在這個賽場中纔會踫到的問題。
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我跟杜國楹次見面是在我的朋友張剛組織的一次飯局上。在這樣的社交場合，他比我以為的要安靜和謙遜，幾乎隻有在問到他問題時，他纔會回答幾句。他當然知道自己身上的爭議以及其他人對他的好奇，不過他似乎並不急於辯解。
在那之後，我們先後又見了三次面。次見面時，他熱情地向我展示他的公司正在研發的瓶裝飲料，一款把咖啡和茶融合到一起的提神飲料，然後向我介紹他接下來雄心勃勃想要進入的新的賽道：屬於快消品的瓶裝飲料；類似於雀巢膠囊咖啡機的茶飲機；一個線下的新式茶館，他想要在咖啡館和老茶館之間找到一條路線；針對年輕人日常飲用的生活茶；以及以消費為主的年份茶。
接下來是兩次正式的訪問。次訪談更加橫向，我們討論了他的幾次創業經歷和他自己隨著時間而發生的變化和迭代；第二次訪談則更加縱向，我試圖通過一個更加具體的案例，也就是他做小罐茶的經歷，來理解他的方法論。
下面就是我們的談話。
